設計階段的風險分析

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上l 設計階段風險的來源 ² 風險有可能來自內部的計劃過程 計劃是項目進度控制、協(xié)調的基礎和依據(jù)，其質量的好壞對項目有序、高效的管理起到了至關重要的作用，只有在好的計劃基礎上，項目的進度管理才能事半功倍。與其他階段的進度控制一樣，設計階段中進度控制的基礎也是計劃，計劃的質量對后來的協(xié)調與控制有著重要的作用，計劃的好壞為設計階段的進度控制帶來或大或小的風險。 （1）計劃工程師不能夠堅信自己的專業(yè)知識或經(jīng)驗，為迎合業(yè)主的要求或迫于項目經(jīng)理的壓力，計劃制定得主觀而隨意，例如，計劃時間安排過緊，使設計無法按時、保質地完成，或對設計過程中出現(xiàn)的各種變更都無法消化，不得不

2、經(jīng)常變更計劃。計劃的頻繁變更，會使項目組成員無所是從。 （2）計劃工程師專業(yè)水平不夠，工序安排的不合理，遺漏了關鍵環(huán)節(jié)，事后將其補充進來，不得不調整計劃，重新安排資源；或安排了不必要的工序，事后才發(fā)現(xiàn)，那些已經(jīng)做了甚至做完了的工序白白耗費了資源與時間，拖延了項目進度；或工序之間的銜接不合理，使部分緊后工序為不必要的緊前工序等待，拖延了設計階段的進度。 （3）計劃工程師編制的進度計劃與資源供應等計劃不匹配，使得某些資源出現(xiàn)空置、浪費，而真正需要資源的工序又不得不等待資源到位，從而影響項目的進度與質量。 以 項目舉例，將 2003 年 2 月 14 日的出圖計劃與 2003 年 7 月 24日的出

3、圖計劃進行比較。2 月 14 日的出圖計劃表明，整個設計階段擬出版設計文件，在 7 月 24 日的出圖計劃中取消了 382 件設計文件，補充了 596 件設計文件，擬出版 2235 件設計文件，總計變化為 978 件，占整個原出圖計劃的設計文件數(shù)量的 48.4。在取消的設計文件中，有 60是在 2 月中旬已經(jīng)提交或要求提交設計結果的，也就是說用在這部分設計上的人力、時間被浪費了。 計劃是由計劃工程師制定的，計劃工程師素質的高低會影響設計階段進度計劃的質量。擁有足夠數(shù)量的合格的、優(yōu)秀的計劃工程師是應對這些風險的首要條件。 ² 風險也可能來自于內部的設計過程 （1）公司的技術力量不足，如

4、設計人員的素質不夠，出現(xiàn)了多次無謂的返工，影響了設計進度，或公司合格的設計人員數(shù)量不夠，一個人干兩、三個人的活，也會影響設計的質量與進度。 （2）由于設計的主觀性強，設計要求在傳遞時有可能產(chǎn)生偏差，被設計人員錯誤地理解，不得不進行返工修改。 （3）設計人員由于各種原因不能夠全身心地投入項目的設計中，使設計出現(xiàn)問題，拖延了進度。 （4）設計過程中緊前工序出現(xiàn)非計劃性問題，如緊前工序的設計人員因故無法及時完成設計，或向緊后工序傳遞的結果與數(shù)據(jù)有誤，使得緊后工序的設計人員不得不等待，或返工。 設計項目能否獲得足夠多的、優(yōu)秀的設計人員是應對此類風險的重要條件，由于設計存在專業(yè)性，因此那些對后面工作影響

5、大的工序的專業(yè)人才的需求更加主要。由于公司往往承接不止一個項目的，在多個項目并行時，不同項目的經(jīng)理、負責人還需要對公司中有限的人力資源進行爭奪，因此產(chǎn)生了新的風險。 （5）項目經(jīng)理或負責人能否在與資源部門經(jīng)理、其他項目負責人的沖突中獲勝，得到足夠多的所需資源，保證本項目的資源供應充足與穩(wěn)定，也會對項目進度產(chǎn)生影響。 以項目為例，由于公司人力資源緊張，使得需要 24000 個人工日的項目實際上得到 12094 個人工日，只滿足了 50.4的需求，相當于每個設計工程師在干兩位設計工程師的工作。而且分配給項目的工程師有一部分并不熟悉業(yè)務，如總體專業(yè)的設計文件在校審時，返工率為 42.2，原因為設計不

