案例：沃爾瑪戰(zhàn)略解讀

1、基于核心能力的低成本擴張基于核心能力的低成本擴張 解讀沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 諾亞方舟諾亞方舟指導老師：王利平 教授發(fā)言人： 王長斌船 員： 陳章偉 周志成 鄧鎮(zhèn)銘 李 航 戴瑩瓊 喬 玫 肖 冰 吳冬波 傅紅梅 吳 迪 內(nèi)容提要內(nèi)容提要 一、 沃爾瑪公司背景介紹二、 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程三、 零售業(yè)態(tài)發(fā)展及驅動因素四、 主要競爭者對比分析五、 沃爾瑪競爭戰(zhàn)略的邏輯分析六 、沃爾瑪?shù)奈磥碇饭颈尘敖榻B公司背景介紹WHO IS WALMART?作為全球著名的企業(yè)，沃爾瑪從來不做廣告，但卻擁有極高的知名度;它經(jīng)營的是礦泉水、餐巾紙等日用廉價商品，卻能把賣石油、汽車、飛機的超級大企業(yè)都甩在身后；它看上去

2、和高科技不沾邊，卻早在80年代已經(jīng)發(fā)射了私人衛(wèi)星；它在全球11個國家開設了5085家分店，擁有全世界最龐大的雇員隊伍（超過150萬），但是80%的都是臨時工，而且文化程度不高；作為財富500強榜首的沃爾瑪，其規(guī)模比緊隨其后的全球個大零售商（包括家樂福、麥德隆）的總和還要大；沃爾瑪不是零售業(yè)的開創(chuàng)者，但它卻將零售業(yè)做到了極 致，它努力使人們相信：生活中沒有沃爾瑪真想象！WALMART：發(fā)展大事記1962年 在阿肯色州鄉(xiāng)村開辦第一家沃爾瑪折扣商店；1970年 在阿肯色州成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市； 1975年 山姆沃爾頓引進了著名的“沃爾瑪歡

3、呼” ；1983年 在俄克拉荷馬州開設了第一家山姆會員商店；1987年 沃爾瑪衛(wèi)星網(wǎng)絡完成，美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)；1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè) ；1991年首家國際分店開業(yè)(墨西哥城) ；1996年8月進入中國（深圳） ；2001年年底沃爾瑪將全球的采購總部搬到了深圳；2002年沃爾瑪全球收入2445億美元 ，位登500強榜首。WALMART：遍及全球遍及全球沃爾瑪全球共5085家商店 。美國共3586家分店；沃爾瑪全球其它地區(qū) ： 墨西哥(623）加拿大(236) 巴西(144) 英國(267) 德國 (92) 中國 (38) 韓國 (15)配送中心 ：103個 員

4、工總數(shù) ：全球共有員工150多萬名，在美國的員工為120多萬名 ；全球銷售額：2003財政年度銷售額達到2,563億美元。 統(tǒng)計資料截止到：2004.05.14WALMART：全球業(yè)務組合全球業(yè)務組合折扣商店折扣商店：根植社區(qū)，強調(diào)“便利”。營業(yè)面積在3000平米左右，為社區(qū)居民提供日常所需商品。山姆會員店山姆會員店：商品種類有4000多種，商品采取大包裝方式，并以會員特惠價格向商業(yè)會員和個人會員提供，每一種商品種類經(jīng)過挑選，為會員免除挑選商品的煩惱。購物廣場：購物廣場：強調(diào)一站式購物體驗。其營業(yè)面積通常在10000平米以上，經(jīng)營品種在15000種以上。綜合性百貨商店綜合性百貨商店：針對中上層

5、消費者，裝修氣派，規(guī)模龐大，服務超級，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨具特色。WALMART：主要商品系列家庭用品，電器用品，家庭時尚用品，床上用品和浴室用品 ；體育用品，用于草坪和花園的器具，健身和健美器材；設備油漆、涂料，五金商品，家用修理設備、玩具和游戲軟件；雜貨類商品：主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料，家庭日用物品，小吃類零星食品，以及聽裝食品。 沃爾瑪是怎么樣由小到大，由弱到強一步步發(fā)展起來的？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程WALMART：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略歷程歷程60年代年代70年代年代：探索和起步期。探索和起步期。 農(nóng)村包圍城市，集中于小城鎮(zhèn)和郊區(qū)農(nóng)村包圍城市，集中于小城鎮(zhèn)和郊區(qū)。這

