物流供應(yīng)商評(píng)價(jià)及采購管理范文

1、部分指標(biāo)的含義: (1) 運(yùn)輸能力: 運(yùn)力保障，正點(diǎn)運(yùn)輸率、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性、運(yùn)輸車輛滿載率、運(yùn)力利用率、運(yùn)輸周期、運(yùn)輸準(zhǔn)確率、商品損壞率; (2) 配送能力: 配送安全性、配送成功率、產(chǎn)品可得性、檢貨準(zhǔn)確率; ( 3) 庫存能力: 庫存周轉(zhuǎn)率、收發(fā)貨物能力、庫存結(jié)構(gòu)合理性、庫存準(zhǔn)確率、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率; (4) 信息服務(wù)能力: 軟硬件配備水平、信息共享率、信息利用價(jià)值率、信息化投資、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、信令狐克睿等:第四方物流中3PL供應(yīng)商的評(píng)價(jià)息傳輸錯(cuò)誤率; (5) 溝通和應(yīng)變能力: 與客戶、合作者溝通協(xié)調(diào)能力, 遇到特殊情況能否根據(jù)需要作適當(dāng)調(diào)整; (6)增值服務(wù): 對(duì)客戶提供的普通服務(wù)范圍以外的附加服務(wù),

2、從而增加顧客忠誠度; (7) 企業(yè)聚合力: 領(lǐng)導(dǎo)層的團(tuán)結(jié)進(jìn)取力、職工的凝聚力、員工的滿意度。波特五力模型的不足。波特五力模型沒有看到同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的異質(zhì)性。錯(cuò)把外部四種力量看做孤立的而不是系統(tǒng)的。錯(cuò)看外部競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是單向的而不是互動(dòng)的。他錯(cuò)把players看做競(jìng)爭(zhēng)的而不是合作的。錯(cuò)看縱向產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)關(guān)系是靜態(tài)的而不是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)一旦決定物流外包后，面臨的首要問題就是物流供應(yīng)商的選擇。只有選擇了合適的物流商，才能真正使物流服務(wù)成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；否則，不僅影響企業(yè)物流管理的績效，而且還將導(dǎo)致大量資金和時(shí)間的浪費(fèi)。對(duì)物流服務(wù)供應(yīng)商的選擇可簡單地歸納為以下幾個(gè)步驟：組織跨職能選擇團(tuán)隊(duì)、設(shè)定物流外

3、包目標(biāo)、確定物流需求、制定選擇準(zhǔn)則、列出候選名單、候選者征詢、發(fā)出招標(biāo)書及收回投標(biāo)書、初評(píng)及現(xiàn)場(chǎng)考察、候選者資格評(píng)審、利用分析工具選擇物流供應(yīng)商、關(guān)系的實(shí)施以及反饋與改進(jìn)。其流程如圖所示。 一、采購循環(huán)的流程和內(nèi)部控制點(diǎn)一般來說，企業(yè)采購循環(huán)可劃分為如下環(huán)節(jié)：1. 請(qǐng)購與審批控制。沒有請(qǐng)購授權(quán)程序會(huì)導(dǎo)致公司采購制度運(yùn)行不暢。雖然許多小公司沒有正式的采購制度也運(yùn)轉(zhuǎn)正常，但一旦公司發(fā)展壯大，采購部門人員增多，沒有相應(yīng)的請(qǐng)購授權(quán)程序不僅會(huì)使采購人員不了解自己的職責(zé)范圍，更可能導(dǎo)致各成員之間相互推卸責(zé)任。請(qǐng)購單的重要作用在于提供了書面證據(jù)，不僅保證了采購活動(dòng)按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行，而且還可以明確相關(guān)人

4、員的責(zé)任。而且，說明了采購流程的進(jìn)度，表明了有采購需求的人或部門、是否已經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的審批等。另外，請(qǐng)購單的聯(lián)號(hào)編制可保證需求不被遺漏，或者表單不被舞弊人員更換。這正是這些書面證據(jù)最終需要?dú)w檔保存的重要原因?？傊瑑r(jià)值較高的采購任務(wù)由公司作為一個(gè)整體來執(zhí)行，而低值易耗品等則可以根據(jù)需要由各部門自行采購。由公司整體實(shí)施采購便于發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在保證采購質(zhì)量的同時(shí)又可以降低采購價(jià)格。而且集中采購便于公司管理，既提高了采購效率又可有效避免舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生。由各部門依據(jù)需要自行安排低值易耗品的采購則可有效避免繁雜的審批手續(xù)，提高采購效率。審核批準(zhǔn)的控制要點(diǎn)如右上表所示。2. 供應(yīng)商管理控制。（1）任何

