最新論以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式

1、具體說來，“以結(jié)果導(dǎo)向”有以下幾層含義：1以達(dá)成目標(biāo)為原則，不為困難所阻撓。2以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。3在目標(biāo)面前沒有體諒和憐憫可言，全部的結(jié)果只有一個：是，或者非！4在具體的目標(biāo)和結(jié)果面前，沒有感情、沒有心情可言，只有：成功，或者失敗！5在工作和目標(biāo)面前，沒有“人性”可言，由于客觀世界是沒有“人性”可言的，因此再大的困難也要“拼”！ 6你的事情沒有做成，那就“走人吧！”憐憫有什么用？你需要“憐憫”做什么？一個老板找不到訂單怎么辦？他可以去對誰哭嗎？7“管理不講情”，對部下的體諒最終不過是遷就而已。8在客觀的困難和特別那邊，你可以有一千個理由、一萬個緣由、十萬個無能為力、百萬個盡心盡

2、力，可是在結(jié)果面前來講，卻只有一個簡潔的結(jié)果：貨要按時出還是不要按時出？    9在結(jié)果導(dǎo)向面前，我們經(jīng)常不得不“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”，我們不會輕易放棄，由于放棄就意味著投降。10事情沒有搞定便表示你的產(chǎn)品沒有賣出去，你也就沒有“營業(yè)額”，莫非你可以下班了嗎？產(chǎn)品沒有賣出去便沒有錢，那你下班回家靠什么吃飯？11不要用你的判定攔住了你的去路。一位選購員告知他的主管說某個零件來不及供貨，該怎么辦？主管問他電話聯(lián)系過沒有，他說“沒有?！比缓笥盅a(bǔ)充說“就是聯(lián)系，廠商也沒那么快的！”他這是在用自己的判定去攔住自己的路。    12. 要有一個明確的目標(biāo) 很多公司的主管讓

3、自己的上司感到不放心，就是由于缺乏結(jié)果導(dǎo)向意識。結(jié)果導(dǎo)向的一大要素就是要有一個目標(biāo)在，最好能將這個目標(biāo)寫成書面的一個承諾，寫成書面的一個結(jié)果。這種做法體現(xiàn)了管理者對自身的一種比較嚴(yán)格的要求，就算不能在預(yù)定時間完成目標(biāo)，至少可以一目了然地看到差距。這樣的做法會令上司多幾分信任。目前很多的廣告聘請就做到了“要有一個目標(biāo)”，很多企業(yè)已經(jīng)很明確地提出要聘請結(jié)果導(dǎo)向型的管理人員。有的是單獨(dú)的一條結(jié)果導(dǎo)向，有的則是要求具備結(jié)果導(dǎo)向的觀念或者做事風(fēng)格，這就說明結(jié)果導(dǎo)向這個要求已經(jīng)成為很多企業(yè)的一個基本的要求了。當(dāng)你向手下交待一項工作的時候，他可能經(jīng)常不知從何做起，對于最終要達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)，也不明確?！?/p>

4、要有一個明確的目標(biāo)”的意思就是要你把你的整體的目標(biāo)分降落實為你的某位部屬的一個具體的目標(biāo)。若干個手下的多個目標(biāo)實現(xiàn)了，你的目標(biāo)也就達(dá)成了?！耙粋€目標(biāo)”中的這個“目標(biāo)”未必就只是一個指標(biāo)，而是可以為多個具體的指標(biāo)和參數(shù)。簡潔化地想像，我們會以為，把整體目標(biāo)化解為若干個小的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是很正常、平凡的常理之中的事，其實未必如此。有的領(lǐng)導(dǎo)向手下交待一項工作，經(jīng)常格外不具體，目標(biāo)不明確，方向也不愿定他可能只是按自己的理解以為很簡潔，但卻可能并未將自己的理解真正表達(dá)出來。“要有一個明確的目標(biāo)”要求把你的目標(biāo)表達(dá)成為一個很明確、具體、可操作的目標(biāo)，這樣，手下才能執(zhí)行你的旨意。也就是說，你的管理不能太抽象，不能

