移動公司培訓

1、至2006年末，江陰市共有農業(yè)生產經營戶14.98萬戶，農業(yè)生產經營單位338個;常住農業(yè)從業(yè)人員5.2萬人，農業(yè)技術人員793人;擁有大中型拖拉機466臺，小型拖拉機1432臺，大中型拖拉機配套農具568臺，小型拖拉機配套農具758臺，聯(lián)合收割機312臺。移動公司企業(yè)培訓管理20世紀90年代以來，世界經濟發(fā)生了深刻的歷史性的變化。這些變化集中表現(xiàn)在信息革命與經濟全球化大大推動了各國企業(yè)間的國際化競爭，中國的社會、經濟和市場環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化，競爭，日益成為企業(yè)活動的主旋律。市場競爭的核心就是人才的競爭，而贏得人才的競爭離不開領先的人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)。培訓作為人力資源管理的重要職能，培

2、訓工作的質量，越來越直接地影響到企業(yè)的運行品質。成功的企業(yè)經驗里肯定有一條就是它擁有一套完備的培訓體系，順暢的培訓流程，精良的培訓教師資源，總是采用最先進的培訓方法來培訓員工。因此企業(yè)培訓的高效管理，是實現(xiàn)培訓目標的關鍵，是實現(xiàn)人才開發(fā)的基礎。國際經驗及以往培訓中顯現(xiàn)出的問題告訴我們，有效的培訓管理應從以下幾個方面入手：一、確立培訓的戰(zhàn)略指導思想企業(yè)在思想觀念上應認識到人力資源培訓的利益是無形的，其影響是長遠的，必須以長遠的眼光，依據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展目標，有計劃地推動。其中人力資源培訓應以建立組織成員共同的遠景為導向，讓組織成員在共同理想、文化和企業(yè)使命的導向下，為未來目標而努力。培訓的指導思想

3、應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應，這樣才能培訓出適合企業(yè)發(fā)展進步的人才資源。具體如下：表1培訓的戰(zhàn)略指導思想業(yè)務人力資源從事移動通信網絡運營業(yè)務，包括市場開拓、新業(yè)務開發(fā)、工程建設、運行維護、客戶服務等具體業(yè)務。需要一流的網絡建設和維護人才：移動網絡工程建設與運行維護技術人才，計算機開發(fā)、應用、維護和信息管理人才，新業(yè)務開發(fā)研究人才；需要一流的經營管理人才：管理、投資、技術項目引進的決策、咨詢、參謀人才，市場拓展和客戶服務人才，人力資源管理、綜合管理和財務管理人才。世界一流移動通信運營公司。目標要求有這樣的組織：企業(yè)管理要面向客戶，客戶服務要從規(guī)范提高到優(yōu)質：網絡維護由被動到主動，網絡管理從單一到整體

4、、從分散到集中；生產職能與管理職能要分離；部分分工作社會化，形成“小機關、大企業(yè)”。外部競爭加??；知識與信息資源不足；人才資源匱乏。內部弱勢與人力資源的能力關聯(lián)密切，如知識資源不足與人力資源管理職能方面未建立知識管理體系有關；信息資源未開發(fā)、利用與人才缺乏有關；人才資源匱乏與人力資源管理與開發(fā)機制落后有關。外部競爭加劇促使企業(yè)內強素質，要求首先解決人的問題，通過員工技能培養(yǎng)和內部競爭來實現(xiàn)。培訓體系缺乏是技能缺乏和留住員工的主要威脅。企業(yè)發(fā)展如何從技術驅動型向市場驅動型轉變；客戶服務如何從規(guī)范提高到優(yōu)質；網絡如何從第二代移動通信向第三代轉移；業(yè)務社會化如何有效管理企業(yè)發(fā)展向市場驅動轉變需要面向

5、市場的組織架構和高水平的市場開拓人才；提高客戶服務水平有賴于客戶服務人員素質的提高；技術轉型需要的人才如何培養(yǎng)；高水平的經營管理人才如何培養(yǎng)。過去的成功因素有:技術驅動、市場需求拉動、政府政策扶持、行業(yè)壟斷今后業(yè)務的成功需要強烈的質量動機、明確的服務承諾和員工的奉獻精神，這需要通過培訓來實現(xiàn)。二、建設完善的培訓制度完善的培訓制度是培訓有序有效進行的保障，設計合理的培訓制度，能夠有力地推動培訓的貫徹落實，讓培訓過程有章可依，有理可循，有效監(jiān)督培訓的完成情況。在制度設計中，應包括以下幾個方面：一）制度設計應以人為本傳統(tǒng)制度只是對工作進行規(guī)定，忽略了制度的對象即人的固有特點，如:感情的需求和信息溝通

