第5章項目的費用管理

1、第5章 項目的費用管理n項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保項目的保質按期完成，其主要包括： 5.1 費用估計 5.2 費用預算 5.3 費用控制項目費用管理1資源計劃編制（1）輸入1) 工作分解結構2) 歷史信息3) 范圍說明4) 資源庫描述5) 組織方針(2) 工具和技術1) 專家評定2) 備選方案確定(3) 輸出資源需求2. 費用估算(1) 輸入 1) 工作分解結構 2) 資源要求 3) 資源單價 4) 活動歷時估算 5) 歷史信息 6) 帳目表(2) 工具和技術 1) 類比估算法 2) 參數(shù)模型法 3) 自下而上估算法 4) 自上而下估算法 5）計算機工具(3) 輸出 1）費用估

2、算值 2）詳細依據(jù) 3）費用管理計劃3費用預算(1) 輸入 1）費用估算 2）工作分解結構 3）項目進度計劃(2) 工具和技術 費用估算的工具和技術(3) 輸出 費用基準計劃4費用控制(1) 輸入 1）費用基準計劃 2）績效報告 3）變更申請 4）費用管理計劃(2) 工具和技術 1）費用變更控制 2）績效測量 3）掙得值分析 4）補充計劃編制 5）項目管理軟件(3) 輸出 1）修正的費用估算 2）更新的預算 3）糾正措施 4）完工估算 5）經驗教訓圖 項目費用管理框架5.1 費用估計n費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值n價格的估計是一項重要的因素n費用估

3、計應該與工作質量的結果相聯(lián)系。1. 費用估計的內容n勞動力n原材料n分包商和顧問n租用設備和工具n差旅費2. 費用估計的主要依賴的資料 n工作分解結構WBSn資源需求計劃n資源價格n工作的延續(xù)時間n歷史信息3. 費用估計的工具和方法n類比估計法n參數(shù)模型法n自下而上估計法n自上而下估計法n計算機工具類比估計法n類比估算法就是指利用以前已完成的類似項目的實際費用估算當前項目費用的方法。n例例4-1 某公司擬在其分公司甲地建辦公樓一座。該公司3年前曾在公司總部乙地建成相似辦公樓一座。乙地辦公樓實際造價為4800萬元。兩座辦公樓除室內地面裝飾地磚不同外，建筑結構、面積和建筑材料均相同。甲地擬建辦公樓

4、的建筑面積為8000平方米，地面全部鋪500500豪華型防滑瓷磚，每平米260元。乙地辦公樓室內地面鋪的是印度紅大理石地面磚，每平米380元。另外，3年來人工平均工資率上漲10%，其他資源的價格和費率均未變。在乙地辦公樓的全部實際造價中，人工費占20%。根據(jù)上述資料，用類比法估算甲地擬建辦公樓的費用。n解：解：甲地擬建辦公樓的費用為：萬元。元，交付成果差異修正值價格調整修正值類似項目實際成本576000060057 )380260(8000%)101 (%20000,000,48000,000,48 C參數(shù)模型法n參數(shù)模型法就是指根據(jù)項目可交付成果的特征計量參數(shù)（如電力建設項目成果的“千伏安”

5、，公路建設項目成果的“公里”，民用建筑項目成果的“平方米”等），通過估算模型來估算費用的方法。 n參數(shù)模型法估算費用的精度取決于參數(shù)的計量精度、歷史數(shù)據(jù)的準確程度以及估算模型的科學程度。例例4-2 某化工企業(yè)二期擴建項目，根據(jù)經驗得知，該類項目的費用估算參數(shù)模型為： IafafEC)1(2211其中C：項目估算費用； E：設備采購費用； a1：項目建筑施工費用占設備費的比例； a2：項目設備安裝費用占設備費的比例； I：項目其他費用估算值（包括管理費、不可預見費等）； f1：項目建筑施工費的綜合調整系數(shù)； f2：項目設備安裝費的綜合調整系數(shù)；現(xiàn)經市場調研，已知該項目的設備采購費用為2000萬元

6、，建筑施工費用占設備費的20%，設備安裝費用占設備費的15%，建筑施工與設備安裝費的綜合調整系數(shù)均為1.1，該項目的其他費用估計為100萬元。利用上述參數(shù)模型估計該擴建項目的估算費用。 解：解：該擴建項目的估算費用為：萬元2870100%)151 . 1%201 . 11 (2000C自下而上估計法n這種方法就是指根據(jù)項目的WBS，先估算WBS 底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。n自下而上的費用估算方法精度相對較高，但是當項目構成復雜、WBS的基本工作單元劃分較小時，估算過程的工作量會較大，相應的估算工作費用也較高。建設項目總費用單項工 程綜合估算工程建設