6、一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當長的時期內(nèi)遠離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的時候悄然長大成林。后選址在郊區(qū)的公路旁，又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。WALMART：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略歷程歷程80年90年：規(guī)模擴張階段規(guī)模擴張階段。沃爾瑪在低成本擴張的同時效率也在提高。 到1992年 沃爾瑪成為美國第一大零售商。同時，業(yè)務組合基本定型，市場基本覆蓋高、中、低檔市場。WALMART：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略歷程歷程90年年93年：信息技術在沃爾瑪?shù)玫搅四辏盒畔⒓夹g在沃爾瑪?shù)玫搅顺墒於鴱V泛的運用。成熟而廣泛的運用。 正式提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是由供應商直接將貨品運送到商店

7、。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪?shù)暮诵哪芰?。WALMART：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略歷程歷程 9499年：實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。年：實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。 1993年 沃爾瑪國際部成立。 1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店。 1995年 進入阿根廷和巴西。 1996年 通過成立合資公司進入中國， 1998年 收購21家Wertkauf，進入德國。 19951999年，國際部門營業(yè)相當驚人。1995 年15億美元，1996年37億美元，1997年50億美元，1998年75億美元，1999年122億美元。WALMART：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略歷程歷程 0003年：打造企業(yè)形象，成

8、就零售王國年：打造企業(yè)形象，成就零售王國。 2000年在財富雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5； 2001年 在財富雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3； 2002年沃爾瑪全球收入2445億美元 ，榮膺500強之首； 2003年，財富“雙冠王”，全球500強之首和全球最受尊敬的公司。沃爾瑪為什么能夠強盛？零售業(yè)態(tài)發(fā)展與驅動因素美國零售商業(yè)的種類美國零售商業(yè)的種類 百貨商店（Department Stores） 折扣商店（Discount Stores） 專業(yè)店 （Speciality Stores）類型專業(yè)店（Category Specialists） 倉儲式商店（Wholesale Cl

9、ubs） 超級購物中心（Super Centers） 美國零售業(yè)態(tài)的演變歷史美國零售業(yè)態(tài)的演變歷史 1、1955年至1975年是美國折扣店發(fā)展的黃金期，而到了1976年，這一業(yè)態(tài)已經(jīng)開始進入成熟期。2、80年代初，當沃爾瑪公司迅速的進入倉儲店業(yè)態(tài)時，幾乎所有大零售商都疾步趕上。3、倉儲式商店和折扣店是發(fā)展較快的業(yè)態(tài)，從市場占有率看，折扣店是僅次于傳統(tǒng)食品超市的零售業(yè)態(tài)。4、超級購物中心則是極具潛力的新興業(yè)態(tài)。5、90年代以來，美國發(fā)展最快的零售商業(yè)業(yè)態(tài)是類型專業(yè)店。其銷售額的年均增長普遍大于其它業(yè)態(tài)，在大型零售商銷售額中占的比例也增長極快，從1988年的4.1到1996年的10.2，增長了1.

10、5倍。美國零售業(yè)的發(fā)展趨勢美國零售業(yè)的發(fā)展趨勢 1、突出“規(guī)模經(jīng)營效益”主題 ；2、中小型零售商實行專業(yè)化經(jīng)營 ；3、大型零售企業(yè)經(jīng)營的國際化 ；4、無店鋪銷售方式特別是網(wǎng)上銷售成為 零售業(yè)新興的趨勢。零售企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的來源零售企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的來源1、降低成本獲得價格競爭優(yōu)勢;2、通過網(wǎng)絡建設獲得品牌吸引力;3、為客戶提供全方位，全過程的個性化服務和增值服務來吸引客戶并獲取利潤；4、將價值鏈延伸到上游環(huán)節(jié)，通過打造自有品牌，以折扣店的方式來延長價值鏈，擴大利潤來源。在零售行業(yè)中，所有的人都知道店鋪的在零售行業(yè)中，所有的人都知道店鋪的選址、商品的選擇、品牌形象、管理成選址、商品的選擇、品牌