6、的需求，也忽略了人的理性的有限性和存在惰性的客觀性，從而沒有對情感進行規(guī)定，造成人和制度的對立，其后果是導致人對制度的反感，為制度的失效準備了條件。因此在制度設計時要以人為本，既考慮對人的惰性的約束，也照顧人的實際需求，以獲取人的認同。二）明確培訓中的各部門職責分工問題從價值鏈看，人力資源管理屬于支援性的活動，企業(yè)的培訓需要大量的人力投入，精良的培訓隊伍是決定培訓質量的關鍵因素。但是，企業(yè)培訓各方面的資源是有限的，如何合理有效地調動、配置各方資源，是最大限度實現(xiàn)培訓目的的根本。應最大限度地挖掘企業(yè)內部資源，提高培訓效率?？尚械霓k法是將培訓的責任分解，由不同的部門、不同的人承擔不同的責任，構筑立

7、體的矩陣式的培訓體系。其關鍵是在合理分解培訓的責任的同時，用行之有效的規(guī)章制度作為紐帶，使參與培訓的各級人員聯(lián)結起來，共同推動教育培訓的發(fā)展。人力資源管理活動不僅僅是人力資源管理部門的活動，而是企業(yè)各個組成部門的整體活動（如表2）。表2培訓管理層級層級部門舉例作用責任高層總經理決策層擬定目標、計劃、與政策中層人力資源部支持、服務、管理層解釋說明及推行目標、計劃與政策低層各用人部門執(zhí)行層具體實行事實上，讓一個人手有限的人力資源部門去管理所有人的實際表現(xiàn)是不可能的，人事檔案和績效考核結果，不能作為用人的全部依據(jù)。同時，部門經理承擔人事、培訓職能已經成為一種趨勢。管理權力正在越來越多地向部門經理轉移

8、，使得這些管理者承擔起更多的員工培訓與發(fā)展及其它人事責任，這也使得培訓本身變得更加廣泛。在識別員工培訓需求方面，部門經理的作用非常明顯。企業(yè)正在朝著績效管理文化的方向發(fā)展，培訓需求通常要通過個人及其部門經理之間的定期討論來確定，部門經理最了解員工的培訓需要。部門經理要培養(yǎng)人(也包括他自己)，還要確保培訓的實施。綜上所述，對培訓負責的人起碼有三種:公司高層、培訓及人力資源工作者、部門經理。三）明確培訓者的責任培訓責任人明確后，培訓制度建設還要解決培訓者應該擔負起怎樣的職能與角色的問題。歸納起來，企業(yè)的“培訓者”，至少要扮演如下一些角色:1、培訓的管理者要善于審定培訓目標、制定有關政策、安排有關計

9、劃。這意味著不僅要對培訓活動進行計劃、組織、控制并致力于培訓質量的提高，而且要與其他部門建立廣泛而密切的聯(lián)系，保證恰當?shù)呐嘤柟ぷ髂軌蛟谠O計、實施和評估各個環(huán)節(jié)得到有效的保障;也要在培訓運作體系中建立和維護有效的指揮。2、培訓的決定者要能夠就提出怎樣的培訓計劃做出決定。這就要求培訓者在培訓需求的分析、目標的設定、課程的設計、方法的選擇、培訓課程或活動的效果檢驗等方面都是個行家里手。3、決策顧問要能夠與經理特別是高層決策人員一起，分析企業(yè)現(xiàn)狀中的問題;評估解決問題的思路與方案;善于將這些思路對以培訓去解決問題的具體方法提出建議并且設計培訓計劃;在培訓目標和政策方面，也能夠提出建議，顯然，這樣的顧問