7、及其他費用估算預備費、建設期貸款利息、投資方向調節(jié)稅估算經營性項目流動資金估算單位建筑工程費用估算單位設備及安裝工程費用估算 建設項目設計階段費用估算的三級估算示意圖建設項目的費用估計過程工具、器具及生產家具購置費估算單項工程綜合估算單位建筑工程費用估算單位設備及安裝工程費用估算工程建設其他費用估算一般土建工程估算給排水、采暖工程估算通風、空調工程估算電氣、照明工程估算弱電工程估算通風、空調工程估算機械設備及安裝工程費估算電氣設備及安裝工程費估算熱力設備及安裝工程費估算 單項工程費用綜合估算系統(tǒng)開發(fā)編碼說明書使用手冊服務器架構界面業(yè)務系統(tǒng)幫助桌面程序員管理員用戶客戶機中間件操作員形式培訓路由器

8、某系統(tǒng)開發(fā)項目的WBS上兩層系統(tǒng)開發(fā)項目的費用估計過程000 系統(tǒng)100 系統(tǒng)編碼110 服務器編碼111 服務器源編碼112 服務器目標編碼120 客戶機編碼121 客戶源編碼122 客戶目標編碼130 中間件編碼131 中間件源編碼132 中間件目標編碼140 路由器表141 內部路由表142 外部路由表200 系統(tǒng)說明書210 業(yè)務系統(tǒng)和技術設計211 系統(tǒng)需求212 系統(tǒng)邊界213 版本定義220 界面設計定義221 數(shù)據(jù)交換需求222 界面協(xié)議230 實施層架構231 服務器架構某系統(tǒng)開發(fā)項目的WBS上兩層 單位人數(shù)持續(xù)時間（天數(shù)）總計（工時數(shù)）單位成本（美元/工時）總計成本（美元）

9、000 系統(tǒng)系統(tǒng)2,414,360 100 系統(tǒng)編碼系統(tǒng)編碼969,400 110 服務器編碼服務器編碼373,160 111 服務器源編碼服務器源編碼345,600 R121 數(shù)據(jù)庫管理員工時11008007560,000 R122 高級數(shù)據(jù)設計專家工時11251,0006565,000 R123 數(shù)據(jù)設計專家工時31253,00060180,000 R241 測試經理工時11080705,600 R242 高級測試工程師工時1252006513,000 R243 測試工程師工時1504005522,000 112 服務器目標編碼服務器目標編碼27,560 R121 數(shù)據(jù)庫管理員工時1648

10、753,600 R122 高級數(shù)據(jù)設計專家工時11296656,240 R123 數(shù)據(jù)設計專家工時1241926011,520 R231 高級CM專家工時1540652,600 R232 CM專家工時11080453,600 120 客戶機編碼客戶機編碼139,200 121 客戶原編碼客戶原編碼124,600 R131 PC系統(tǒng)分析員工時1756006539,000 R132 PC系統(tǒng)分析員工時2751,2005566,000 R241 測試經理工時1540702,800 R242 高級測試工程師工時11296656,240 R243 測試工程師工時1241925510,560 122 客戶

11、目標編碼客戶目標編碼14,600 R131 PC系統(tǒng)分析員工時1648653,120 R132 PC系統(tǒng)分析員工時11296555,280 R231 高級配置管理專家工時1540652,600 R232 配置管理專家工時11080453,600 130 中間件編碼中間件編碼294,040 140 路由器表路由器表200 系統(tǒng)說明書系統(tǒng)說明書從上往下估計法n與從下往上方法相反是從上往下逐步估計的n多在有類似項目已完成的情況下應用。4. 費用估計的基本結果 n項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用。n詳細的說明：包括： 工作估計范圍描述； 對于估計的基本說明； 各種所作假設的說明； 指出

12、估計結果的有效范圍。 5.2 費用預算n項目預算也稱項目費用計劃，其目的就是在費用估算的基礎上，將估算的項目費用基于WBS分配到每一項具體的工作上，作為衡量項目執(zhí)行情況和控制費用的基準之一。n項目預算過程：1.根據(jù)項目的費用估算將其分攤到項目工作分解結構（WBS）中的各個工作包；2.進行每個工作包的預算分配 費用預算框架輸入.費用估算.工作分解結構.項目進度計劃工具和技術費用估算的工具和技術輸出費用基準計劃費用預算的輸入n費用估計n工作分解結構(WBS)n項目進度費用預算的工具和技術n根據(jù)工作分解結構WBS和項目團隊的組織分解結構OBS分解，形成費用分解結構CBS。 nCBS給出了項目的各工作