5、是個籠統(tǒng)的方向，而應(yīng)當(dāng)是具體的、與手下現(xiàn)有的觀念、管理現(xiàn)狀相結(jié)合的、有共同語言的具體目標(biāo)?！耙幸粋€明確的目標(biāo)”的另一個意思是：雖然以目前狀況和現(xiàn)實來理解，這個目標(biāo)是難以想像、不行思議的，但是你必需有一個目標(biāo)這個目標(biāo)可以給工作指明方向，指明評定指標(biāo)和評核的標(biāo)準(zhǔn)。于是，當(dāng)手下埋怨你的想法、你的囑咐難以達(dá)到時，你可以告知他：“要有一個目標(biāo)，你的工作總得有個目標(biāo)和方向。我所說的莫非不正是你的工作早晚要達(dá)到的方向嗎？” 作為一個主管，當(dāng)你讓部下“有了一個明確目標(biāo)”之后，你才算真正讓他們知道了其工作的中心任務(wù)和重點(diǎn)，真正理解了你的支配和囑咐。    案例：目標(biāo)設(shè)定舉例研發(fā)：新產(chǎn)品件數(shù)

6、或新產(chǎn)品貢獻(xiàn)度。    個人人事：人員流淌或離職率。    產(chǎn)量：日、周、月產(chǎn)量。銷售：銷售額或市場占有率。    效率：日、周、月效率。生產(chǎn)：產(chǎn)量或交期達(dá)成率。    達(dá)成率：月度達(dá)成率。品質(zhì)：不良率或品質(zhì)成本。教育訓(xùn)練：人員訓(xùn)練方案。    13. 動起來再說做主管的人，有時不能只求完善，很多事情就是趕鴨子上架，先讓整個項目動起來再說。比如一個項目主管負(fù)責(zé)一個組裝的項目，假設(shè)某個地方還缺少某樣?xùn)|西，在這種狀況下，語言描述哪里缺了什么東西是很難說明問題的，最好通過結(jié)果導(dǎo)向，直接來安排、組裝，完

7、整演示一遍。很多項目都接受實實在在的試用版演示這一方式，實際上這也是結(jié)果導(dǎo)向的一種思維方式。    14. 先保60分：不求完善做了很多，但是現(xiàn)在還缺一點(diǎn)點(diǎn)沒有做，那么即使你已經(jīng)完成了99%都等于無效，由于你要的結(jié)果還等于零。沒有一項沒做，也就是全都做了這才叫結(jié)果，這也是從結(jié)果角度來考慮的。在這個時候要“先保60分，不求完善”。很多管理干部對于這一點(diǎn)還做得不好，特殊是在外資企業(yè)講究效率的環(huán)境下，很多時候按時拿出結(jié)果，比拖延時間拿出一個更好的、所謂的完善結(jié)果來得更重要。所謂的完善，事實上它本身不行能達(dá)到完善，正所謂沒有最好，只有更好。在這種狀況下，要是再去追求完善，就等于拖延

8、了整個時間進(jìn)度，這還不如60分萬歲。當(dāng)然，這是在特定的狀況下的策略。    15. 人有預(yù)見性 人有預(yù)見性強(qiáng)調(diào)的是人對結(jié)果的一種預(yù)見，比如對于整個事情的規(guī)劃、整個進(jìn)度的把握、對自己的力量以及事情能不能做完、能不能做好的一種預(yù)見性。這種預(yù)見性本身就是個人的一種力量。所以，人有預(yù)見性就要對結(jié)果負(fù)責(zé)。人有預(yù)見性告知我們要以結(jié)果為導(dǎo)向。既然無法轉(zhuǎn)變既成事實，那么最好別說對不起，也沒有對不起。這一點(diǎn)是外企特殊強(qiáng)調(diào)的。犯錯后寫檢討書，假如檢討的是做事方法還可被接受，假如只是認(rèn)錯就毫無必要，由于老板要的是結(jié)果。知道自己不知道也是一種悟性，這種悟性能夠幫你提高預(yù)見力量，能夠讓你對結(jié)果負(fù)責(zé)。

9、成熟的人對結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人必需要有這種觀念，沒有這種觀念，肯定做不好你的事情。假如有了這種觀念，你會發(fā)覺你自己是一個有效率也就是企業(yè)所需要的那種人。 二. 以結(jié)果為導(dǎo)向的效力    1. 超越個人的權(quán)力局限     2. 克服思維困惑     3. 直接切入問題的核心            2.1. 超越個人的權(quán)力局限 結(jié)果導(dǎo)向不只是一種觀念，更主要的是它會供應(yīng)應(yīng)你一種解決麻煩問題的方法，它可以讓你超越個人的權(quán)力局限。很多管理者往往會受到自己崗位權(quán)力的局限，致使對很多事情都是

