百事渠道管理分析

1、小組成員：學(xué)號(hào)： 姓名：1103040106 李洪梅1103040108 盛慧1103040111 劉慧1103040112 楊文琳1103040131 王靜1103040133 剛浩1103040139 王鵬鵬百事渠道管理分析百事渠道管理分析 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，在全球200多個(gè) 國(guó)家和地區(qū)擁有14萬(wàn)雇員，2009年佳客來(lái)餐飲集團(tuán)與百事公司簽署“中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略合作”，佳客來(lái)餐飲集團(tuán)的所有門(mén)店將全部使用百事公司提供的可樂(lè)，預(yù)計(jì)總投資將達(dá)到100萬(wàn)美元。 2004年銷(xiāo)售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。2006年，曾獲得由世界企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)

2、力試驗(yàn)室中國(guó)100家最佳雇主排行榜的第53名，在2004年公布的財(cái)富雜志全球500強(qiáng)排名中，百事公司位列第166位，并且連續(xù)兩年被評(píng)為財(cái)富“全球最受贊賞的飲料公司”第一名，在2004年福布斯雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月商業(yè)周刊評(píng)選的全球最有價(jià)值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂(lè)品牌排名在第二十三位。 百事公司的前身百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年。百事可樂(lè)公司于1965年與世界休閑食品最大的制造與銷(xiāo)售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事司。為了更好的發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將

3、擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現(xiàn)公司名為YUM?。?，這也以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷(xiāo)。1999年，百事公司將其百事可樂(lè)罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有14萬(wàn)雇員，2004年銷(xiāo)售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。 1898年8月28日，是百事可樂(lè)“Pepsi-Cola”攠誕生的日子。這是每一個(gè)關(guān)愛(ài)百事可樂(lè)的人們都引以為驕傲且不會(huì)忘卻的日子。 一百多年來(lái)，百事可樂(lè)在喧囂、紛亂、

4、競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中，隨著時(shí)代的步伐，與美國(guó)和世界一起成長(zhǎng)、壯大。如同一個(gè)“哇、哇”墜落于人世的幼小生命，百事可樂(lè)在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次與命運(yùn)、病痛、磨難、災(zāi)難的抗?fàn)?，甚至跌倒在死亡線(xiàn)上的掙扎之后，昂首挺胸地步入了人生最為絢麗的青春年華，迎來(lái)了生機(jī)昂然的春天。在廣闊的全球飲料市場(chǎng)上，百事可樂(lè)后來(lái)居上，終于與先于其12年問(wèn)世的可口可樂(lè)并駕齊驅(qū)、鼎分天下。 在全球的可樂(lè)市場(chǎng)中，可口可樂(lè)均占上風(fēng)，但在加拿大的魁北克省，該處的百事可樂(lè)銷(xiāo)量卻比可口可樂(lè)高，是少數(shù)能超越可口可樂(lè)的地區(qū)。在那里，不少說(shuō)法語(yǔ)的人均慣飲百事，透過(guò)法語(yǔ)明星做代言人，百事在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位得以把持。在二十世紀(jì)中期，百事的名稱(chēng)曾是當(dāng)?shù)氐挠⒄Z(yǔ)人貶低法語(yǔ)人

5、的字詞。 百事公司是全球最大的食品和飲料公司之一，成立于1898年，主要業(yè)務(wù)包括百事可樂(lè)飲料、菲多利休閑食品、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料、純果樂(lè)果汁和桂格麥片食品。業(yè)務(wù)范圍遍及世界上近200個(gè)國(guó)家，雇有員工198,000人。 百事的產(chǎn)品滿(mǎn)足了各種各樣的需要和偏愛(ài)，從娛樂(lè)性的品類(lèi)到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全，旗下主要知名品牌包括：百事可樂(lè)、激浪、佳得樂(lè)、樂(lè)事、百事輕怡、純果樂(lè)、立體脆、立頓茶、七喜、美年達(dá)等。1、渠道成員的選擇2、渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3、渠道激勵(lì)的措施4、渠道沖突的管理百事可樂(lè)的渠道成員1、經(jīng)銷(xiāo)商 具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) ，擁有商品的所有權(quán)（買(mǎi)斷制造商的產(chǎn)品/服務(wù)）2、協(xié)作批發(fā)系統(tǒng) 協(xié)助百事從事