10、得是一位咨詢專家。4、培訓的實施者通過課堂教學、團隊練習、群體工作、個人情況督導等方式，為受訓人員提供其所需要的知識、條件、信息、績效反饋。工作的職能可以說包括了會直接影響學習過程的所有行為。這等于說，企業(yè)需要的培訓實施者，不管來自企業(yè)內部還是外面，他得是一位精通學習的專家。四）設計培訓的工作制度為了規(guī)范培訓實施的實際運作，可對培訓的一些具體的工作做出計劃以聯(lián)結各級培訓工作人員，并對其進行約束，抑制人們的惰性。具體可參照下表表 3 培訓工作制度制度名稱制度內容制度作用專業(yè)會議制度組織教育培訓領導小組、工作小組成員參加的年度專業(yè)工作會議ü 總結上一年教育培訓工作；ü 研究制定

11、教育培訓規(guī)劃；ü 確定培訓戰(zhàn)略；ü 根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況對教育培訓制度作必要的修訂；ü 批準當年的教育培訓計劃；ü 表彰培訓先進單位和個人?？己酥贫?#252; 人力資源部對培訓中心、各部門的培訓工作進行檢查、監(jiān)督、考核；ü 依據(jù)考核結果核定相關責任人的個人日?？冃Э己顺煽儯豢己说氖侄伟ǎ?、根據(jù)部門培訓工作考核表例行檢查2、部門各階段培訓工作計劃與總結的收集3、培訓經費的監(jiān)督4、對出現(xiàn)問題的部門發(fā)出整改通知單限期整改。用于考核下述情況：ü 培訓政策制度和培訓工作要求的執(zhí)行情況；ü 培訓需求分析ü 培訓計劃定制及實施

12、ü 培訓效果評估與總結情況；ü 培訓教材資料管理與提供ü 培訓記錄管理ü 培訓調度配合聯(lián)絡制度教育培訓工作小組成員定期交流和協(xié)調對季度教育培訓工作進行檢查、落實和總結。獎勵制度評選年度培訓先進，對培訓效果顯著，工作表現(xiàn)出色的部門及人員給予獎勵。鼓勵部門培訓工作人員為培訓工作而努力，調動培訓工作積極性五）建立培訓的操作制度一個將培訓責任層層分解的類似矩陣式的企業(yè)培訓體系，參與其中的人員較多，素質參差不齊，僅有培訓工作制度約束是不夠的，還要對培訓工作人員的工作進行指導，使之有規(guī)可依、有章可循。因此有必要建立包含培訓質量手冊、培訓控制程序文件、培訓及培訓考試管

13、理規(guī)定、培訓常見事務工作規(guī)范等文件在內的 培訓操作制度(見表4)。表4 培訓的操作制度制度層次制度名稱主要作用內容摘要質量手冊培訓歸納整體培訓程序概要關于培訓的責任、程序概要、崗位標準、培訓需求、培訓方法、控制要求程序文件培訓控制程序描述培訓的工作環(huán)節(jié)和流程ü 崗位標準的制定； ü 培訓需求確定、申報；ü 培訓計劃制定、實施； ü 培訓有效性與效果評價；ü 培訓改進；ü 培訓報告與記錄管理細則培訓及培訓考核管理規(guī)定對培訓及培訓后的考試作出細致的要求ü 培訓的類型、內容及重點、形式；ü 培訓過程的具體操作要求；

14、52; 培訓項目考核的范圍及方式；ü 培訓檔案記錄規(guī)定運作流程培訓事務工作規(guī)范對主要的培訓事務性工作的工作環(huán)節(jié)、流程、工作要求、質量記錄作出描述ü 年度及季度培訓計劃的定制；ü 國內外培訓安排；ü 培訓前工作準備；ü 教師的聘用與管理；ü 各類型培訓的具體流程；ü 考核監(jiān)督部門培訓工作的流程三、確定合適的培訓模式培訓模式是培訓管理的運作程序，如第一步是確定學員的培訓需求還是明確培訓的組織目標，第二步是制定培訓計劃還是制定培訓戰(zhàn)略等等。市場環(huán)境瞬息萬變，任何一種不能夠實現(xiàn)自我變革的培訓模式都是無法生存的。培訓模式多種多樣，關鍵