10、既不敢想，又不敢做。比如動用別的部門的人或者再投資10萬、20萬，假如懂得利用結(jié)果導(dǎo)向，這種問題就可以找到解決方法。    案例：    有些工作問題，我們感到很麻煩，于是我們會懇求上司的指導(dǎo)。可是，上司卻并不感到是大問題，三兩句話交待完畢也就了事了而此時，我們自己也好像一下子恍然大悟、茅塞頓開怪自己怎么這樣沒有思路。為什么同樣一個問題，對下屬是麻煩問題，而對上司卻是個簡潔的問題呢？由于上司可以輕易、自然地想到調(diào)動其他平行部門的力氣來解決你所面臨的問題，而你自己卻經(jīng)常遺忘了直接調(diào)用（至少，懇求支持、敦促幫忙總是可以的吧！）其他部門的力氣，這是主要緣由。其

11、次才是閱歷和權(quán)力的問題：有閱歷化解問題自然簡潔簡潔，沒有閱歷莫非不行以三思而后行？盡管你沒有權(quán)力去任意調(diào)用其他部門無權(quán)任憑轉(zhuǎn)變既有的部門間的工作分工范圍及合作方式，但你可以將你的思路超越于部門間彼此狹隘的分工，從整個公司的層面上來理解合理的體系和步驟、從而作為提案懇求上司裁定。也就是說，你對麻煩問題之對策思路，不應(yīng)受到自己既有的個人權(quán)力的束縛，只有如此，你才能提出良策，才能有效解決麻煩問題，才能成為一員大將、干將。由此可見，處理麻煩問題的方法在于：    （1）擅長以全局、上一級的眼光處理與其他部門間的關(guān)系；    （2）以有權(quán)調(diào)用一切既有的力氣（資源）

12、的氣魄胸襟來面對問題。具體戰(zhàn)術(shù)有：     （1）不要回避問題，而要面對問題、了解問題；    （2）調(diào)查爭辯問題之涉及方面；    （3）嘗試提出各種解決方案，大膽調(diào)用環(huán)境力氣；    （4）權(quán)衡、優(yōu)選試行方案，懇求上級予以支持。老板的目的是把事情做成，你的目標(biāo)也是把事情做成，這就表示二者具有同樣的目標(biāo)。以這種結(jié)果為導(dǎo)向，就可以理直氣壯地考慮如何動用資源，可以考慮是不是要不計成原來達(dá)到目的。無論如何，你是站在老板的立場來考慮問題的，這會令你有一種茅塞頓開的感覺。    案例：我有一次讓我哥哥在

13、一個抽屜里找一把鑰匙，他找了半天也沒找著。最終我親自去找，我想他那么難找，我就把東西一樣一樣拿出來，結(jié)果還沒拿幾個就已經(jīng)看到了鑰匙。有時候我們在做一件事情的時候，經(jīng)常把它想得很難。經(jīng)常會認(rèn)為“萬一這件事辦不成，那就算了”。所以很多人在做一件事情的時候，在還沒開頭做的時候就已經(jīng)想到做不成就算了，他在心理上就已經(jīng)投降了，這體現(xiàn)了結(jié)果導(dǎo)向的魔力。      2.2. 克服思維困惑 結(jié)果導(dǎo)向可以掛念我們克服很多的思維困惑。很多管理者在做一件事情的時候，經(jīng)常是一副腰都不舍得彎下去的樣子，于是會對交代給自己的工作任務(wù)產(chǎn)生困惑和畏懼心情，經(jīng)常會對老總說“這件事我做不了

14、”。其實，當(dāng)他被迫去做那件事以后，他往往會埋怨“原來要花這么大的精神做的是這么一件小事”，這個時候他選擇了一大堆理由而放棄了結(jié)果導(dǎo)向，從而令自己更加困惑。和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者習(xí)慣了以結(jié)果為工作導(dǎo)向，面對一項令他感到困難的工作，他首先想到的是結(jié)果還沒出來，確定不能自我放棄。所以，他努力追求結(jié)果，舍命攻關(guān)，對他來說，先打算攻關(guān)是第一步，等待結(jié)果只是其次步。這樣做往往會得到成功，從而也能有效削減個人的思維困惑。所以，與其困惑，不如以結(jié)果為導(dǎo)向，先去開放行動。     2.3. 直接切入問題的核心 結(jié)果導(dǎo)向在日常生活中，會讓很多人直接切入問題的