6、百事產(chǎn)品配送工作的批發(fā)商3、重要客戶(hù) 如沃爾瑪、麥德龍等4、現(xiàn)代渠道 即大型連鎖商超、專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)等5、即飲渠道 包括餐飲、網(wǎng)吧、娛樂(lè)場(chǎng)所等6、傳統(tǒng)渠道百事可樂(lè)的渠道結(jié)構(gòu)模式一：廠(chǎng)家直銷(xiāo)模式二：WAT（批發(fā)協(xié)作）模式百事可樂(lè) ( 中國(guó))公司分銷(xiāo)渠道概況 為了應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)，百事公司對(duì)渠道管 理進(jìn)行了一系列變革，在進(jìn)行渠道變革之前，百事是借助經(jīng)銷(xiāo)商完成全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋的，經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)了所有零售終端的供貨?，F(xiàn)代通路的運(yùn)作卻常常需要越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商與制造商直接做生意，而部分經(jīng)銷(xiāo)商也難以提供配套的銷(xiāo)售服務(wù)；另一方面，大量的經(jīng)銷(xiāo)商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，價(jià)格失控。在這種背景下，百事公司

7、在中國(guó)被迫重新審視其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，將大賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來(lái)，作為現(xiàn)代渠道 ( Modern Trade )的重要客戶(hù) ( Key Account) ，由百事直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶(hù)全部歸類(lèi)到傳統(tǒng)通路，作為傳統(tǒng)渠道 ( Traditional Trade )仍然由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)供貨。2.2.經(jīng)過(guò)多年渠道整合，百事可樂(lè)在中經(jīng)過(guò)多年渠道整合，百事可樂(lè)在中國(guó)國(guó)的目標(biāo)分銷(xiāo)渠道己經(jīng)細(xì)分成為下列的的目標(biāo)分銷(xiāo)渠道己經(jīng)細(xì)分成為下列的2222個(gè)：個(gè)： （1）傳統(tǒng)食品零售渠道。如食品店、食品商場(chǎng)、副食品商場(chǎng)、菜市場(chǎng)等。 （2）超級(jí)市場(chǎng)渠道。包括獨(dú)立超級(jí)市場(chǎng)、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、酒店和商場(chǎng)

8、內(nèi)的超級(jí)市場(chǎng)、批發(fā)式超級(jí)市場(chǎng)、自選商場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)式超級(jí)市場(chǎng)等。 （3）平價(jià)商場(chǎng)渠道。經(jīng)營(yíng)方式與超級(jí)市場(chǎng)基本相同，但區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，而毛利更低。平價(jià)商場(chǎng)通過(guò)大客流量、高銷(xiāo)售額來(lái)獲得利潤(rùn)，因此在飲料經(jīng)營(yíng)中往往采用鼓勵(lì)整箱購(gòu)買(mǎi)、價(jià)格更低的策略。 （4）食雜店渠道。通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用 民居或臨時(shí)性建筑和售貨亭來(lái)經(jīng)營(yíng)食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣(mài)部等。這些渠道分布面廣、營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)。 （5）百貨商店渠道。即以經(jīng)營(yíng)多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有食品超市、食品柜臺(tái)外，多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜。 （6）購(gòu)物及服務(wù)渠道。即以經(jīng)營(yíng)非飲料類(lèi)

9、商品為主的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常須帶經(jīng)營(yíng)飲料。 （7）餐館酒樓渠道。即各種檔次飯店、餐館、 酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等。 （8）快餐渠道。快餐店往往價(jià)格較低，客流量大，用餐時(shí)間較短，銷(xiāo)量較大。 （9）街道攤販渠道。即沒(méi)有固定房屋、在街道邊臨時(shí)占地設(shè)攤、設(shè)備相對(duì)簡(jiǎn)陋、出售食品和煙酒的攤點(diǎn)，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費(fèi)方式。 （10）工礦企事業(yè)渠道。即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時(shí)的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問(wèn)題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。 （11）辦公機(jī)構(gòu)渠道。即由各企業(yè)辦事處、 團(tuán)體、機(jī)關(guān)等辦公機(jī)構(gòu)公款購(gòu)買(mǎi)，用來(lái)招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工。 （1

10、2）部隊(duì)軍營(yíng)渠道。即由軍隊(duì)后勤部供應(yīng)，以解決官兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊(duì)請(qǐng)客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設(shè)小賣(mài)部了，經(jīng)營(yíng)食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊(duì)官兵及其家屬銷(xiāo)。 （13）大專(zhuān)院校渠道。即大專(zhuān)院校等住宿制教育場(chǎng)所內(nèi)的小賣(mài)部、食堂、咖非冷飲店，主要面向在校學(xué)生和教師提供學(xué)習(xí)，生活等方面的飲料和食品服務(wù)。 （14）中小學(xué)校渠道。指設(shè)立在小學(xué)、中學(xué)、 職業(yè)高中以及私立中、小學(xué)校等非住宿制學(xué)校 內(nèi)的小賣(mài)部，主要向在校學(xué)生提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)(有些學(xué)校提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)，有些學(xué)校提供學(xué)生上午加餐、午餐服務(wù)，同時(shí)提供飲料)。 （15）在職教育渠道。即設(shè)立在各黨校、職工教育學(xué)校、專(zhuān)業(yè)技能

