漢斯公司的財務(wù)控制制度

1、精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有漢斯公司的財務(wù)控制制度漢斯公司是總部設(shè)在德國的大型包裝品供應(yīng)商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業(yè)務(wù)遍及西歐各國。歐洲經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程使公司可以自由地從事跨國業(yè)務(wù)。出于降低信息和運輸成本、占領(lǐng)市場、適應(yīng)各國不同稅收政策等考慮，公司采用了在各國商業(yè)中心城市分別設(shè)廠，由一個執(zhí)行部集中管理一國境內(nèi)各工廠生產(chǎn)經(jīng)營的組織和管理方式。由于各工廠資產(chǎn)和客戶（即收益來源）的地區(qū)對應(yīng)性良好，公司決定將每個工廠都作為一個利潤中心，采用總部一執(zhí)行部一工廠兩層次、三級別的財務(wù)控制方式。一、做法簡介各工廠作為利潤中心，獨立地

2、進(jìn)行生產(chǎn)、銷售及相關(guān)活動。公司對它們的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面。預(yù)算審批是指各工廠的各項預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重工廠意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各工廠的業(yè)務(wù)情況，并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。費用報告的格式如下表：其中，費用按制造費用、管理費用、銷售費用等項目進(jìn)行核算。偏離分析及相應(yīng)措施機(jī)偏高額的大小而

3、由不同層級決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執(zhí)行部提出相應(yīng)意見，較大的由執(zhí)行部作出決定、總部提出相應(yīng)意見；額度大小的標(biāo)準(zhǔn)依費用項目的不同而有所差別。顧客利潤分析報告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經(jīng)營所獲得的利潤為準(zhǔn)，其對每一位客戶的報告格式如下表：其中，產(chǎn)品類型和批量是為了了解客戶的主要需求，批量固定成本是指生產(chǎn)的準(zhǔn)備成本和運輸成本等，按時交貨率和產(chǎn)品質(zhì)量評級從客戶處取得。針對每個客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報告將記載最大的10位客戶的營業(yè)利潤占總營業(yè)利潤的百分比。由此，公司可以掌握各工廠的成本發(fā)生與利潤取得情況，以便有針對性地加以控制；同時也掌握了其主要

4、客戶的結(jié)構(gòu)和需求情況，以便實時調(diào)整生產(chǎn)以適應(yīng)市場變化。根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較，其格式如下：其中，去年同期排序反映了該執(zhí)行部去年同期在營業(yè)利潤排序中的位置。比較的主要目的，是考察各執(zhí)行部的預(yù)算完成情況和其自身的市場地位變化。漢斯公司的財務(wù)控制制度具有以下兩個

5、特點：第一，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的巧妙結(jié)合，散而不亂，統(tǒng)而不死。各工廠直接面對客戶，能夠迅速地根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓鞒鼋?jīng)營調(diào)整；作為利潤中心，其決策權(quán)相對獨立，避免了集權(quán)形式下信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞可能給企業(yè)帶來的決策延誤，分權(quán)經(jīng)營具有反應(yīng)的適時性和靈活性。公司通過預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會，使得各工廠的經(jīng)營處于公司總部的控制之下，相互間可以共享資源、協(xié)調(diào)行動，以發(fā)揮企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。其中，執(zhí)行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內(nèi)各工廠的大部分相關(guān)事務(wù)，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負(fù)擔(dān)；同時，相對于公司總部來說，它對于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規(guī)，因而決策更有

6、針對性，實施更快捷。另外，協(xié)調(diào)會對防止預(yù)算的僵化、提高公司的反應(yīng)靈活性也起到了關(guān)鍵性作用。第二，內(nèi)部報告的內(nèi)容突破了傳統(tǒng)財務(wù)會計數(shù)據(jù)的范圍，將財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。在顧客利潤分析報告中，引入了產(chǎn)品類型、按時交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量評級等反映顧客需要及滿意程度的非財務(wù)指標(biāo)；在費用報告中也加入了偏離分析、改進(jìn)措施及相應(yīng)意見等內(nèi)部程序和業(yè)務(wù)測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標(biāo)的同時要兼顧顧客需要（服務(wù)的時效、質(zhì)量）和內(nèi)部組織運行等業(yè)務(wù)目標(biāo)；既防止了短期行為，又提高了企業(yè)的綜合競爭力。財務(wù)指標(biāo)離開了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)將只是數(shù)字的抽象，并且可能對工廠行為產(chǎn)生誤導(dǎo)；只有將兩者有機(jī)地結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮財務(wù)指標(biāo)