11、形象、管理成本和不動產(chǎn)成本是成功的關鍵因素。本和不動產(chǎn)成本是成功的關鍵因素。在同行業(yè)內(nèi)，如果競爭對手采取同樣的在同行業(yè)內(nèi)，如果競爭對手采取同樣的競爭策略，那么最終鹿死誰手呢？競爭策略，那么最終鹿死誰手呢？主要競爭者分析主要競爭者分析從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)差距從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)差距$0$10,000$20,000$30,000$40,000$50,000$60,0001980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992西爾斯凱馬特沃瑪特競爭者分析：西爾斯簡介競爭者分析：西爾斯簡介西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業(yè)的始祖，創(chuàng)立于1886年。

12、在1992年以前，它一直保持著零售業(yè)之冠的地位。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以后，西爾斯的零售業(yè)危機四伏，到1992年就已經(jīng)為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發(fā)展，西爾斯不得不改變經(jīng)營策略，把注意力轉移到保險業(yè)、不動產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)和信用卡業(yè)，進行多角化經(jīng)營。 競爭者分析：西爾斯競爭者分析：西爾斯80年代西爾斯走下坡路的原因：年代西爾斯走下坡路的原因：商品儲運手段老化、設備陳舊、物流費用高（8VS3）商品統(tǒng)一、不適應美國消費習慣的變化非相關多元化組織官僚作風嚴重 8080年代末，沃爾瑪提出了年代末

13、，沃爾瑪提出了“天天平價天天平價”口號，而這時其口號，而這時其他的零售商都實行他的零售商都實行“部分平價部分平價”政策。政策?！安糠制絻r部分平價”會會使得顧客只買促銷的商品，同時讓顧客懷疑其他商品的使得顧客只買促銷的商品，同時讓顧客懷疑其他商品的高價。對企業(yè)而言，針對部分平價的商品商店必須加大高價。對企業(yè)而言，針對部分平價的商品商店必須加大廣告宣傳的費用，提高了運營成本。廣告宣傳的費用，提高了運營成本。業(yè)務擴張業(yè)務擴張：沃爾瑪VS凱瑪特凱馬特：凱馬特： 從1985年開始，以折扣銷售一舉成功的凱馬特開始實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，一是向專業(yè)性折價銷售（服裝、家庭用品）方向發(fā)展，二是向折價書店發(fā)展。沃爾瑪

14、：沃爾瑪： 1983年 首家山姆會員店開業(yè)(俄克拉荷馬州) 1987年 在得州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店綜合性百貨商店(HyperMart) 1988年 首家沃爾瑪購物廣場開業(yè)(華盛頓) 1991年 首家國際分店開業(yè)(墨西哥城)結果：結果：凱馬特新開的專業(yè)化商店反而削弱了其競爭力，讓對手沃爾瑪乘虛而入。價值鏈比較：沃爾瑪VS凱瑪特零售企業(yè)價值鏈采購配送終端銷售顧客供應商價值鏈比較：沃爾瑪VS凱瑪特 沃爾瑪關注產(chǎn)生能力的組織活動和業(yè)務流程，凱瑪特關注的是以產(chǎn)品為中心的SBU。 1、沃爾瑪將管理的注意力集中于支持能力的基本設施上，凱瑪特將運輸?shù)茸哉J為非核心的業(yè)務外包。 2、沃爾瑪與供應商建立