6、規(guī)范、標示不清等。安全專業(yè)的設計文件在校審時，返工率為 28.8，其中 5.3為設計不規(guī)范，23.5為設計、布置不合理。由于項目的人力資源始終處于匱乏狀態(tài)，一旦公司有人手富裕，就加入進來，但是當人手不足時，又馬上離開，如總體專業(yè)，2002 年 11 月的人數(shù)最少，只有 1 人，逐漸增加，至 2003 年 2 月為 7 人，總加班時間為 48 小時/月。隨后，公司人力不足，從 項目組抽調，2003 年 4 月減為 5 人，總加班時間為258 小時/月，2003 年 5 月為 5 人，總加班時間為 491 小時/月，由于 6 月份整個項目組進行趕工，設計人員增加到 10 人，依然不足以滿足設計需要

7、，總加班時間為 483 小時/月。 ² 風險還可能來自外部 （1）由于業(yè)主對工期要求過緊，片面追求進度，造成進度管理的先天不足；或提供基礎數(shù)據(jù)不及時，使得設計項目不能按時開工，造成資源空置與浪費；或提供的基礎數(shù)據(jù)不準確，經(jīng)常有變更，使得設計人員不得不隨著數(shù)據(jù)的變化而不斷返工，這一切都在一定程度上會拖延設計的進度。 （2）隨著設計的進展，業(yè)主對設計的具體情況有了進一步的了解，與自己的想法結合起來，對設計項目組提出設計要求變更，其中有合理的，也有不合理的，但一般都會對設計進度造成影響。 （3）業(yè)主缺乏必要的專業(yè)知識，又無視專業(yè)人員的意見，隨意變更設計要求，造成設計人員多做許多不必要的工作

8、。 （4）業(yè)主、分包商等相關組織與設計項目組的信息溝通不暢，有問題不能及時解決，只能進行事后返工，給設計進度帶來一定的影響。 （5）與業(yè)主的溝通、交流占用了設計人員的大量的精力與時間，造成設計人員無法全力以赴于設計，影響設計質量與進度。 對于這種風險，一般可以通過合同、制度等進行控制，如在合同中對變更做出規(guī)定，將不必要的變更排除，減少變更對設計的不必要的干擾；也可以通過在項目預算和進度計劃中預留一定的浮動時間，增加靈活性來進行消化與管理；還可以通過建立良好的溝通渠道，保持信息暢通，既減少了信息交流的時間與花在信息交流上的精力，又可通過與業(yè)主的及時協(xié)調，減少不必要的變更。 以項目為例，設計項目組

9、原定于 2002 年 10 月 29 日凍結基礎數(shù)據(jù)，開始設計，由于業(yè)主無法及時提供數(shù)據(jù)，改為 2002 年 11 月 29 日凍結。但直到2003 年 1 月 3 日，設計所需的基礎數(shù)據(jù)才提供完全。在設計過程中，B、C 兩個平臺的生產(chǎn)加熱器的溫升根據(jù)經(jīng)驗原定為 5C，業(yè)主提出變更，改為 15C。設計項目組為此增加了 5 個人工日，由相關專業(yè)計算分析后，將修改結果提交業(yè)主；隨后，業(yè)主提出第二次變更，改為 10C。設計項目組為此再增加了 10 個人工日，由相關專業(yè)計算分析后，將修改結果提交業(yè)主。最后，業(yè)主提出了第三次變更，改為 5C，相關專業(yè)再次增加了 5 個人工日，進行第三次修改。至此，設計項目組共增加了 20 個人工日，設計結果卻無變動。而對于業(yè)主在 2003 年 5 月提出的WHPA/C/F 平臺轉向的變更，受到影響的圖紙文件占設計項目全部圖紙文件的 40，經(jīng)過項目組與業(yè)主的及時的、良好的溝通，取消了此次變更，從而避免了設計進度的影響。 ² 風險來自于其他方面 設計階段進度控制的影響因素中雖然人的因素占有較大的比重，但它與項目的其他階段一樣，同樣會受到外部的一些不可抗力因素的作用。例如 2