15、是尋找一種適合本企業(yè)發(fā)展的培訓模式。企業(yè)應根據(jù)自身的規(guī)模、特點、類型等因素，選擇適合本企業(yè)的一種或幾種模式。一）系統(tǒng)型模式自20世紀60年代起，系統(tǒng)型培訓模式就己經開始形成，并得到廣泛的應用。系統(tǒng)型培訓模式源于美國陸軍針對教學體系設置所從事的實踐和研究工作，后在英國，隨著工業(yè)培訓局的成立，這種模式以及由此衍生的許多形式得到了極大的促進和完善，這也是目前國內組織有意無意中采納最多應用最廣泛的培訓模式。系統(tǒng)培訓，是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃地實施的培訓。在實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，但通常包括以下五個方面：1）制定培訓政策；2）確定培訓需求；3）制定培訓目標與計劃；4）實施培訓計

16、劃；5）對計劃的實施進行評估、審核。系統(tǒng)模式是在對個人或組織的培訓需要和培訓過程進行全面調查的基礎上提出來的，具有兩個典型的特征：一是培訓被看作是一系列連貫的步驟，二是培訓不僅是個階段性的過程，也是一個培訓的循環(huán)過程。具體如圖1所示：系統(tǒng)型培訓模式的出現(xiàn)和廣泛運用，是培訓理論發(fā)展的一個重要里程碑。它為培訓者在組織內部建立規(guī)范的培訓運作體系提供了工具；使培訓者認識到培訓活動是一種持續(xù)連貫的行為；并提出了對培訓需求的分析；強調了對培訓結果進行評估的重要性。然而，系統(tǒng)培訓模式顯然只解決了培訓過程的實際操作問題，它并沒有站在培訓戰(zhàn)略的高度說明培訓職能對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，也沒有說明培訓實施中相關各方

17、之間的關系，例如培訓者、受訓者、企業(yè)領導之間的關系，最重要的是它未能突出培訓職能在培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力、提高企業(yè)的應變能力方面應起到的積極作用。二）過度型模式哈莉·泰勒在對系統(tǒng)型培訓模式評判的基礎上，提出了一個新的模式，他稱之為過度型模型。如圖2所示：哈莉·泰勒將過度型模式描述為公司戰(zhàn)略和學習的雙環(huán)路。內環(huán)是系統(tǒng)型培訓模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學習。愿景(期望設想)、使命(組織存在的意義)和價值(對前兩者的易理解的解釋)，都必須在對目標的具體關注之前確定。應當說，泰勒的過度型模式屬于探索性的模式，但它具有相當?shù)膯⑹疽饬x。它保留了系統(tǒng)型模式作為培訓指南的優(yōu)點，同時又將培訓放在了更廣泛的

18、企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應與其戰(zhàn)略相適應。這一模式的弱點表現(xiàn)在兩個方面：首先，泰勒提出的雙環(huán)在嚴密程度上不足；內環(huán)的系統(tǒng)培訓模式是充實、清晰的，而外環(huán)的戰(zhàn)略和學習則有待完善，遠不夠理想。這表現(xiàn)為實際適用性差，在組織中很難界定它的存在。其次，這一模式沒有為實踐者提供一個可操作性的具體指導。三）“國家培訓獎”型模式“國家培訓獎”型模式就是“最佳培訓實施模式”，它注重公司培訓實施過程的政府介入，這一模式是在1987年“國家培訓獎”大會上明確提出的?！皣遗嘤柂劇毙湍Ｊ饺鐖D3所示。該體系右側是簡化了的系統(tǒng)培訓模式。左側顯示出培訓與更廣泛的組織戰(zhàn)略之間有著某種程度的聯(lián)系。這種聯(lián)系表明：可

19、以將培訓系統(tǒng)看作是組織內部的一個獨立分支?！皣遗嘤柂劇毙湍Ｊ矫鞔_提出：（一）培訓目標闡明的是：為滿足培訓需求對相關人員提出的工作要求以及工作標準；（二）培訓設計是一個確保實現(xiàn)培訓目標的活動計劃；（三）培訓實施是對培訓計劃的執(zhí)行；（四）培訓成果是用來衡量企業(yè)和受訓者從培訓中獲得的收益量，并以此確定培訓目標的實現(xiàn)程度。從總體上而言，“國家培訓獎”型模式對系統(tǒng)型模式相當認可，尤其認為：（一）培訓目標是組織戰(zhàn)略要求的轉換；（二）這一轉換是有效的、一致的；（三）培訓是一個系統(tǒng)連續(xù)的過程；（四）結果具有可考核性?！皣遗嘤柂劇毙湍Ｐ陀泻芏嗤怀龅奶攸c，它明確了將培訓目標與組織需要相結合的必要性，明確了培訓

