民營企業(yè)企業(yè)文化管理現(xiàn)狀VIP

1、營企業(yè)文化管理現(xiàn)狀摘自：中國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究院網(wǎng)站當(dāng)眾多國營企業(yè)陷入各種困境而苦苦掙扎的時候，我國的民營企業(yè)卻以一種超乎尋常的速度令人驚異的發(fā)展著，前幾年還讓人看不上眼的小企業(yè)，不知不覺就會成長為令人咋舌的大公司，如深圳華為、武漢紅桃K、珠海巨人集團(tuán)、江蘇的隆力奇生物科技股份有限公司。從權(quán)威資料來看，我國的民營企業(yè)，僅1998年，其從業(yè)人員有6114萬人，注冊資金3100億元，年創(chuàng)產(chǎn)值5960億元，營業(yè)收入175萬億元，同年出口創(chuàng)匯折合人民市210億元，繳納稅金超過700億元人民幣，增加就業(yè)人員310萬人，它已成為推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的一支重要力量?？隙駹I企業(yè)取得的成績的同時，我們

2、也不能不正視其發(fā)展中存在的問題。當(dāng)前，中國較大型民營企業(yè)的波動乃至“短命”現(xiàn)象，已成為一個引人注目的社會問題。珠海巨人風(fēng)波，沈陽飛龍閉門思過，濟(jì)南三株官司危機(jī)，廣東太陽神日落西山，愛多的退出，等等。于是有人驚呼，中國的民營企業(yè)究竟是怎么了？為何“流星多，恒星少”？為何“大起大落”如此頻繁？更有人斷言，中國的民營企業(yè)是“盆景企業(yè)”，“像一棵長不大的小老樹”！造成這一現(xiàn)象的原因是多方面的，如民營企業(yè)缺少公平競爭的環(huán)境，融資渠道不暢，技術(shù)勢力薄弱，人才匱乏等等，但關(guān)鍵是對現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)不夠重視，沒有充分認(rèn)識到加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性，工作相對薄弱，導(dǎo)致許多民營企業(yè)至今沒有建立健全的行之有效的，能

3、維持并推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)文化的存在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，健康積極的企業(yè)文化能對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到非常重要的作用，想麥當(dāng)勞的“Q，S，C+V”精神，通用電器公司的“勇創(chuàng)一流，大膽創(chuàng)新?！盜BM的“尊重、服務(wù)、卓越”等，無不為企業(yè)的績效增長或輝煌業(yè)績提供強(qiáng)有力的精神動力。而我國民營企業(yè)在企業(yè)文化管理方面還存在如下一些問題和不足：1、 企業(yè)文化管理還是自發(fā)的，層次低級大多數(shù)民營企業(yè)，還處在自發(fā)的企業(yè)文化管理階段。除了少數(shù)民營企業(yè)已進(jìn)入自覺推行企業(yè)文化管理的階段外，大多數(shù)民營企業(yè)對認(rèn)真推行企業(yè)文化管理，還不太在意或心有余而力不足。現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理念，許多是長期經(jīng)營中

4、自發(fā)地?zé)o意識積累形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗(yàn)色彩，零碎而不穩(wěn)定。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、經(jīng)營使命、經(jīng)營價值觀等，但往往帶有一般性、模仿性，缺乏個性和適應(yīng)性，很難實(shí)行或者并不打算下大功夫?qū)嵭小６嬲龑?shí)行的則是老板長期自發(fā)形成的價值理念，它們的推行和對企業(yè)經(jīng)營管理的主宰，大大地降低了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從我國近年的情況看，民營企業(yè)文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導(dǎo)型和境界追求型四種。目前絕大多數(shù)民營企業(yè)文化屬于第一、二種類型，第三種類型較少，第四種類型則更少。不少民營企業(yè)，其經(jīng)營管理層由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成，越是遠(yuǎn)離中心大城市，這種特征越是突出。血緣必然帶來非理性的情緣。企業(yè)內(nèi)更注重

5、鄉(xiāng)親、熟人、朋友的感情聯(lián)絡(luò)。人與人的關(guān)系往往罩上一層溫情脈脈的面紗，使經(jīng)營管理只有非理性特征和落后性特征，妨礙經(jīng)營管理的問題往往長期存在，并且日益加劇而得不到解決。有的民營企業(yè)內(nèi)，人與人之間不管是否有血緣關(guān)系，其互相稱謂往往均用血緣稱謂，形成一種類血緣關(guān)系。人際關(guān)系看似親密，實(shí)則隱藏這樣那樣的矛盾而得不到解決，使企業(yè)缺乏理性運(yùn)行的真實(shí)法則，企業(yè)管理制度形同虛設(shè)，這大大影響了民營企業(yè)的管理效率。2、 企業(yè)主文化代替企業(yè)文化民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，很少注意自己的企業(yè)文化的建設(shè)，由于大多數(shù)民營企業(yè)采用家族制，在企業(yè)經(jīng)營中，家族色彩比較濃厚，突出表現(xiàn)為把“家文化”強(qiáng)行植入企業(yè)，企業(yè)成員按照等級輩分進(jìn)行排序