15、親密的關系時，凱瑪特在不斷地更換供應商以求得更好的價格。 3、沃爾瑪在控制店鋪的所有柜面時，凱瑪特將許多柜面出租以期賺得更多租金。關鍵績效指標比較：沃爾瑪VS凱瑪特沃爾瑪通過控制和整合業(yè)務流程，成功地將它的管理費用降低到銷售成本的16%，而凱瑪特的管理費用卻占到其銷售成本的29%。依托過站式物流管理，沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均值要低23。每1美元商品銷售額中，凱瑪特在配貨方面要花費5美分，而沃爾瑪只需1美分多點。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當天分銷的能力，而凱馬特要每4-5天分銷一次。競爭分析之結論凱馬特：著眼于在每一個環(huán)節(jié)降低成本。沃爾瑪：圍繞供應鏈管理，降低經(jīng)營總成本。善謀者謀勢，不善謀者

16、謀子!沃爾瑪成功的邏輯分析WALMART：業(yè)態(tài)組合主流零售業(yè)態(tài)折扣商店折扣商店山姆會員店山姆會員店:購物廣場購物廣場綜合商店綜合商店 搶占大市場，打造大企業(yè)！搶占大市場，打造大企業(yè)！WALMART：戰(zhàn)略選擇沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略 ： 基于核心能力的低成本擴張！基于核心能力的低成本擴張！ 戰(zhàn)略的標志：天天低價；商品的選擇范圍寬廣，很大百分比例的名牌商品；使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境；較低的營業(yè)成本；對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張；創(chuàng)新性的市場營銷；以及優(yōu)良的售后服務保證。成功的成本領先者成功的成本領先者1、價格：在他們那里有沃瑪特的家庭中，59%的家庭認為沃瑪特比凱馬特和塔吉特更好；33%的家

17、庭認為一樣好。只有4%的家庭認為沃瑪特比凱馬特和塔吉特更差當被問到沃瑪特為什么更好時，在他們所在地區(qū)開設有沃瑪特商店的被訪問者中，55%的人認為是沃瑪特更低或更優(yōu)的價格，30%的人認為是產(chǎn)品的豐富多樣；18%的人認為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。 2、利潤率： 根據(jù)2001年數(shù)據(jù)，沃爾瑪公司盡管零售價格低于其它商店，但銷售毛利率卻達到21.5%，稅后凈利潤率達到3.3，高于美國超市零售業(yè)2.2的平均利潤率。 而中國銷售額前10強的超市，平均利潤率為1.77，連鎖超市100強的平均利潤率為1.32。3、銷售收入增長率 從1962年的140萬美元，到2002年的2445億美元，年均增長35.2；到1980年的1

18、2億美元，到2002年，年均增長27.3。沃爾瑪?shù)囊?guī)模增長歷程圖沃爾瑪?shù)脑鲩L（19622002）0500000010000000150000002000000025000000300000001962 1970 1980 1990 2002年份銷售收入02000004000006000008000001000000凈利潤銷售收入（萬$）凈利潤（萬$）低成本是如何做到的？資本利潤率銷售利潤率資本利潤率銷售利潤率資本周轉率資本周轉率銷售成本進貨價格物流費用期間費用管理費用 營業(yè)成本財務費用總周轉天數(shù)存貨周轉天數(shù)商品在途時間 低成本是超越顧客期望的低成本，尤其對零售業(yè)來說，顧客服務是不可缺少的成功要

19、素。天 天天 天低低 價價顧 客顧 客服服 務務 配送 系統(tǒng)供應商 關系 管理 費用店內(nèi)裝修及選址 廣告 費用 員工 滿意關注顧客需求變化經(jīng)營模式：如何贏得顧客的心？有競爭力的顧客讓渡價值低成本的能力依托能力依托能力依托1、大規(guī)模采購2、商業(yè)布點 沃爾瑪卻總是選擇幾個地理區(qū)域的結合部進行擴張，在進入新的領域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。在現(xiàn)有的分銷中心所能涉足的200英里的范圍內(nèi)，就以20英里左右為間隔，所有的商店都被聯(lián)成群。3、出色的供應鏈管理 4、營業(yè)成本的全面控制5、依托滿意員工的顧客服務能力什么是沃爾瑪?shù)暮诵哪芰?？價值性：提供可被顧客感知的提供可被顧客感知的獨特要素；獨特要素；