20、活動并不僅僅是專業(yè)培訓人員的事情。但是這個模式對某些話題也存在著一些疑惑。如“國家培訓獎”型模式對培訓活動的某些作用存有異議：（一）弱化了培訓在組織中的前攝作用，而培訓職能正是借此形成和闡明組織的需要，并做出應對；（二）特別強調可量化結果，從客觀上低估了培訓活動中其他較難量化結果的重要性。例如，團隊構建中整體素質的提高，它雖然不是活動的主要目標，但卻是一個非常明顯的(即使是無形的)收益；（三）注重考核預先劃定目標的執(zhí)行情況，而客觀上抑制了培訓人員創(chuàng)造力的發(fā)揮?！皣遗嘤柂劇毙湍Ｊ綄τ谀切┨幱诳瞻谆虺跫夒A段的組織來說，這一推薦模式為其提供了一個提高培訓水平的范例。然而，這一模型可能并不適用于那些

21、具有先進培訓手段的組織。四）持續(xù)發(fā)展型模式持續(xù)發(fā)展型模式引自于人事管理學會的持續(xù)型發(fā)展宣言，這一模式為組織發(fā)展提出了一整套建議，將有助于組織資源的開發(fā)。這一模式提出了七個活動領域，都是組織實現(xiàn)近期培訓目標和持續(xù)發(fā)展必不可少的因素：（一）政策：要形成文件，但其表述不應只停留于良好愿望上，要有充實的內容；（二）責任與角色要求：主要對象包括高層管理者、經理人員、人事職能人員以及所有的學員；（三）培訓機會及所需要的辨識和確定：對此要有相應的計劃、任務說明，并進行專項評審；（四）學習活動的參與：應通過激勵和協(xié)商來達到，而不應是強迫的；（五）培訓規(guī)劃：組織要確定從培訓工作的預算開始的一系列問題的政策和具體

22、內容；（六）培訓收益：對此應分項管理；（七）培訓目標：目標的確定應滿足組織持續(xù)發(fā)展的需要，或以此為特征。上述各個項目還可以作進一步分類。從某種意義上說，這一模式更像是一個實踐型模式。它是對組織持續(xù)發(fā)展目標的說明，而不是如何達到目標的具體實施辦法。持續(xù)發(fā)展型模式的明顯缺陷在于它關于持續(xù)發(fā)展的標準過于絕對，完全超過了培訓經理的控制。五）顧問型培訓模式隨著國外專業(yè)顧問機構大舉進入中國市場，顧問型培訓模式開始受到廣泛關注，其主要原因在于它提供了較有價值的培訓管理解決方案。它為培訓管理者扮演組織戰(zhàn)略促進者時要行使的培訓支援的職能提供了方法。此模式如圖4所示。但是顧問型培訓模式本身仍存在不少問題。首先，外

23、部顧問是獨立于組織之外的，作為組織戰(zhàn)略促進者的培訓管理者有相對獨立的組織結構，雖然在工作上必須與外部顧問建立密切的聯(lián)系，但作為培訓管理者個人，有更強的相對獨立性和自由度，這完全違背了培訓作為戰(zhàn)略促進者角色定位的本意，培訓管理者組織地位的提高完全是為了促進培訓對組織發(fā)展的帶動作用，是為了建立供應領先的培訓文化考慮，而絕非因為培訓工作需要給予培訓管理者以特權。其次，顧問型培訓模式因其對培訓工作的介入完全是階段性的，使得培訓的連貫性和持續(xù)性發(fā)展難以得到保障。為克服以上缺點，職業(yè)培訓顧問對顧問型培訓模式進行了改進。改進后的培訓模式如圖5所示，基本上沒有實現(xiàn)對改進前的局限性突破。值得肯定的是改進后的培訓

24、模式將“評估”列為整體培訓循環(huán)的核心，這是培訓模式發(fā)展的重要一步，此種模式已經體現(xiàn)出組織評估為培訓服務的跡象，觀念的改進為更為先進的培訓模式的提出提供了思路。六）索羅門型培訓模式索羅門型培訓模式是由英國經濟學家馬丁·索羅門推薦的，但并非由他本人構造。其培訓模式如圖6和圖7所示。模式一引入了“行為評估”的概念，這是對評估需求界定方法的改革，同時也是將評估引入到培訓循環(huán)中每一環(huán)節(jié)的標志之一。模式一注意到了對“內部供應商”這一服務觀念的引進，實現(xiàn)了“供應領先”的組織內部培訓管理系統(tǒng)的基本模式。但是此種模式忽視了市場環(huán)境對培訓帶來的影響，這是不符合目前乃至未來環(huán)境下組織要求的；而且此種模式將

