工程項目管理概念

1、工程項目管理概念1 工程項目管理概論項目管理是一門新興的管理科學，是現(xiàn)代工程技術、管理理論和項目建設實施結合的產物，可以提高項目質量，縮短建設周期，節(jié)約建設資金。 項目的特征：一次性、獨特性、目標的明確性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、開發(fā)與實施的漸進性。 項目管理：就是項目的管理者，在有限的資源約束下，通過項目經理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。 項目管理是一種運用系統(tǒng)理論和思想的管理方法體系，管理的對象是項目，其職能主要由項目經理執(zhí)行，對組織的資源進行計劃、組織、協(xié)調、控制，具有一定的約束條件。 項目管理的特點：是一項復雜的工作、具有

2、開創(chuàng)性(稱為創(chuàng)新管理)、需要集權領導和建立專門的項目組織、項目經理在項目管理中起著非常重要的作用。 工程項目的特征：具有明確的建設目標、具有資金（源）和時間等的限制、具有一次性和不可逆性、影響的長期性、投資的風險性、管理的復雜性。 工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調等一系列工作的總稱。 工程項目管理的特點：是一種一次性管理、是一種全過程的綜合性管理、是一種約束性強的控制管理。 工程項目管理的職能：計劃職能、組織職能（包括組織設計、組織聯(lián)系、組織運行、組織行為和組織調整）、控制職能（預先控制、現(xiàn)場控制、反饋原理）、協(xié)

3、調職能（人際關系協(xié)調、組織關系協(xié)調、供求關系協(xié)調、配合關系協(xié)調、約束關系協(xié)調）。 工程項目管理的內容：項目組織協(xié)調、合同管理、進度控制、投資控制（編制投資計劃、審核投資支出、分析投資變化情況、研究投資減少途徑、采取投資控制措施）、質量控制、風險管理、信息管理、環(huán)境保護。 工程項目建設程序是指一項工程從設想、提出到決策，經過設計、施工直到投資使用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內容之間必須遵循的先后順序、內在規(guī)律和組織制度。 工程項目建設程序劃分：項目建議書、可行性研究、報批可行性研究報告、編制設計文件、建設前期準備工作、編制建設計劃和建設年度計劃、建設實施、項目投產前的準備工作、竣工驗

4、收。 工程項目實施程序，是指施工準備、施工階段、竣工階段應遵循的有關工作步驟，包括：工程建設項目報建、開工前審計、委托建設監(jiān)理、工程建設項目招標、簽訂施工合同、辦理建設項目施工許可證、工程施工、竣工驗收、建設項目保修。2 工程項目策劃與決策工程項目策劃是指把項目建設意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。按項目建設程序可分為項目構思策劃和項目實施策劃。工程項目策劃的主要作用：明確項目系統(tǒng)的構建框架、為項目決策提供保證、全面指導項目管理工作。工程項目前期策劃的程序：工程項目構思、項目目標設計、項目的定義與定位、項目系統(tǒng)構成、策劃報告。項目可行性研究是指對某工程項

5、目在做出是否投資的決策之前，先對與該項目相關的技術、經濟、社會、環(huán)境等所有方面進行調查研究，對項目各種可能的擬建方案認真地進行技術經濟分析論證，研究項目在技術上的先進適用性，在經濟上的合理有利性和建設上的可能性，對項目建成后的經濟效益、社會效益、環(huán)境效益等進行科學的預測和評價，據(jù)此提出該項目是否應該投資建設，以及選定最佳投資建設方案等結論性意見，為項目投資決策提供依據(jù)?？尚行匝芯康闹饕饔?作為工程項目投資決策的依據(jù)，作為編制設計任務書的依據(jù)，作為籌集資金和銀行申請貸款的依據(jù)，作為與有關協(xié)作單位簽訂合同或協(xié)議的依據(jù)，作為工程項目建設的基礎資料，作為環(huán)保部門審查項目對環(huán)境影響的依據(jù)，作為項目的科

6、研試驗、機構設置、職工培訓、生產組織的依據(jù)，作為項目考核的依據(jù)。可行性研究的階段：投資機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、項目可行性研究報告的評估。可行性研究的步驟：籌劃準備、調查研究（市場、技術、經濟）、方案的制定和選擇、深入研究、編制可行性研究報告?？尚行匝芯繄蟾娴膬热荩嚎傉摚椖扛艣r、研究結果概要、存在的問題和建議）；市場需求情況和擬建規(guī)模；資源、原材料、燃料及公用設施情況；建廠條件和廠址方案；項目設計方案；環(huán)境保護；生產組織、勞動定員和人員培訓；項目的實施計劃和進度要求；國民經濟評價和財務評價；綜合評價與結論、建議?？尚行匝芯康慕洕u價包括財務評價、國民經濟評價和社會評價三個層次