11、培訓(xùn)學(xué)校等在職人員再教育機(jī)構(gòu)的小賣(mài)部，主要向在校學(xué)習(xí)的人員提供飲料和食品服務(wù)。 （16）運(yùn)動(dòng)健身渠道。即設(shè)立在運(yùn)動(dòng)健身場(chǎng)所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺(tái)，主要身健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù)；或指設(shè)立在競(jìng)賽場(chǎng)館中的食品飲料柜臺(tái)。 （17）娛樂(lè)場(chǎng)所渠道。指設(shè)立在娛樂(lè)場(chǎng) 所內(nèi)( 如電影院、音樂(lè)廳、歌舞廳、游樂(lè)場(chǎng)等)的食品飲料柜臺(tái)，主要向娛樂(lè)人士提供飲料服務(wù)。 （18）交通窗口渠道。即機(jī)場(chǎng)、火車(chē)站、碼頭、汽車(chē)站等場(chǎng)所的小賣(mài)以及火車(chē)、飛機(jī)、輪船上提供飲料服務(wù)的場(chǎng)所。 （19）賓館飯店渠道。集住宿、餐飲、娛樂(lè)為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場(chǎng)所的酒吧或小賣(mài)部。（20）旅游景點(diǎn)渠道。即設(shè)立在旅游景點(diǎn) ( 如公園、

12、自然景觀(guān)、人文景觀(guān)、城市景 觀(guān)、歷史景觀(guān)及各種文化場(chǎng)館等)向旅游和參觀(guān)者提供服務(wù)的食品飲料售賣(mài)點(diǎn)。一般場(chǎng)所固定，采用柜臺(tái)式交易，銷(xiāo)售較大，價(jià)格偏高。（21）第三方面消費(fèi)渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷(xiāo)售渠道。該渠道不面向消費(fèi)者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。（22）其他渠道。指各種商品展銷(xiāo)會(huì)、食品博覽會(huì)、集貿(mào)市場(chǎng)、各種促銷(xiāo)活動(dòng)等其他銷(xiāo)售飲料的形式和場(chǎng)所。百事可樂(lè)對(duì)渠道成員的激勵(lì)一、百事可樂(lè)渠道成員激勵(lì)的特點(diǎn)一、百事可樂(lè)渠道成員激勵(lì)的特點(diǎn) 1、采用季扣和年扣相結(jié)合的方法。 季扣在第二季第一個(gè)月兌現(xiàn)，年扣在第二年第一個(gè)月兌現(xiàn)。折扣采用實(shí)物形式給予(按實(shí)際銷(xiāo)售量

13、和品種，分別計(jì)算折扣)。 2、折扣采用現(xiàn)扣、年扣和專(zhuān)賣(mài)獎(jiǎng)勵(lì)三種方式發(fā)放。 1）現(xiàn)扣，根據(jù)市場(chǎng)變化實(shí)際情況由公司階段性確定扣率，扣點(diǎn)根據(jù)當(dāng)次進(jìn)貨數(shù)量當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)。 2）年扣，根據(jù)全年累計(jì)銷(xiāo)售數(shù)量，按規(guī)定扣率折算后在第二年1月兌現(xiàn)。二、百事可樂(lè)對(duì)成員的其他激勵(lì)措施二、百事可樂(lè)對(duì)成員的其他激勵(lì)措施 1季度獎(jiǎng)勵(lì)。季度獎(jiǎng)勵(lì)。 這是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商前3個(gè)月銷(xiāo)售情況的肯定，也是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商后3個(gè)月銷(xiāo)售活動(dòng)的支持。這樣，就促使廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商在每個(gè)季度合作完后，對(duì)前3個(gè)月合作的情況進(jìn)行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場(chǎng)情況，且百事可樂(lè)公司在每季度完后派銷(xiāo)售主管對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實(shí)下一季度銷(xiāo)量完成實(shí)施辦法，增強(qiáng)相互之