7、應(yīng)有的作用。實踐證明，漢斯公司的財務(wù)控制制度是切實有效的。其下屬工廠在各自所處的商業(yè)中心城市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從繁瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大籌資投資等工作，公司內(nèi)部的資源在科學(xué)地調(diào)配下發(fā)揮了最大的潛能。二、分析與思考只要分權(quán)就會存在相應(yīng)的控制問題。漢斯公司的財務(wù)控制制度適用于下級單位可作為利潤中心的集團(tuán)公司。對于下級單位不能作為利潤中心的，采用該項制度則須在建立預(yù)算和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時明確各下級單位作為責(zé)任中心的權(quán)利與職責(zé)，其內(nèi)部報告的內(nèi)容也需作相應(yīng)的調(diào)整。在財務(wù)控制制度的實施中，需要注意以

8、下兩個問題：一是內(nèi)部報告的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)真實可靠。內(nèi)部報告作為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的主要手段，應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理決策，其數(shù)據(jù)取得和確認(rèn)的口徑可以與一般意義上的財務(wù)數(shù)據(jù)不同。內(nèi)部報告的數(shù)據(jù)雖然不對外報送，仍須嚴(yán)肅對待，否則將會使企業(yè)財務(wù)控制流于形式，起不到相應(yīng)的作用。二是協(xié)調(diào)會的決策應(yīng)基于內(nèi)部報告和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作出。如果內(nèi)部資源的分配不是基于以上標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)各分公司經(jīng)理的談判能力來作出，則即使內(nèi)部報告真實可靠也不能完全達(dá)成企業(yè)財務(wù)控制的目標(biāo)。當(dāng)然，各分公司之間的協(xié)調(diào)是必要的，這有助于理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系；發(fā)揮組織的協(xié)同效應(yīng)；但不能因此而取消財務(wù)控制制度在絕大多數(shù)情況下的權(quán)威性，否則制度將形同虛設(shè)。漢斯公司

9、的財務(wù)控制制度，也給我們帶來了如下的啟示：第一，企業(yè)內(nèi)部報告的形式與內(nèi)容，與企業(yè)內(nèi)部組織和管理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。分散經(jīng)營條件下根據(jù)計量各下屬單位產(chǎn)出的難易程度及賦予其管理人員決策權(quán)的大小，可將企業(yè)內(nèi)部組織劃為成本中心、收入中心、投資中心、利潤中心等。在適用漢斯公司的財務(wù)控制制度時，其內(nèi)部報告的內(nèi)容，將不僅僅是針對成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的比較或是針對收入中心的銷售收入及邊際貢獻(xiàn)等簡單形式，而是如前文所述的復(fù)雜形式。從企業(yè)風(fēng)險和收益的主要來源看，可將利潤中心分為產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)事業(yè)部兩種，其內(nèi)部報告的呈報基礎(chǔ)也有所不同，漢斯公司采用的是地區(qū)事業(yè)部的呈報基礎(chǔ)。另外，如果公司的業(yè)務(wù)量并不很大或已建立了內(nèi)部計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，則可以撤銷執(zhí)行部，實行總部一一工廠的直接管理，使公司結(jié)構(gòu)更加扁平化，能夠更靈活迅速地對市場變化作出反應(yīng)。第二，財務(wù)控制只完成了企業(yè)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。財務(wù)控制為企業(yè)控制提供了基本的信息資料。它以利潤為目標(biāo)，關(guān)心成本收益等短期可量度的財務(wù)信息，可按照固定的程序相對穩(wěn)定地進(jìn)行，但有時可能會因過于注重財務(wù)結(jié)果而鼓勵短期行為。