7、。財務評價是根據(jù)國家現(xiàn)行財稅制度和現(xiàn)行價格，分析計算擬建項目的投資、費用、盈利狀況、清償能力及外匯效果，以反映項目本身的財務可行性。國民經濟評價是從國民經濟的整體角度，運用影子價格、影子工資、影子匯率、社會折現(xiàn)率等經濟參數(shù)，分析計算項目需要國家付出的代價和對國家的貢獻，考察投資的經濟合理性和宏觀可行性。社會評價是分析工程項目對于實現(xiàn)人類發(fā)展目標，包括促進人類文明進步和環(huán)境保護所做的貢獻與影響的活動。財務評價是國民經濟評價的基礎，國民經濟評價是決定工程項目是否可行的主要依據(jù)。社會評價與國民經濟評價的區(qū)別：首先是評價的目的不同，社會評價的目的是分析工程項目對人類文明進步以及環(huán)境保護的貢獻與影響，是

8、從社會的角度衡量項目的優(yōu)劣；國民經濟評價是利用理想的影子價格替代市場價格，從比財務評價更為公正的角度衡量項目的優(yōu)劣。其次是評價的結果不同，社會評價是對項目的人文環(huán)境和自然環(huán)境的現(xiàn)實貢獻與影響的描述，其結果是將項目的可行性判斷納入更嚴格、更長遠的標準之中；國民經濟評價則是一種理想評價，評價的參數(shù)通常是理想狀態(tài)下的參數(shù)，其結果是將項目的可行性判斷納入到更為理想公正的環(huán)境下進行。再次是評價的方法和內容不同，在目前的技術條件下，社會評價由于難以量化的因素較多，只能以定性描述為主，而國民經濟評價則以定量描述為主，一般不含定性描述。社會評價的內容比國民經濟評價的內容更加廣泛。工程項目財務分析的主要內容：財

9、務盈利能力分析、清償能力分析、外匯效果分析、風險分析。財務評價的程序：收集和整理基礎數(shù)據(jù)、編制基本財務報表、財務評價指標的計算和評價、進行不確定性分析、財務評價結論。常用的基本財務報表：財務現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、資產負債表、財務外匯平衡表。財務盈利能力分析是通過計算反映項目盈利能力的評價指標來評價項目的財務盈利能力。按是否考慮貨幣的時間因素，可分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。財務盈利能力靜態(tài)指標主要有：投資回收期、投資利潤率、投資利稅率、資本金利潤率。投資回收期Pt=累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年數(shù)-1+（上年累計凈現(xiàn)金量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量）投資利潤率=（年度利潤總額或年平均利潤總

10、額/總投資）×100%投資利稅率=(年利稅總額或年平均利稅總額/項目總投資) ×100%資本金利潤率=（年利潤總額或年平均利潤總額/資本金）×100%財務盈利能力動態(tài)指標主要有：財務凈現(xiàn)值（FNPV）、財務內部收益率（FIRR）。 財務凈現(xiàn)值是指按行業(yè)的基準收益率或設定的折現(xiàn)率，將項目計算期內各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設起點的現(xiàn)值之和。 財務內部收益率是指項目在計算期內各年凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值累計等于零時的折現(xiàn)率。財務清償能力分析主要是通過計算借款償還期（Pd）、資產負債率、流動比率、速動比率等評價指標，來考察項目計算期內各年的財務狀況及償債能力。 借款償還期（Pd）=

11、借款后開始出現(xiàn)盈余年份數(shù)-開始借款年份數(shù)+（第T年償還借款額/第T年可用于還款的資金額） 資產負債率=（負債總額/資產總額）×100% 流動比率=（流動資產總額/流動負債總額）×100% 速動比率=（流動資產總額-存貨）/流動負債總額×100%國民經濟評價的主要內容：國民經濟盈利能力分析、外匯效果分析、外部效果分析。國民經濟評價的主要指標：經濟內部收益率（EIRR）、經濟凈現(xiàn)值（ENPV）、經濟外匯凈現(xiàn)值（ENPVf）、經濟換匯成本、經濟節(jié)匯成本。社會評價的內容：項目的環(huán)境影響評價、項目與社會相互適應性分析。項目環(huán)境影響的評價內容可分為四個方面、三個層次的分析，即

12、項目對社會環(huán)境、自然與生態(tài)環(huán)境、自然資源以及社會經濟四個方面的環(huán)境評價，對國家、地區(qū)、項目三個層次的分析。項目與社會相互適應性分析的主要內容：項目是否適應國家、地區(qū)發(fā)展重點；項目文化與技術的可接受性；項目存在社會風險的程度；受損群眾的補償問題；社區(qū)群眾參與項目的水平；項目承擔機構能力適應性；項目的可持續(xù)性。工程項目決策程序：項目建議書的審批、可行性研究及項目評估的審批。3 工程項目管理體制現(xiàn)行項目管理體制的優(yōu)點：形成了完整的項目組織系統(tǒng)；既有利于加強工程項目建設的宏觀監(jiān)督管理，又有利于加強工程項目的微觀監(jiān)督管理。工程項目管理的工作內容：項目組織的建立、組織協(xié)調、合同管理、目標控制、風險管理、信