14、間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。百事可樂(lè)公司規(guī)定季度獎(jiǎng)勵(lì)在每一季度結(jié)束后的一兩個(gè)月內(nèi)按一定比例進(jìn)貨數(shù)以產(chǎn)品形式給予配送。 2年扣、年終獎(jiǎng)勵(lì)。年扣、年終獎(jiǎng)勵(lì)。 這是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)年完成銷(xiāo)售情況的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。年扣和年終獎(jiǎng)勵(lì)在次年的第一季度內(nèi)按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式配送給予。3專(zhuān)賣(mài)獎(jiǎng)勵(lì)。專(zhuān)賣(mài)獎(jiǎng)勵(lì)。 這是經(jīng)銷(xiāo)商在合同期內(nèi)，如碳酸飲料中專(zhuān)銷(xiāo)百事可樂(lè)公司生產(chǎn)的百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠(chǎng)方根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有情況及廠(chǎng)家合作情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。在合同執(zhí)行過(guò)程中，廠(chǎng)家將檢查經(jīng)銷(xiāo)商是否執(zhí)行專(zhuān)賣(mài)約定，專(zhuān)賣(mài)約定由經(jīng)銷(xiāo)商簽訂合同作之初自愿確定并以文字形式填寫(xiě)在合同文本上。 4下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)。下年度支

15、持獎(jiǎng)勵(lì)。 這是對(duì)當(dāng)年合作完成銷(xiāo)量目標(biāo)的經(jīng)銷(xiāo)商，且次年繼續(xù)和百事可樂(lè)公司合作，并簽訂次年銷(xiāo)售合同的次年銷(xiāo)售活動(dòng)的支持，此獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)銷(xiāo)商完成次年第一季度銷(xiāo)量的前提下，第二季度第一個(gè)月以產(chǎn)品形式給予。三、細(xì)化和深化的扣率政策有效地激勵(lì)了經(jīng)銷(xiāo)商三、細(xì)化和深化的扣率政策有效地激勵(lì)了經(jīng)銷(xiāo)商 通過(guò)實(shí)施扣率政策，百事公司達(dá)到以下市場(chǎng)效果： 百事可樂(lè)公司為了啟動(dòng)市場(chǎng)，所出臺(tái)的扣率管理政策是積極地鼓勵(lì)各級(jí)各類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商全面追求銷(xiāo)量最大化。 客戶(hù)從少到多，銷(xiāo)量從小到大。只要進(jìn)入百事公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)之客戶(hù)均可得到豐厚的回報(bào)，且銷(xiāo)量越大回報(bào)越大，鼓勵(lì)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商利用自己所掌握的客戶(hù)資源，將百事可樂(lè)產(chǎn)品無(wú)限量地送入消費(fèi)終端，快速提

16、升百事可樂(lè)的市場(chǎng)鋪貨率。 當(dāng)年即產(chǎn)生效果，既節(jié)約了渠道成本，又快速提升了百事可樂(lè)系列產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。通過(guò)一年的擠拼，將健力寶推到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的第二位，百事可樂(lè)系列產(chǎn)品進(jìn)入碳酸飲料品牌第一位。 由此可見(jiàn)，百事可樂(lè)公司為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的碳酸飲料市場(chǎng)上穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)格，確保經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)百事可樂(lè)產(chǎn)品有利可圖，對(duì)自己的折扣政策進(jìn)行了全面細(xì)化和深化，有效地激勵(lì)和約束了經(jīng)銷(xiāo)商。百事可樂(lè)的渠道沖突管理存在的問(wèn)題：存在的問(wèn)題：1. 百事公司為進(jìn)入同一條渠道，會(huì)許諾比對(duì)方更優(yōu)惠的條件來(lái)吸引中間商，供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位，以上兩點(diǎn)都增加了百事公司的渠道成本。2. 當(dāng)百事

17、公司對(duì)于渠道模式進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)時(shí)，新舊渠道模式之間也會(huì)產(chǎn)生沖突，特別是一些利益受到?jīng)_擊的渠道成員，會(huì)利用沖突作為加大自己籌碼的有力武器。3. 一些相鄰地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商之間的銷(xiāo)售能力相差較大，強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商希望通過(guò)制造沖突擴(kuò)大自己的地盤(pán)和實(shí)力。4. 在同一個(gè)地區(qū)，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大賣(mài)場(chǎng))，負(fù)責(zé)不同渠道的經(jīng)銷(xiāo)商之間也會(huì)產(chǎn)生沖突，沖突的原因大多是百事公司沒(méi)有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是百事公司對(duì)現(xiàn)有的中間商銷(xiāo)售能力不滿(mǎn)，實(shí)施開(kāi)放政策，有意放水，以增加渠道活力；竄貨與低價(jià)出貨是百事公司渠道管理最常見(jiàn)的方式。5. 許多百事公司經(jīng)銷(xiāo)商從自身利益出發(fā)，采取直銷(xiāo)與分