6、，家族成員占據(jù)企業(yè)管理的高級職位，而且在人員的任用上實(shí)行“近親繁殖”，企業(yè)外人員很難融入企業(yè)，這就影響了職工的積極性以及對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。而且在民營企業(yè)里，企業(yè)家往往把企業(yè)作為自己的私有財產(chǎn)，家族的利益重于企業(yè)的利益，當(dāng)家族組織和企業(yè)利益發(fā)生沖突時，企業(yè)家就會不惜犧牲企業(yè)利益來滿足家族的意愿。大多數(shù)民營企業(yè)的建立都是創(chuàng)始人立下了汗馬功勞，企業(yè)的經(jīng)營行為深深的打上了企業(yè)家的烙印。海爾的張瑞敏、海信的周厚健、三聯(lián)的張繼升、聯(lián)想的柳傳志、五糧液的王國春和長虹的倪潤峰，可以說這些企業(yè)文化就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化，國有企業(yè)的文化建設(shè)尚且如此，何況民營企業(yè)。有些民營企業(yè)主在企業(yè)成功成長起來后，依然依靠當(dāng)

7、初創(chuàng)業(yè)時的作風(fēng)，出來企業(yè)中的問題，沒有把企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成功經(jīng)歷上升為企業(yè)文化。有的企業(yè)僅僅把個人創(chuàng)業(yè)時的英雄事跡作為典范在職工中提倡，這只會使員工產(chǎn)生對企業(yè)家的個人崇拜而不能產(chǎn)生激勵作用。這種現(xiàn)象在民營企業(yè)中比較普遍。然而，許多企業(yè)家的理念與價值觀卻只限于經(jīng)濟(jì)方面。如，只有較低層次的經(jīng)濟(jì)理念、經(jīng)濟(jì)價值觀，他們關(guān)心的只是他們的利潤，忽略企業(yè)的文化建設(shè)，不太重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等戰(zhàn)略問題。3、 企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有深刻的內(nèi)涵近些年，也有很多民營企業(yè)搞企業(yè)文化建設(shè)，有企業(yè)模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，如熱衷于搞文藝活動、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志，有些企業(yè)還直接請廣告公司做VI形象設(shè)計(jì)

8、，認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。這些固然都是塑造企業(yè)文化的一般做法，但是，由于有些企業(yè)只注重了企業(yè)文化建設(shè)的形式，而忽視了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵，結(jié)果沒有堅(jiān)持多長的時間，收效也甚微。根據(jù)企業(yè)文化權(quán)威愛得加沙因所劃分的層次，企業(yè)文化活動和企業(yè)VI形象設(shè)計(jì)都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工通過教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人及其創(chuàng)業(yè)集體在社會化過程中形成的價值觀和世界觀，以及形成的經(jīng)營理念，然后將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企

9、業(yè)文化。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，是難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展也產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響，有企業(yè)的核心價值觀要深入員工內(nèi)心，得到員工的支持和認(rèn)同才能發(fā)揮作用。4、 民營企業(yè)文化過分多元化我國很多民營企業(yè)的文化過分多元化化，無法形成合力。一個企業(yè)不可能只有一種文化，它的文化不可避免帶有多元性。但是，企業(yè)必須形成主導(dǎo)文化來統(tǒng)率多元文化，使多元文化在主導(dǎo)文化統(tǒng)率下，形成一種有利于經(jīng)營管理的積極合力。民營企業(yè)的多元化文化，可能產(chǎn)生于不同部門、不同的分廠或子公司；可能產(chǎn)生于不同的員工群體。民營企業(yè)文化多元化特征表現(xiàn)為：文化的多元化與紊亂化結(jié)合

10、，使亞文化之間互相排斥、矛盾、抵制，難以形成合力，降低了企業(yè)的凝聚力；積極的主導(dǎo)文化難以從諸多亞文化中產(chǎn)生；即便是老板的唯意志文化占據(jù)主導(dǎo)，實(shí)質(zhì)上也難真正統(tǒng)率形形色色的亞文化，只是表面的、形式的統(tǒng)率。許多民營企業(yè)無積極的主導(dǎo)企業(yè)文化統(tǒng)率多元文化，是民營企業(yè)經(jīng)營效率低的重要原因。5、 民營企業(yè)文化缺少個性化現(xiàn)在的民營企業(yè)文化，很多帶有雷同性，沒有突出自己鮮明的個性特色，這樣的企業(yè)文化是沒有生命力。企業(yè)文化是某一特定文化背景下產(chǎn)生的獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合時尚的標(biāo)語。每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，