13、息管理。協(xié)調管理又稱界面管理，指主動協(xié)調相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動。合同管理主要指對與項目相關的各類合同的訂立和履行過程的管理。主要包括：合同結構的策劃、訂立前管理、履行管理、合同索賠管理。工程項目目標控制的任務：一是被動控制，把計劃執(zhí)行情況與計劃目標進行比較，對結果差異進行分析和糾偏；二是主動控制，預先找出項目目標的干擾因素，預先控制中間結果對計劃目標的偏離，以保證項目目標的實現(xiàn)。信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。工程項目的承發(fā)包體制:平行承發(fā)包模式、工程項目總承包模式、設計或施工總分包模式、聯(lián)合體承包

14、模式、CM模式。選擇原則是：節(jié)省投資、縮短工期、確保質量、降低風險。平行承發(fā)包是指項目業(yè)主將工程項目的設計、施工和設備材料采購的任務分解后分別發(fā)包給若干個設計、施工單位和材料設備供應商，并分別和各個承包商簽訂合同。工程項目總承包是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。設計或施工總分包模式是將工程項目設計和施工任務分別發(fā)包給一個設計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設計和施工單位簽訂承包合同。聯(lián)合體承包模式是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的

15、一次性組織機構。CM模式是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track”組織方式（即設計一部分、招標一部分、施工一部分的方式）來協(xié)調設計和施工管理的一種承發(fā)包模式。分為代理型和非代理型兩種，最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。CM單位的工作重點是協(xié)調設計和施工的關系，在設計階段就介入項目，它不是單純的按圖施工，而是通過合理化建議在一定程度上影響設計。現(xiàn)行工程項目建設程序與計劃體制下的建設程序相比的變化：首先是在項目決策階段增加了咨詢評估制度，其次是實行了工程建設監(jiān)理制，第三是實行工程項目招投標制。政府對工程項目決策階段的監(jiān)督管理：宏觀上確定固定資產投資規(guī)模、方向、結構、速度和

16、效果；微觀上進行對工程項目建議書審批、可行性研究報告審批、設計文件審查、建筑許可、工程質量監(jiān)督、竣工驗收管理、安全與環(huán)保監(jiān)督管理等工作。政府對工程項目實施階段的監(jiān)督管理：設計文件的審查、建筑許可、工程質量監(jiān)督、竣工驗收管理、安全與環(huán)保監(jiān)督管理。政府對建筑市場的監(jiān)督管理體現(xiàn)在：法律體系和監(jiān)督管理體系的建立、市場主體的管理、建筑產品價格管理、工程項目合同管理。4 工程項目組織管理項目組織的特點：項目組織的一次性，項目組織的類型多、結構復雜，項目組織的變化較大，項目組織與企業(yè)組織之間關系復雜。組織結構是指組織內部各構成部分和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系方式。主要作用有：是一切協(xié)調活動的前

17、提和基礎；確定了正式關系與職責的形式，形成了組織的責任體系；確定了一定的權利系統(tǒng)；形成信息溝通體系。工程項目管理的組織結構建立是項目管理的重要內容，項目管理的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。組織結構由管理層次、管理跨度、管理部門、管理職責四個因素組成。這些因素相互聯(lián)系、相互制約。組織結構設計的原則：目的性原則、集權與分權統(tǒng)一的原則、專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則、管理跨度與層次的原則、系統(tǒng)化管理的原則、彈性結構原則、精簡高效原則。項目組織結構設計的程序:確定項目管理目標，確定工作內容，選擇組織結構形式、確定崗位職責、職權，設計組織運行的工作程序和信息溝通的方式，人員配備。組織結構形式是組織的

18、模式，是組織各要素相互聯(lián)結的框架的形式。按組織結構分有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等；按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分有：職能式、純項目式、矩陣式。項目組織協(xié)調是提高項目組織運行效率的重要措施，是項目成功的關鍵因素之一。從組織系統(tǒng)角度可分為項目組織內部關系協(xié)調（目的是使各個子系統(tǒng)都能從項目組織整體目標出發(fā)，理解和履行自己的職責，相互協(xié)作和支持，使整個組織系統(tǒng)處于協(xié)調有序的狀態(tài)，以保證組織的運行效率）和組織系統(tǒng)外部的協(xié)調。項目組織內部關系的協(xié)調主要包括：項目組織內部人際關系的協(xié)調（正確對待員工，重視人的能力建設；重視溝通工作；做好激勵工作；及時處理各種沖突）、項目組織內部組織關系

19、的協(xié)調（合理地設置組織機構和崗位；明確每個機構和崗位的目標職責和合理的授權，建立合理的責權利系統(tǒng)；建立規(guī)章制度，明確各機構在工作中的相互關系；建立信息溝通制度；建立良好的組織文化；及時消除工作中的不協(xié)調想象）、項目組織內部需求關系的協(xié)調（計劃環(huán)節(jié)、瓶頸環(huán)節(jié)、調度環(huán)節(jié)）。項目組織外部關系的協(xié)調主要是指項目組織與項目直接（合同關系）/間接（非合同關系）參與者和相關單位的關系。方法主要是請示、報告、匯報、送審、取證、宣傳、溝通和說明等。5 工程項目計劃工程項目結構分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。工程項目結構分解的基本作用：保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性；通過結構分解