13、單元的預算費用。項目的進度計劃給出了項目各項工作的預算費用發(fā)生的時間?；贑BS和項目進度計劃，就可以得到項目的費用基準計劃。 100,000美元40,000美元80,000美元140,000美元60,000美元160,000美元項目600,000美元意外開支準備金20,000360,000美元圖 分攤預算費用的工作分解結構 (CBS)費用預算的輸出n費用基準計劃n形式：費用預算表 費用負荷曲線 費用累積曲線（預算基準線）工作包預算值項目日程預算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D45010010015

14、0100E1100100300300200200F600100100200200合計100300400500500400300300300200200累計350010040080013001800220025002800310033003500費用預算表1234567100200300400費用 月891050011費用負荷曲線日期1234567891011合計100300400500500400300300300200200累計10040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400費用 月89101750112100245

15、0280031503500日期1234567891011合計100300400500500400300300300200200累計10040080013001800220025002800310033003500費用累積曲線(預算基準線)5.3 費用控制 n費用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。n費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。n費用管理不能脫離技術管理和進度管理獨立存在，相反要在成本

16、、技術、進度三者之間作綜合平衡。及時、準確的成本、進度和技術跟蹤報告，是項目經費管理和費用控制的依據(jù)。圖 項目費用控制框架輸入.費用基準計劃.績效報告.變更請求.費用管理計劃工具和技術.費用偏差控制程序.績效測量方法.掙得值分析.補充計劃編制.項目管理軟件 輸出修正的費用估算更新的預算糾偏措施完工估算教訓1. 費用控制的輸入n費用基準計劃n實施執(zhí)行報告n變更請求n費用管理計劃2. 費用控制的方法與技術 n費用偏差控制程序：說明費用計劃被改變的基本步驟。n績效測量方法n掙得值分析法掙得值分析法n補充計劃的編制n項目管理軟件3. 費用控制的輸出n修正的費用估計n更新的預算n糾偏措施n完工估計n教訓

17、掙得值方法n掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。三個基本參數(shù)n計劃工作量的預算費用(BCWS)n已完成工作量的實際費用(ACWP)n已完工作量的預算費用(BCWP)BCWSn計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用。n計算公式為：BCWS=計劃工作量預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量(用費用表示)。ACPWn已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目

18、實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。BCWPn已完工作量的預算費用(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用，即掙得值(Earned Value)。nBCWP的計算公式為：=已完工作量預算定額。BCWP即為掙得值，也稱掙值。四個評價指標n費用偏差CVn進度偏差SVn費用執(zhí)行指標CPIn進度執(zhí)行指標SPI費用偏差CVn費用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BC

19、WP-ACWP。n當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費費用超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗費用低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。進度偏差SVn進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。n計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。費用執(zhí)行指標CPIn費用執(zhí)行指標(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實際費用值之比。 CPI=BCWPACWP當 CPI1表示低于預算 CPI1表示超出預算 CPI1表示實際費用與預算費用吻合進度執(zhí)行指標SPIn

20、進度執(zhí)行指標(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPBCWS 當 SPI1表示進度提前 SPI1表示進度延誤 SPI1表示實際進度等于計劃進度 包裝機項目的每期累計完成比率（%） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 設計 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安裝與調試 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 設計 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安裝與調試 16 8 8

21、合計 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累計4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包裝機項目的每期預算成本包裝機項目的每期累計掙得值 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 設計 24 2.4 建造 30 3 安裝與調試累計 54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.2 24.6 33 39 48 54 掙得值方法舉例 表上計算 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 設計 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安裝與調試 16

22、8 8合計 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累計4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包裝機項目的每期預算成本 包裝機項目的每期實際成本 （單位：千美元） 周 總費用 1 2 3 4 5 6 7 8 設計 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安裝與調試 0 合計 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累計 2 7 16 23 32 42 56 68 68包裝機項目的每期累計掙得值 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 設計 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 3

23、0 3 9 15 24 30安裝與調試累計 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54CV=BCWPACWP 檢查點:第8周= 5468= 14SV=BCWPBCWS = 54 64= 10費用執(zhí)行指標:CPI = BCWP/ACWP=54/68 =0.79進度執(zhí)行指標:SPI = BCWP/BCWS=54/64 = 0.84 趨勢預測 :費用預測:預測值=總預算/CPI =100/0.79 = 126.58進度預測:預計完成時間=計劃完成時間/SPI= 12/0.84 = 14.29掙得值方法舉例 利用甘特圖計算123456789預算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV = 15SV = 65費用執(zhí)行指標:CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95進度執(zhí)行指標:SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81費用預測:預測值=ACWP+(總預算BCWP)/CPI預測值=總預算/CPI進度預測:預計完成時間=計劃完成時間/SPI=300+(500 285)/0.95=526=500/0.95=526=9