20、稀缺性：為為更好的戰(zhàn)略執(zhí)行更好的戰(zhàn)略執(zhí)行影響較大；影響較大；不可替代：對手難以匹敵；對手難以匹敵；不可模仿：耗時性、耗資性、難以重復。耗時性、耗資性、難以重復。 企業(yè)核心能力有五個條件：帶不走、拆不開、偷不去、買不來、溜不掉。張維迎沃爾瑪?shù)统杀緮U張戰(zhàn)略的解讀 沃爾瑪?shù)统杀緮U張戰(zhàn)略背后是以能力的培養(yǎng)為支撐，它通過與員工、顧客和供應商建立牢固的互惠聯(lián)系而不斷成長,最終超越了競爭對手。沃爾瑪?shù)膭倮亲非髽O致的經(jīng)營理念的勝利。 這也正是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?！核心能力的價值 “為什么看起來很笨的刺猬能夠戰(zhàn)勝狐貍，只因為專心于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以失敗源于它太聰明，總想通過計謀獲得勝利”。 吉姆柯林斯

21、從優(yōu)秀到卓越 WALMART：核心能力“我們一直是在從內(nèi)向外推進，絕不會先學跑再學走” 戴維格拉斯（沃爾瑪前CEO）沃爾瑪：一只專著于能力培養(yǎng)的刺猬！回歸：為什么沃爾瑪成功了而回歸：為什么沃爾瑪成功了而凱馬特沒有？凱馬特沒有？凱馬特為什么會在長期領先后敗走麥城？凱馬特的管理層沒有意識到天天平價的必要性和顧客服務的價值嗎？即使凱馬特的多元化擴張是明顯的失誤，凱馬特真得就沒有機會了嗎？ 戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要，大多數(shù)公司的失敗不是因為戰(zhàn)略制定不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行的不好；戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難，因為快速變化的形勢和環(huán)境。構建有能力的構建有能力的組織組織資源配置資源配置制定戰(zhàn)略支持政策制定戰(zhàn)略支

22、持政策為了持續(xù)改進開創(chuàng)為了持續(xù)改進開創(chuàng)最好的策略最好的策略安裝支持系統(tǒng)安裝支持系統(tǒng)為關鍵戰(zhàn)略目標的為關鍵戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)設立獎勵實現(xiàn)設立獎勵進行戰(zhàn)略領導進行戰(zhàn)略領導組織文化與戰(zhàn)略相組織文化與戰(zhàn)略相匹配匹配戰(zhàn)略實施者的行戰(zhàn)略實施者的行動日程動日程戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的八個組成要素獨一無二競爭力和能力的力量獨一無二競爭力和能力的力量當要當要制定制定超越競爭對手超越競爭對手的卓越戰(zhàn)略非的卓越戰(zhàn)略非常困難常困難時時. . . . . . 成為成為行業(yè)領導行業(yè)領導的最佳途徑是的最佳途徑是用用卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行來打敗對手來打敗對手!構建對手難以匹敵的構建對手難以匹敵的競爭力和能力競爭力和能力是戰(zhàn)勝他們的

23、是戰(zhàn)勝他們的最佳途徑之一最佳途徑之一! WALMART：核心能力的四大支柱：核心能力的四大支柱供應鏈管理獎酬機制顧客服務公司文化力能心核價平天天核心能力的構建我們的理解：我們的理解：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ξ譅柆數(shù)暮诵母偁幜匆云髽I(yè)特有的強有力的企業(yè)文化為基石，依托卓越的供應鏈管理來降低企業(yè)總成本，得到充分激勵和培訓的員工來為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，貫徹天天低價的經(jīng)營理念，超越顧客的期望，從而吸引并贏得顧客忠誠的能力！沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ何譅柆數(shù)暮诵哪芰Γ航档推髽I(yè)總成本，超越顧客期望的服務！降低企業(yè)總成本，超越顧客期望的服務！支柱之一：卓越的供應鏈管理（一）整頓供應鏈結構：剔除中間商從一開始山姆就總是設法