20、，使項目的形象透明，概況和組成明確、清晰；用于建立目標保證體系；項目結構分解是進行目標分解，建立項目組織，落實組織責任的依據(jù)；項目結構分解是進行工程項目網(wǎng)絡計劃技術分析的基礎；項目結構分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。工程項目結構分解的基本原則有：確保各項目單元內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分；項目結構分解是線性的，一個項目單元只能從屬于一個上層項目單元，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元；項目單元所分解得到的子單元應具有相同的性質，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程；每一個項目單元應能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內容，應有較高的整體性和獨立性；項目結構

21、分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目計劃的編制和工程實施控制服務；項目結構分解應有一定的彈性，當項目實施中作設計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內容和變更項目的結構；項目結構分解應詳細得當。網(wǎng)絡計劃技術就是建立在網(wǎng)絡模型基礎上，對工作任務的進度進行安排和控制，以保證實現(xiàn)預定目標的科學的計劃管理技術。在工程項目的策劃階段，項目管理者根據(jù)項目總目標、項目的總規(guī)模、項目解決實際問題的能力、項目使用要求等方面對工程項目進行定義，形成項目的目標系統(tǒng)，從而初步確定了項目的技術系統(tǒng)構成。工程項目成本計劃是分別在項目目標設計、可行性研究、設計和計劃、施工過程、最終結算中產生，不斷修改、補充

22、、調整、控制和反饋，經過確定項目總成本目標、成本目標逐層分解、項目單元成本估算，再由下而上逐層匯總，并進行對比分析的一個過程。工程項目成本計劃對象：項目結構分解中各層次的項目單元成本計算；建筑工程成本要素；按工程分項劃分；項目費用分解結構；項目參加者及成本責任人。工程項目的投資估算方法：生產規(guī)模指數(shù)估算法；分項比例估算法；資金周轉率法；單位面積綜合指標估算法；單位指標估算法；專家咨詢法。項目管理就是試圖在目標規(guī)定的工期、成本和質量范圍內對資源的最佳利用，因而應采用具有合理邏輯順序的項目估價技術基于WBS進行工程項目估價。確定工作說明（sow實現(xiàn)工程項目目標所必須執(zhí)行的所有工作的簡要描述）、項目

23、規(guī)范、項目初始總進度；建立工作流程網(wǎng)絡；建立項目工作結構分解；根據(jù)WBS作估價；審查WBS估價；基于工程的實際情況作決定；合理定義項目單元的成本目標；高層管理者審查基本情況成本；關鍵工作崗位上人員的分配；建立項目線性責任圖；編制詳細的網(wǎng)絡進度計劃；編制成本估算摘要報告；將最終結果形成總體項目計劃的文件。將計劃成本分解落實到工程項目結構分解的各個項目單元上，并將這一計劃成本在相應的項目單元（工作任務）的持續(xù)時間上進行分配，這樣可以獲得工期-累計計劃成本“曲線”，稱為該項目的成本模型（又稱為S形曲線）。繪制方法見110頁以各項工作的最早開始時間安排進度而繪制的S形曲線，稱為ES曲線；以各項工作的最

24、遲開始時間安排進度而繪制的S形曲線，稱為LS曲線；兩條曲線是閉合的，形成一個形如香蕉的曲線，稱為香蕉曲線。成本計劃和資金計劃的關系：成本計劃是資金計劃的基礎，成本計劃確定資金計劃的規(guī)模，當工程項目的成本計劃確定之后，資金支付的編制就有了明確的依據(jù)，但資金計劃與成本計劃是有區(qū)別的。承包商工程款收入計劃即為業(yè)主對該承包商的工程款支付計劃，與工程進度和合同確定的付款方式（工程預付款、按進度付款、按形象進度分階段支付、其他形式如墊資承包）有關。為保證工程順利開展，承包商墊入的資金以及業(yè)主注入的資金必須考慮融資計劃和融資方式。工程項目資源的種類包括：勞動力、原材料、生產運營設備和施工設備、臨時設施、后勤

25、供應等；資源費用占工程總費用70%左右，對資源的分析、計劃、管理直接對項目的進度、成本、質量三大目標產生重要影響。資源在工程項目管理中的影響包括：安排邏輯關系和工作任務時要考慮資源的限制和資源資源的供應過程對工期的影響；網(wǎng)絡計劃應按實際資源限制要求進行調整；成套生產設備生產、供應、安裝是整個項目計劃的重點內容；資源計劃必須作為成本管理的一個重點組成部分；在制定實施方案以及技術管理和質量控制中必須包括資源管理的內容。資源計劃的特殊性：資源的種類多、供應量大；資源的需求和供應不均衡，品種和使用量在實施過程中大幅度起伏；資源供應過程的復雜性；合理使用資源的困難性；資源對工程項目成本影響大；資源供應受

26、外界影響大；資源的使用往往出現(xiàn)多項目同時使用的情況；資源計劃對實施工程影響大。資源計劃過程:在工程技術設計和施工方案的基礎上確立資源的種類、質量、用量；資源供應情況調查和詢價；確立各種資源使用的約束條件；在工程項目時間進度計劃的基礎上，確定資源使用計劃；確定各種資源的采購供應方案，各個環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排；確定項目的后勤保障體系。勞動力計劃包括：勞動力的招聘、調遣、培訓和解聘計劃和勞動力使用計劃（勞動效率；每日工作班次，每班工作小時，活動的持續(xù)時間等參數(shù)）。6 工程項目實施控制控制是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預定的計劃實施各項工作?？刂频幕经h(huán)節(jié)是：投入、轉換、反饋、對比、