15、核心。中國有一句話叫“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。這句話往往作為貶義語來使用的，實際上它代表一個問題的兩個方面。一個方面講套路，另一個方面講結(jié)果導(dǎo)向要處理當(dāng)前的問題。有的管理者，特殊是很多剛畢業(yè)的高校生，在工作中經(jīng)常講究套路，套路多了就忘掉“兵來將擋，水來土掩”，其實從結(jié)果導(dǎo)向角度來說，頭痛就要醫(yī)頭，腳痛就要醫(yī)腳。“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”實際上涉及兩面，一方面要提高一個高度、講究一個套路（解決機(jī)制的問題），另一方面就是要“滅火”別忘了處理當(dāng)前的問題。 三. 避開以結(jié)果為導(dǎo)向的誤區(qū)   1、結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制   2、不能講人情   3、花大

16、力氣處理“小問題”   4、不能“以為”做不到      3. 1. 結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制 結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制，不能由于結(jié)果導(dǎo)向就遺忘了機(jī)制。在企業(yè)里面沒有確定的公正，即使是以結(jié)果判定公正，也會有冤假錯案。很多公司格外強(qiáng)調(diào)績效考核的公正性，但是確定無法完全公正。比如有兩個部門，一個部門是另一個部門的上一環(huán)節(jié)。假如前面部門有些事情沒做好，就會影響到后面的一個部門，但是在績效考核的過程中，對于前部門發(fā)生的管理漏洞，在評判后部門的過程中也不能被扣除，也就是說不能把前一工序的問題，作為后一工序做不好的理由。   

17、0; 3.2. 不能講人情 不允許講人情其實就是不允許1%的錯誤，由于即使是1%的錯誤也可能造成一個組織整個工作的停頓。結(jié)果導(dǎo)向拒絕講人情，否則任何理由都有可能消滅。所以，從結(jié)果面來說，外資企業(yè)是不接受任何理由的。以美國的通用為例，它每年的考核有一個一二七法則，一二七法則就是70%的人合格、20%的人優(yōu)秀、10%的人淘汰，這就是結(jié)果導(dǎo)向。其中被淘汰的10%是強(qiáng)制執(zhí)行的，即使大家都做得很好，后面還是有個10%，這10%也要被淘汰掉。結(jié)果導(dǎo)向是不講人情的，假如講人情，就不存在結(jié)果導(dǎo)向了。外資企業(yè)不接受沒有功勞也有苦勞的說法，你可以回家和自己的家人埋怨工作很辛苦，但是在上班的時候，公司看重

18、的就是功勞而絕沒有苦勞。     3.3. 花大力氣處理“小問題” 上級主管交代我們一項小工作，我們開頭以為很簡潔，但一段時間下來才發(fā)覺那是一個難纏的老問題。結(jié)果就是這樣一個小問題，卻把我們給難住了。等到上級主管再次問起的時候，我們發(fā)覺自己竟然是如此地?zé)o能為力，于是上級主管開頭幫我們出辦法。 而當(dāng)我們觀察上級主管的“好辦法”的時候，我們才意識到：“想不到花那么大的力氣來處理這么一個小問題！”我們在此時的感慨是：“不是做不到，而是想不到！”于是想想覺得自己很冤枉。由此可見，能否恰當(dāng)判定用多大資源去面對某項工作，是你表現(xiàn)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。     3.4. 不能“以為”做不到 你自己是否“心理上已經(jīng)投降，行動上牽強(qiáng)支撐”？有很多部下、乃至我們自己，經(jīng)常會以為某些工作事項“那是不行能的”、“那怎么可能呢”，而且由著這樣一個“推斷”，他就會止步不前、放棄努力。作為一個主管，我們有我們的責(zé)任，因此我們當(dāng)然不行能那么輕易地“善罷甘休”，我們應(yīng)當(dāng)探究一下這種心態(tài)，以便對癥下藥：對部下而言，他的責(zé)任沒有我們重大，事情假如真地做不好，并沒有多大壓力，反倒可以借機(jī)休息一下，于是就算由著他的“性子”和“潛意識”，他也會傾向于說“不行”、“沒方法”。事實是，與其說事情本身有難度而不行，不如說是部下