24、直接從制造商處進貨。他認為，只有那些真正有助于提高本公司采購效率，或降低采購成本的中間商，才應付給合理的傭金，否則最好繞過它們直接向制造商采購。80年代早期，沃爾瑪曾采取一項政策，要求從交易中剔除銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%6%，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)。80年代中期，沃爾瑪同寶潔公司建立了產(chǎn)銷同盟。1991年，沃爾瑪向其供應商發(fā)布公開宣言，要求此后同供應商之間全面實施單環(huán)節(jié)的直接交易制度。支柱之一：卓越的供應鏈管理（二）信息支持系統(tǒng)的構建1977年，沃爾瑪完成其計算機網(wǎng)絡配置，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨發(fā)貨送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。

25、1981年，沃爾瑪開始利用商品條形碼和電子掃描儀實現(xiàn)存貨自動控制。1985年，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換技術（EDI）與供貨商建立自動訂貨系統(tǒng)。 80年代初，為提高數(shù)據(jù)處理速度，與休斯公司合作，耗資2400萬美元制造一顆衛(wèi)星。1983年，衛(wèi)星升空。 1988年企業(yè)衛(wèi)星全面投入使用，前后共耗資4億多美元。支柱之一：卓越的供應鏈管理 衛(wèi)星系統(tǒng)能做什么？衛(wèi)星系統(tǒng)能做什么？1、每天直接向幾千家供應商供應商傳輸銷售點的數(shù)據(jù)，確保定單能在幾小時內(nèi)流進、整合與執(zhí)行。2、裝備先進的電視會議系統(tǒng)。這裝備先進的電視會議系統(tǒng)。這將所有的店鋪及總部連接在一起，頻繁交流賣場的信息。3、通過開發(fā)一套信用卡的授權程序，平均

26、5秒鐘就可以完成一宗授權的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結帳的服務速度可以提高25%。4、沃爾瑪不僅開發(fā)了計算機系統(tǒng)以對公司經(jīng)營的幾乎每一個方面為公司的管理層提供詳細的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃瑪特被認為是成本最低，數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。 支柱之一：卓越的供應鏈管理（三）配送系統(tǒng)的建立1. 2004年，配送中心達到103個，并且完全實現(xiàn)了自動化運行。實現(xiàn)了85%的商品由配送中心集中配送，而競爭對手只能做到50%65%。2. 沃爾瑪?shù)闹苯愚D運戰(zhàn)略直接轉運戰(zhàn)略：倉庫充當庫存的協(xié)調(diào)點，而不是庫存的儲存點。沃爾瑪利用直接轉運技術減少了所需的安全庫存，相對于行業(yè)

27、平均水平降低了3%的銷售成本。3. 保證沃爾瑪在48小時內(nèi)將商品從庫房運到商店，并以平均一周兩次的速度補充貨架，而行業(yè)的正常水平僅為兩周一次。 配送設施是公司成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。 大衛(wèi)格拉斯（CEO）支柱之一：卓越的供應鏈管理（四）從快速反應（QR）到協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CPFR）1. 1985年，快速響應系統(tǒng)開始應用。沃爾瑪通過EDI系統(tǒng)向供應商傳輸銷售時點（POS）數(shù)據(jù)，供應商以此可及時了解沃爾瑪?shù)匿N售狀況，把握商品的需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。2協(xié)同預測和連續(xù)補貨（CFAR） 在快速響應得到發(fā)展之后，沃爾瑪將其供應鏈管理進

28、一步向無縫連接轉化，在QR的基礎上實施CFAR?；陔p方一致的預測，使得企業(yè)之間的各種業(yè)務形成了緊密的結合，大大降低了預測的偏差和由此產(chǎn)生的風險。3供應鏈管理的新模式：協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CPFR） CPFR就是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，將原來屬于各企業(yè)內(nèi)務事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售計劃等）也改成由供應鏈各企業(yè)共同參與。沃爾瑪對CPFR仍在不斷地研究和探索。 支柱之二：對顧客的優(yōu)質(zhì)服務服務的五個主題：1、站在顧客的角度思考。2、賣給顧客他所需要的產(chǎn)品。3、給顧客提供貨真價實的商品。4、確保顧客愉快地購物。5、使顧客感到物超所值。