27、糾偏?？刂频倪^程即PDCA循環(huán)，plan計劃，do執(zhí)行，check檢查，action處理?？刂频幕纠碚撎攸c:控制是一定主體為實現(xiàn)一定的目標而采取的一種行為；控制是按事先擬訂的計劃和標準進行的；檢查的方法是檢查、分析、監(jiān)督、引導和糾正；控制是針對被控系統(tǒng)而言的；控制是動態(tài)的；控制是一個大系統(tǒng)，包括組織、程序、手段、措施、目標和信息六個分系統(tǒng)。工程項目控制特征：項目管理主要采用目標管理，目標是控制的靈魂，控制是目標實現(xiàn)的重要手段；投入與實現(xiàn)轉換的環(huán)節(jié)多，實施難度很大，沒有良好的、有效的控制，項目很難取得成功；工程項目參加單位多，項目的順利實施需要將它們在組織上、時間上、空間上以及協(xié)調上形成一個有

28、機整體；許多工程項目的參加單位因工地條件而分散，給項目的控制帶來了新的挑戰(zhàn)；工程項目在實施過程中干擾因素太多，容易造成實施過程偏離項目的目標，偏離計劃。工程項目的干擾因素：人為的、材料的、機械設備、工藝及技術方案、資金方面、環(huán)境（技術、工程管理、勞動、社會）。工程項目控制點矛盾性：控制措施越早作出，對工程、對成本（投資）影響越大越有效；但在項目早期對項目的功能、技術標準要求、實施方法等各方面的目標尚未明確，或沒有足夠的說明，使實施控制的依據(jù)不足，項目前期的控制工作比較困難。實施階段控制工作容易，但控制的影響效果比前期小。項目前期與實施階段的控制效果不同，方法與手段也有較大差別，但兩個階段的控制

29、都極為重要，都必須得到重視。工程項目實施控制要素:進度控制、成本控制、質量控制、合同控制、風險管理、項目變更管理及項目的形象管理。工程項目控制的主要工作：工程項目的投入管理；轉換過程的控制；信息反饋與對比；偏差的分析；采取糾偏措施。工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產生影響和變化?？刂苹驕p少工程變更的主要手段就是加強工程項目策劃的完備性，目標先進合理性，技術設計的正確性以及實施方案和實施計劃的科學性與可行性等方面的工作。變更造成的影響：會打亂整個施工部署以及實施的總體安排；項目組織責任的變化和組織爭執(zhí)；

30、已完工程的返工，現(xiàn)場工程施工的停滯，施工秩序打亂，已購材料的損失。變更的處理：變更決定要盡可能快；變更指令作出后，應迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。變更的控制主要通過設置一整套程序來實現(xiàn):工程變更的申請、變更的審查與確認、變更通知。7 工程項目進度控制工程項目進度控制是指在經確認的進度計劃的基礎上實施工程各項具體工作，在一定的控制期內檢查實際進度完成情況，并將其與進度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷如此循環(huán)，直至工程項目竣工驗收。進度是工程項目任務、工期、成本的有機結合，是一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況，不能狹義地理解為

31、工期控制。工程項目進度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調，采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等，主要任務就是按計劃進行實施，控制計劃的執(zhí)行，按期完成工程項目實施的任務，最終實現(xiàn)進度目標。表達進度的要素包括：持續(xù)時間、實物工程量、已完工程價值量、資源消耗指標。工程項目實際進度與計劃進度的比較方法有：橫道圖比較法、前鋒線比較法、S形曲線比較法、香蕉形曲線比較法、用網(wǎng)絡反映工程進度狀況。通過工程項目實際進度與計劃進度的比較，可以分析出每一檢查期內實際進度與計劃進度對比狀況。若出現(xiàn)拖后，則必須在當前狀態(tài)的基礎上，分析預測未來工程項目進度，以及對項目總工期的影響。進度拖延的

32、原因：工期及相關計劃的失誤；邊界條件的變化（工作量的變化、外界新的要求、環(huán)境條件的變化、不可抗力事件）；管理過程中的失誤；其他原因。解決進度拖延的措施：采取積極的措施趕工，以彌補或部分彌補已經產生的拖延。如增加資源投入；重新分配資源；減少工作范圍；改善工具器具以提高勞動效率；通過輔助措施和合理的工作過程，提高勞動生產率；將部分任務分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產的結構構件改為外購等；改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關系；修改實施方案。不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。解決進度拖延時應注意:趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略，措施應是有效的、可以實現(xiàn)的，注意成

33、本的節(jié)約，對項目的實施和承包商、供應商的影響面較少；在制定后續(xù)工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協(xié)調；要注意計劃的科學性，在計劃和執(zhí)行過程中加強各方之間的配合協(xié)調。8 工程項目成本控制工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。主要包括工程項目本身從策劃、立項到實施完成所進行的成本控制和承包商的施工項目成本控制。成本控制與進度、質量控制的差別：成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。工程項