25、培訓實施者和培訓促進者所從事的工作看作是可以同步進行的，這必然會出現(xiàn)實施目標與戰(zhàn)略目標的矛盾。模式二相對模式一顯示了更多的先進性，模式二更加注重對個人目標的強調，這是一種對培訓模式更為完善的思考，不足的是模式二也未能注意到市場環(huán)境變化對培訓發(fā)展的影響，也沒能處理好培訓戰(zhàn)略促進者與實施者之間的關系。七）ST型培訓模式ST型培訓模式也稱為“螺旋培訓發(fā)展模式”，這一模式是我國一位培訓管理專家在研究學習型組織的基礎上，對培訓模式的一次積極探索。如圖8所示。ST型模式設計主要考慮解決四個方面的問題；（一）適合于學習型組織培訓管理的需要，并為組織發(fā)展不同階段的培訓管理模式提供參照；（二）規(guī)避常見培訓模式所

26、存在的不足；（三）使培訓模式具備自我更新的能力，適應不斷變化的市場環(huán)境；（四）增進培訓管理模式的交流?；谝陨纤伎?，ST型培訓模式具備了以下特點：（一）使培訓與發(fā)展的關系更加形象化；（二）培訓模式本身具有很強的自我更新能力，評估成為整個培訓循環(huán)的核心環(huán)節(jié)；（三）更加強調了培訓循環(huán)的系統(tǒng)性和連貫性并使之保持持續(xù)化發(fā)展的方向；（四）進一步強調了“供應領先”的內部市場觀念，為學員參加培訓創(chuàng)造更加自由的選擇空間；（五）培訓實施與戰(zhàn)略促進同時得到體現(xiàn)并處于一脈相承的關系；（六）更加強調了對組織環(huán)境因素影響的重視；（七）更加強調了組織中個人目標的實現(xiàn)和通過組織培訓的促進作用；（八）對能否適應組織形態(tài)的發(fā)展

27、要求作了充分的考慮；（九）更加注重了對培訓信息的管理，在此模式中增加了“培訓交流”的內容。ST型培訓模式突出強調了在不同的環(huán)境時期，不同的組織目標階段和不同的個人目標階段將出現(xiàn)不同的培訓目標和培訓戰(zhàn)略，培訓組織也同時要根據(jù)這些因素進行調整以保證不同培訓目標的實現(xiàn)。ST型培訓模式體現(xiàn)了較強的適應變化的能力。八）“學習型組織”模式20世紀九十年代美國麻省理工學院的彼得·圣吉(Peter M.Senge)教授出版了第五項修煉學習型組織的藝術與實務引起了世界管理界的轟動，他指出因為世界變化太快，企業(yè)環(huán)境的變化要求企業(yè)不能再像過去那樣被動適應。1970年列入世界500強的公司到八十年代已有1/

28、3銷聲匿跡。要成就百年不衰的品牌，企業(yè)必須主動適應迅速變化的市場，“應變之道的根本是學習”。阿里·德赫斯(Arie de Geus)的長壽公司商業(yè)“競爭風暴”中的生存方式一書中也闡明了：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力”的觀點。因此，創(chuàng)建學習型組織，實現(xiàn)組織持久的競爭力，將組織的能力與管理者個人的能力區(qū)別開來，使得一個組織成為一個不隨管理者或領導者的變更而變更的長壽公司。所謂“學習型組織”，按照美國管理學家戴維·加文（David Garvin）的定義，就是“精通創(chuàng)造、獲取和傳播新的知識、觀點，并據(jù)此調整自身行為的組織”。一個組織要在不斷變化的內