29、支柱之二：對顧客的優(yōu)質(zhì)服務細節(jié)管理細節(jié)管理1、為顧客著想，微笑服務 ；2、問候任何時候10英尺以內(nèi)的顧客；3、商場會在每周五邀請老會員喝早茶，聽取 意見；4、一站式購物新概念。支柱之二：對顧客的優(yōu)質(zhì)服務“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客?！蔽譅栴D標語：1顧客永遠是對的； 2顧容如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。 支柱之二：對顧客的優(yōu)質(zhì)服務強大的服務能力使得沃爾瑪在它的顧客中建立起了誠實和信用，而這是任何一家別的零售業(yè)巨商都望之不及的。支柱之三：獎酬機制支柱之三：獎酬機制目標：設置了一個龐大

30、的激勵系統(tǒng)，使員工更好地對顧客需求作出反應。1、利潤分享計劃 2、股票、期權計劃 3、基本補償和福利 4、銷售競賽和其它激勵措施 5、培訓系統(tǒng)6、充分暢通的信息溝通支柱之四：公司文化支柱之四：公司文化薩姆沃爾頓為公司制定的三條座右銘：“顧客是上帝”，“尊重每一個員工”，“每天追求卓越”。 這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。這幾條對我們來說都不陌生，我國很多企業(yè)也都有類似的提法。難能可貴的是，沃爾瑪公司幾十年難能可貴的是，沃爾瑪公司幾十年來一直在點點滴滴中體現(xiàn)著這些內(nèi)容。來一直在點點滴滴中體現(xiàn)著這些內(nèi)容。公司文化公司文化核心價值觀核心價值觀 1、把職員當作合作伙伴，與他們共同承擔公司的好與壞，促

31、使他們努力地超越他人并參與分紅。2、通過不斷地研究一些變化的概念這些概念是零售業(yè)變化的標志，并且測試和試驗一些新的思想，進而努力去獲取長期收益，而不只是短期收益。3、認識到成功的路上會有失敗，這種失敗是學習過程的一個組成部分，而不是一次私人的或公司的失敗。而且挑戰(zhàn)也總是很明顯的。4、在總體決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。）公司文化公司文化顧客至上顧客至上根植于沃瑪特的全體員工心目中的標準理念之一就是： 誰是第一位的？顧客 顧客是老板。沃瑪特每一次愚蠢地花掉一美元，它都是來自于我們顧客的口袋。而我們每一次節(jié)約一美元，那么我們在競爭中就可以領先一步這也一直是我們計劃要努力追求的。 薩姆

32、沃爾頓公司文化公司文化尊重員工的管理風格尊重員工的管理風格尊重個人1、家庭式的工作氣氛2、員工參與：合理化建議3、沒有職務的胸卡4、倒三角的管理理念（領導即是公仆）主管員工顧客公司文化：追求卓越沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首。沃爾瑪商店經(jīng)理說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃瑪特（ WALMART ）的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。業(yè)務擴張：核心能力的復制業(yè)務擴張：核心能力的復制地理上擴張：地理上擴張：1、從南部小鎮(zhèn)到北部大城市的跨越；2、從美洲到歐洲、亞洲 通過轉移基本的業(yè)務流程和創(chuàng)造靈活健全的流程，快速進入新的地理區(qū)域。業(yè)務組合的擴充業(yè)務組合的擴充業(yè)務組合的擴充業(yè)務組合的擴充：1、社區(qū)店2、山姆俱樂部3、購物廣場 4、綜合商店 總是能迅速抓住新的業(yè)務機遇，重復著快速滲透的市場策略?？偨Y：基于能力的競爭優(yōu)勢（一）競爭優(yōu)勢最終從哪里來？（一）競爭優(yōu)勢最終從哪里來？公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，也不是業(yè)務流程，而是經(jīng)營哲學和經(jīng)營宗旨。競爭的成功取決于將關鍵業(yè)務流程轉換為能一直為消費者提供高價值的戰(zhàn)略能力。通過對支持性基本設施做戰(zhàn)略投資來獲得這種能力，連結并超越了傳統(tǒng)的SBU和部門。CE