34、目成本控制特征：投資者或項目組織者與承包商的成本控制有較大的區(qū)別；成本控制的綜合性；成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關；工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果；成本控制的周期不可太長。工程項目在實施階段，其有效管理的關鍵在于設計、開發(fā)和實施良好運行的成本與控制系統(tǒng)，以保證管理者獲得實際工程的反饋信息。成本控制的目的是通過實際情況與預先確定標準進行比較和決策。成本控制的主要工作：成本計劃工作、成本監(jiān)督工作、成本跟蹤工作、成本診斷工作、其他工作。工程項目的投資控制，就是在投資決策階段、設計階段、發(fā)包階段和實施階段，把工程項目投資的發(fā)生控制在批準的投資限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目

35、投資目標的實現(xiàn)，以求在工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。工程項目投資控制中的技術與方法：工程項目的投資估算；工程項目經濟評價；價值工程（又稱價值分析，是運用集體的智慧和有組織的活動，著重對產品進行功能分析，使之以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產品的必要功能，從而提高產品價值的一套科學的經濟分析方法）；限額設計（就是按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計中的不合理變更，保證總投資限額不被突破）；工程建設設計概算、施工圖預算及標底的編

36、制與審查；投資偏差分析。項目組織者在工程項目實施過程中對成本控制的任務主要是：確定合同的計價方式，確定合同文本及其條款，確定承包商的合同價，控制承包商的實施支付申請，進行索賠管理及工程款的結算。施工項目成本控制的組織與分工：建立以項目經理為核心的項目成本控制體系；建立成本管理責任制；將施工任務型的工作包及項目單元的成本責任落實到工作隊。實際成本核算過程：人工、材料、機械臺班消耗記錄；本期內工程完成狀況的量度；工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤；各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監(jiān)督：落實成本目標；加強開支的審查和批準；簽訂各種外包合同

37、；嚴格控制各款項的支付。贏得值原理引入計劃完成工作量的預算值（BCWS），對項目費用和進度通過S形曲線進行動態(tài)、定量綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻已完工作量的預算值(BCWP)與該時刻的此項任務的計劃值（BCWS）進行對比，以評估和測算其進度的執(zhí)行效果；將BCWP與資源實耗值（ACWP）作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。 計劃工作量的預算費用BCWS，簡稱計劃值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內按進度計劃規(guī)定應完成的任務的計劃，預算費用值，它主要反映按進度計劃應完成的任務的工作量。已完工作量的預算費用BCWP即贏得值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，對指定

38、時間內已完成任務的工作量，按預算定額結算的費用值。已完工作量的實耗費用ACWP，簡稱實耗值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內已完成任務的工作量實際所消耗的費用值。將檢查期間的BCWP與ACWP相比較，兩者的差值為費用差異，簡記CV。費用差異百分比CVP=CV/BCWP×100%；費用效果執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWP（CPI1.0,低于預算效果好; CPI1.0,超過預算效果差）將檢查期間的BCWP與BCWS相比較，兩者的差值為進度差異，簡記SV。進度差異百分比SVP=SV/BCWS×100%；進度效果執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWS（SPI1.0

39、,進度提前效果好; SPI1.0,進度落后效果差）項目完成時成本差異VAC=項目完成預算成本BAC-項目完成預測成本EAC，若VAC為負值，表示項目任務執(zhí)行效果不佳，即預算超支。成本狀況報告內容包括：各種差異分析報告；EAC計算與分析；成本信息總結與分析；進度信息總結與分析；工程形象進度報告；存在問題、原因分析及糾偏措施；“贏得值”曲線圖。9 工程項目質量控制ISO 9000系列實際是一個由計劃、控制、文件三部分組成的，永不停止的循環(huán)。計劃是用來保證每個活動的目標、權力、責任的關系能正確定義和理解；控制是用來保證目標實現(xiàn)、預先發(fā)現(xiàn)問題或通過糾偏解決問題；文件主要用作反饋質量體系是如何實施、滿足

40、顧客的需求，什么變更是必需的。對項目管理起支撐作用的6個質量管理概念：質量方針的履行是最高管理者的責任，最高管理者必須遵守諾言；質量目標應可實現(xiàn)，定義明確，容易被理解和接受，有明確的實現(xiàn)期限；質量保證是指為努力確保移交的產品或服務達到所要求的質量水平而計劃并實施的正式活動和管理過程；質量控制是在質量管理過程中，為達到質量要求所采取的作業(yè)技術和活動；質量審計就是有資質的管理人員所作的獨立的評價，保證項目符合質量要求；遵守既定的質量程序和方針；質量計劃是通過將項目的目標分解落實到WBS中編制的，使用倒置的樹形圖技術。企業(yè)的質量體系與項目的質量體系既有聯(lián)系又有區(qū)別。首先，項目的質量體系從屬于企業(yè)的質