18、銷(xiāo)相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷(xiāo)商處爭(zhēng)奪客戶(hù)，挫傷下游渠道的積極性，下游經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)。6. 由誰(shuí)來(lái)給二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商供貨是渠道上下游沖突的核心，百事公司出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過(guò)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商直接向二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。解決方法：解決方法：百事可樂(lè)公司渠道管理的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷(xiāo)商處或百事可樂(lè)公司渠道管理的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷(xiāo)商處或渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)，但真正的根源其實(shí)在百事本身，在渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)，但真正的根源其實(shí)在百事本身，在于公司渠道戰(zhàn)略，思想，策略和能力等深層次方面的于公司渠道戰(zhàn)略，思想，策略和能力等深層次方面的問(wèn)題。問(wèn)題。

19、 （一）戰(zhàn)略上的調(diào)整（一）戰(zhàn)略上的調(diào)整 百事公司渠道管理問(wèn)題的產(chǎn)生主要是公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時(shí)宜性。要解決這些問(wèn)題，要從以下幾個(gè)方面入手： 首先首先，公司在戰(zhàn)略上要充分利用分銷(xiāo)渠 道這一資源，公司制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)要重視渠道成員的利益，使渠道成員與公司的利益點(diǎn)相一致。也就是說(shuō)，公司要將渠道各級(jí)成員當(dāng)作合作伙伴，而不是“工具”，這樣渠道成員與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才合拍，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和渠道各級(jí)成員的根本利益才能一致。不可否認(rèn)，渠道管理問(wèn)題發(fā)生最嚴(yán)重的公司，就是那些在一個(gè)區(qū)域找到一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢(qián)就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)作賣(mài)貨工具，最終都在渠道

20、管理面前束手無(wú)策。 其次其次，渠道成員承載了太多的責(zé)任，百 事公司要協(xié)助渠道成員承載這些責(zé)任，以使這種責(zé)任與現(xiàn)實(shí)情況相一致。例如，在經(jīng)銷(xiāo)商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進(jìn)行簡(jiǎn)單的各級(jí)批發(fā)商獎(jiǎng)勵(lì)方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡(jiǎn)單的政策讓渠道成員在短時(shí)間內(nèi)大量進(jìn)貨，至于這時(shí)的渠道管理以及上市后的市場(chǎng)管理就不用提了。這樣的銷(xiāo)售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。 第三第三，公司在戰(zhàn)略上應(yīng)該革新一些老 的渠道管理模式，這些模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷(xiāo)售的要求，因此要根據(jù)市場(chǎng)形式及地域的變化來(lái)改變?cè)械那拦芾砟Ｊ?。傳統(tǒng)的模式在社會(huì)化大分工，精細(xì)化管理的情況下，必須進(jìn)行有效的調(diào)整，如進(jìn)行管理的加強(qiáng)，人員的培訓(xùn)和區(qū)

21、域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。（二）策略上的整合（二）策略上的整合 在分銷(xiāo)渠道管理的策略應(yīng)用方面，百事公在分銷(xiāo)渠道管理的策略應(yīng)用方面，百事公司應(yīng)做到：司應(yīng)做到： 首先首先，公司在制定銷(xiāo)售策略時(shí)，應(yīng)全面考慮產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷(xiāo)，消費(fèi)者各項(xiàng)因素，盡量避免渠道成員砸價(jià)、竄貨，以穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格體系。 其次其次，由于公司制定銷(xiāo)售策略時(shí)，重 心會(huì)落在公司銷(xiāo)售量的完成上，至于渠道成員通過(guò)什么方式或手段來(lái)完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道管理的不可控。因此應(yīng)對(duì)分銷(xiāo)過(guò)程進(jìn)行約束，以使渠道成員對(duì)策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式，以配合渠道管理的可控性。 第三第三，公司選取渠道成員時(shí)以流通能力，資金能力考察為主，同時(shí)也應(yīng)重視渠道成員的其他考核因素，如信譽(yù)，價(jià)值觀(guān)，經(jīng)營(yíng)理念等一些軟指標(biāo)，從而提升渠道成員的整體素質(zhì)，以便于渠道成員的管理。（三）渠道管理思想重新定位（三）渠道管理思想重新定位 百事公司在渠道管理上應(yīng)對(duì)思想進(jìn)行重新 定位。無(wú)論是 “ 公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴(yán)罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢(qián)利益來(lái)