29、外部環(huán)境中獲得生存并取得長久的發(fā)展，就必須具備不斷學習、不斷創(chuàng)新的能力。創(chuàng)建系統(tǒng)完整的學習組織分為五個步驟：（一）個人自我超越（Personal Mastery）培養(yǎng)個人終身“學習”意識，夯實組織整體的學習基礎；（二）改善心智模式(Improving Mental models)，掌握市場的機會并推行組織變革，建立科學合理的決策模式；（三）建立共同愿景(Building Shared Vision)，將個人的愿望整合，融入到組織整體的愿景中去；（四）團體學習(Term Learning)采取“深度匯談”等學習互動模式，激發(fā)團隊學習，而并非單個人的學習；（五）系統(tǒng)思考（Systems Think

30、ing），這是五個環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，企業(yè)組織的智障最集中體現(xiàn)為組織缺乏系統(tǒng)思考能力。學習型組織并不是一夜之間就可以建成的。建立學習型組織首先要培養(yǎng)認真、勤奮的學習態(tài)度、責任心。還要營造一種有利于學習的環(huán)境氛圍。一個組織如果不學習新知識，是不可能取得進步的，解決某種問題、引進某項產品、重新設計一個流程等，都要求去認真觀察變化著的世界，并采取相應的行動。未來最成功的企業(yè)將是“學習型組織”，造就學習型的組織和學習型的個人，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并對提升知識工作者的個人素質起到了積極的促進作用。從這個意義上說，學習型組織是當今企業(yè)激勵高素質員工的法寶之一，

31、更是企業(yè)開展培訓的最終模式。企業(yè)培訓應根據(jù)自身的實際情況選擇適合自身的培訓模式，并且要在環(huán)境變化中不斷地完善和創(chuàng)新。四、完善培訓評價制度目前很多企業(yè)都已經認識到培訓的重要性及其戰(zhàn)略意義，但在實施培訓體系過程中往往出現(xiàn)以下問題：員工培訓后能力獲得了哪些提高?實施培訓后企業(yè)效益增長多少?培訓整個過程的投入是多少?只有明確了這些問題才能知道培訓體系的實施是否有效。而企業(yè)培訓效果評估是指企業(yè)在培訓之后，通過一定的方法對培訓效果進行分析。因此，在重視企業(yè)員工培訓的同時還要對培訓的效果進行全面評估，以完善培訓職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價值的管理活動，為企業(yè)發(fā)展儲備足夠的人力資本，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)

32、應建立完善的培訓評價制度，除檢查企業(yè)培訓活動效果與預期成果的差異外，更要結合員工晉升、員工生產力、質量等績效的評估，以發(fā)揮培訓的實際效果。事實上，對培訓結果的評估不只是為了對培訓的效果進行總結，更重要的是它可以對已經結束或正在實施的培訓計劃做出一個合理的評價，通過評估發(fā)現(xiàn)問題，豐富經驗，為以后的培訓設計和實施提供指導。一）培訓評估的內容培訓評估所涉及的內容十分廣泛，其主要測定培訓前后培訓對象在素質和能力方面的變化和提高程度。培訓結果可以劃分為五類：即認知結果、技能結果、情感結果、成效和投資凈收益。二）培訓評估的方法1、培訓前后對照法培訓前后對照法是在培訓之前對參訓人員進行一次測評，在培訓結束回

33、到工作崗位后，再進行一次同樣內容的測評，將兩次結果加以比較，就可以得出大致的結論。這種方法主要包括以下幾個方面：1.培訓結束后一段時期，通過調查受訓者的工作效益來評估培訓效果。如培訓結束后每隔六個月，以書面調查或實地訪問的形式，調查受訓者培訓后在工作上的獲益情形。2.實地觀察受訓職工的工作情況，評估培訓的效果。如根據(jù)實地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱情，良好的工作態(tài)度，高度的責任心等，則可認定培訓已經收到效果。3.調查或訪問受訓職工的上下級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的形式，了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓

34、職工在工作上的表現(xiàn)，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均視為評定培訓效果的重要資料。4.分析受訓職工的人事記錄評估培訓的效果。如受過培訓的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表明培訓對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。5.根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評估培訓效果。6.根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評估培訓的效果。7.根據(jù)可否達到培訓目標來評估培訓的效果。如回任工作后，職工解決了培訓計劃中預期需要解決的問題，或達到了培訓計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓已達到目的。2、控制法控制法是指在培訓過程中或者培訓剛剛結束的時候，對參訓人員進行一次測試，與其在培訓前的測試結果加以比較，從而得出結論。主要包括以下幾個方面：1.應用學識技能的測驗評估培訓效果。對參加測驗的員工在培訓開始和結束時用同樣的