41、量體系，符合企業(yè)的質量體系方針政策、質量目標、質量管理、質量體系、質量策劃、質量控制、質量保證等；其次，項目的質量體系又與企業(yè)的質量體系有所區(qū)別，項目是具體的，具有獨立的特征，質量體系是個性，而企業(yè)的質量體系具有共性。工程項目管理的目的是：為項目的業(yè)主、用戶或項目的受益者提供高質量的工程和服務，令顧客滿意。工作質量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質量所從事工作的水平和完善程度。工作質量包括：社會工作質量和生產過程工作質量。工程項目質量控制可定義為：為達到工程項目質量要求所采取的作業(yè)技術和活動。工程項目質量控制中應注意的問題：受到客觀條件的限制，工程項目管理不是追求最高的質量和最完美的工程

42、，而是追求符合預定目標的、符合合同要求的工程；項目的管理質量就是項目過程管理質量；要減少重復的質量管理工作；質量管理是一項綜合性的管理工作，除了工程項目的各個過程以外，還需要有良好的社會質量環(huán)境、一個質量管理的素質基礎；注意工程合同對質量管理的作用；質量控制應著眼與質量控制程序的建立，質量、工期、成本目標的平衡與協(xié)調，質量保證體系的建立，以及工作監(jiān)督、檢查、跟蹤、診斷的程序和管理制度；質量控制的目標不是發(fā)現(xiàn)質量問題，而是應盡可能的避免質量問題的發(fā)生；注意吸收過去同類項目的成功經驗和反面教訓。設計是指根據(jù)工程項目的目標設計、可行性研究報告、設計任務書以及與業(yè)主簽訂的項目總承包合同或設計合同的要求

43、（包括規(guī)范），按照國家政策和法規(guī)，正確處理和協(xié)調資金、資源、技術、環(huán)境條件的制約，吸收國內先進的科學技術成就和生產實踐經驗，選擇最優(yōu)建設方案，進行設計工作，并為工程項目提供建設依據(jù)的設計文件和圖紙的整個活動過程。設計控制工作：設計策劃、設計輸入、項目設計數(shù)據(jù)表的編制、設計接口、設計評審、設計驗證、設計文件校審、設計文件的會簽(綜合會簽和專業(yè)會簽)設計單位的選擇：必須是大的、著名的、正規(guī)的、管理規(guī)范的設計單位；不僅本項目設計在它的業(yè)務范圍內，而且具有與項目相符合的資質等級證書；有同類工程經驗，在過去的項目中與業(yè)主合作良好、信譽好。施工階段的質量控制是一個經由投入的資源和條件的質量控制，進而對生產

44、過程及各環(huán)節(jié)質量進行控制，直到對所完成的工程產出品的質量檢驗與控制為止的全過程的系統(tǒng)控制過程。項目組織者對施工質量的控制要點：施工企業(yè)及其施工項目部對施工質量負責；重視對承（分）包商、供應商的選擇；必須向實施者落實質量責任，灌輸質量意識；確定質量控制程序和權力；質量文件應收集完備。工程驗收的重點在于工程項目的整體是否達到設計的生產能力和規(guī)范的要求，檢查系統(tǒng)的完整性。工程項目運行條件準備:提供運行文件，包括系統(tǒng)運行（使用、操作）手冊、維護要求、技術要求、使用條件說明；培訓操作人員及維護人員；物質準備。項目試運行是對整個項目的設計、計劃、實施和管理工作進行綜合檢驗。10 建設工程合同與索賠建設工程

45、合同的特點：建設工程的主體只能是經過批準具有建設工程資格的法人；建設項目合同的標的僅限于建設工程；建設工程合同具有國家管理的特殊性；工程項目合同為要式合同。建設工程合同的主要合同關系：業(yè)主的主要合同關系（咨詢/監(jiān)理合同、勘察設計合同、供應合同、工程施工合同、貸款合同）；承包人的主要合同關系（分包合同、供應合同、運輸合同、加工合同、租賃合同、勞務供應合同、保險合同）；其他的合同關系。工程項目合同的類型：按照工程建設階段分類（工程勘察合同、工程設計合同、工程施工合同）；按照發(fā)承包方式分類（勘察設計或施工總承包合同、單位工程施工承包合同、工程項目總承包合同、工程項目總承包管理合同、BOT承包合同又稱

46、特許權協(xié)議書）；按照承包工程計價方式分類（固定價格合同、可調價格合同、工程成本加酬金合同）；與建設工程有關的其他合同（建設工程委托監(jiān)理合同、國有土地使用權出讓或轉讓合同、城市房屋拆遷合同、建設工程保險合同和擔保合同）。項目總承包管理與項目總承包的不同之處在于：前者不直接進行設計和施工，沒有自己的設計和施工力量，而是將承包的設計和施工任務全部分包出去，總承包單位專心致力于工程項目管理，而后者有自己的設計、施工力量，直接進行設計、施工、材料和設備采購等工作。合同策劃主要應確定以下一些重要問題：將項目分成幾個獨立的合同？各合同的工程范圍；合同所采取的委托方式和承包方式；合同所采用的類型和條件；合同的

47、重要條款；各相關合同在內容、時間、組織、技術等方面的協(xié)調；合同的簽訂與實施中的重要問題。業(yè)主的合同策劃：確定合同范圍與分標；選擇招標方式（公開招標、邀請招標、議標）；合同類型的選擇(單價合同、固定總價合同、成本加酬金合同)；合同條款的選用；合同間的協(xié)調。承包商的合同策劃：投標項目的選擇；合同風險評價；合作方式的選擇（分包、聯(lián)營承包）。合同分析是指從履行合同的角度對合同條件（重點是合同條款）進行一次全面的審查分析。一般包括合法性分析、完備性分析（合同文件完備性、合同條款完備性）、公平性分析、整體性分析、應變性分析（合同狀態(tài)包括合同價格、合同條件、合同實施方案、工程環(huán)境四方面，四方面相互聯(lián)系、相互

48、影響、相互制約；合同應事先規(guī)定對合同狀態(tài)變化的處理原則和措施，并以此來調整合同狀態(tài)詳見P215）、文字唯一性和準確性分析等內容。訂立工程合同的基本原則：平等、自愿、公平、誠信、合法。工程合同文件的組成及解釋次序：本合同協(xié)議書、中標通知書、投標書及其附件、本合同專用條款、本合同通用條款、標準規(guī)范及有關技術文件、圖紙、工程量清單、工程報價書或預算書。工程合同應當具備的主要條款：承包范圍、工期、中間交工工程的開工和竣工時間、工程質量等級、合同價款、技術資料交付時間、材料和設備供應責任、付款和結算、竣工驗收、質量保修范圍和期限。項目合同的履行分為實際履行（要求項目合同的當事人按照合同規(guī)定的目標來履行）

49、和適當履行（項目合同的當事人按照法律和項目合同條款規(guī)定的標的，按質、按量、按時地履行）兩種形式。合同變更具有下列特征：合同變更是通過協(xié)議達成的；合同的變更也可以依據(jù)法律的規(guī)定產生；合同的變更是合同內容的局部變更，是對合同內容作某些修改和補充，而不是合同內容的全部變更；合同的變更會變更原有權利義務關系，產生新的權力義務關系；合同的變更沒有溯及力。合同轉讓是指合同當事人一方依法將其合同的權利和（或）義務全部或部分地轉讓給第三人。主要特征是：合同的轉讓以有效合同的存在為前提；合同的轉讓是合同主體的改變；合同的轉讓不改變原合同的權利義務內容；必須經債權人同意或通知債務人；合同權利的轉讓必須是轉讓依法能

50、轉讓的權利；法律、行政法規(guī)規(guī)定應當辦理批準、登記手續(xù)的，應依法辦理有關批準、登記手續(xù)。合同的解除是指合同生效成立后，在一定的條件下通過當事人的單方或者雙方協(xié)議終止合同效力的行為。有協(xié)議解除和單方解除兩種方式。索賠是指在工程合同履行過程中，合同當事人一方不履行或未正確履行其義務，而使另一方受到損失，受損失的一方通過一定的合法程序向違約方提出經濟或時間補償?shù)囊?。具有以下特征：主體是雙向的；索賠必須以法律或合同為依據(jù)；必須建立在損害后果已客觀存在的基礎上；索賠應采用明示的方式；索賠是一種未經對方的單方行為。工程索賠的原因：合同文件引起的索賠；不可抗力和不可預見因素引起的索賠；業(yè)主方原因引起的索賠；

51、監(jiān)理工程師原因引起的索賠；價格調整引起的索賠；法規(guī)變化引起的索賠。索賠程序是指從索賠事件產生到最終處理全過程所包括的工作內容和工作步驟。如下:索賠的提出；索賠報告的審核；索賠的處理；業(yè)主審查索賠處理；承包人是否接受最終索賠處理。索賠報告的內容：總論部分、根據(jù)部分、計算部分、證據(jù)部分。詳見P231承包商索賠要求成立必須同時具備的四個條件：與合同相比較已經造成了實際的額外費用增加或工期損失；造成費用增加或工期損失的原因不是由于承包商自身的過失所造成；這種經濟損失或權利損害也不是應由承包商應承擔的風險所造成；承包商在合同規(guī)定的期限內提交了書面的索賠意向通知和索賠報告。11 工程項目風險管理工程項目風

52、險管理是指參與工程項目建設的各方，在工程項目的籌劃、勘察設計、工程施工以及竣工后投入使用各階段采取的辨識、評估、處理工程項目風險的措施和方法。風險的種類：政治風險、經濟風險、自然風險、技術風險、商務風險、信用風險、其他風險。工程項目風險管理的重要性： 事關工程項目各方的生死存亡；直接影響企業(yè)的經濟效益；有利于項目建設順利進行，化解各方可能發(fā)生的糾紛。工程項目風險管理是一種主動控制，它的最重要的目標是使項目的三大目標投資/成本、質量、工期得到控制。工程項目風險管理的內容：風險的識別、風險的分析和評價、風險的處理、風險的監(jiān)督。風險的識別過程：確認不確定性的客觀存在；建立初步清單；確立各種風險事件并推測其結果；對潛在風險進行重要性分析和判斷；進行風險分類；建立風險目錄摘