5、重要的采購都須經(jīng)過三家以上供應(yīng)商的報(bào)價(jià)后，采購部門再比價(jià)、議價(jià)。這一過程需要采購人員準(zhǔn)確了解產(chǎn)品市場(chǎng)行情與加工過程。在供應(yīng)商報(bào)價(jià)上，公司可要求進(jìn)行成本分析。在議價(jià)過程中，采購人員可適當(dāng)運(yùn)用緩兵之計(jì)，請(qǐng)示上級(jí)再確定。但某些重要采購須在談判議價(jià)中立即談妥，以免錯(cuò)失良機(jī)。（2）公司應(yīng)向供應(yīng)商提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息并請(qǐng)其打樣。通過供應(yīng)商制造出的樣品，公司可評(píng)估供應(yīng)商是否真正有實(shí)力滿足公司質(zhì)量要求，同時(shí)評(píng)估其是否能準(zhǔn)時(shí)完成訂單要求。當(dāng)然，樣品能通過技術(shù)部、質(zhì)檢部的檢驗(yàn)才是合格供應(yīng)商的必備條件。（3）公司可依據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行績效考核評(píng)分。其中，質(zhì)檢部負(fù)責(zé)質(zhì)量評(píng)估，采購部負(fù)責(zé)成本評(píng)估，每滿一年必須重新對(duì)供應(yīng)

6、商條件進(jìn)行評(píng)審，對(duì)不合格者經(jīng)限期修改合格后依然可與其合作，重審不合格者終止合作。供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)：交期占 30%，品質(zhì)占 40%，成本占15%，配合度占 15%。公司也可以依據(jù)自身實(shí)際情況改變各指采 購 循 環(huán) 的 內(nèi) 部 控 制 要 點(diǎn)【摘要】 財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范已于 2009 年 7 月 1 日在上市公司施行。本文結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和采購循環(huán)的具體環(huán)節(jié)來說明采購循環(huán)內(nèi)部控制的要點(diǎn)，為企業(yè)加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制提供參考?！娟P(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制 采購循環(huán) 請(qǐng)購與審批控制 供應(yīng)商管理控制 付款管理控制采購計(jì)劃 采 購驗(yàn) 收應(yīng)付賬款處理付款處理會(huì)計(jì)記錄請(qǐng)購流程的審核控

7、制關(guān)鍵審查每一份請(qǐng)購單的請(qǐng)購數(shù)量是否在控制限額的范圍內(nèi)檢查使用物品或獲得勞務(wù)部門的主管是否在請(qǐng)購單上簽字同意對(duì)于需大量采購的原材料堯零配件等袁必須做各種采購數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析請(qǐng)購數(shù)量不大或者零星采購的物品袁成本分析控制可對(duì)照資金預(yù)算來執(zhí)行購貨部門在正式填制購貨訂單前袁必須向不同的供應(yīng)商索取供應(yīng)物品的價(jià)格堯 質(zhì)量指標(biāo)堯折扣和付款條件以及交貨時(shí)間等資料比較不同供應(yīng)商所提供的資料袁選擇最有利于企業(yè)生產(chǎn)和成本最低的供應(yīng)商對(duì)于一些大宗的交易袁采購部門還應(yīng)當(dāng)采用一套有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)來進(jìn)行防止正常的生產(chǎn)過程被推遲袁或者過早地使現(xiàn)金耗用在存貨資產(chǎn)上存貨管理部門應(yīng)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)批量法并分析最低存貨點(diǎn)審批關(guān)鍵點(diǎn) 具

8、 體 內(nèi) 容訂多少向誰訂何時(shí)訂窯27窯陰陰財(cái)會(huì)月刊·全國優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)期刊援 中旬標(biāo)所占的比重。例如，國內(nèi)某大型企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理異常嚴(yán)格，包括如下環(huán)節(jié)：駐廠，定期或不定期到工廠進(jìn)行檢查，設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)特殊的工序進(jìn)行檢查，要求供應(yīng)商及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)狀況，組織技術(shù)管理人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，進(jìn)料檢查，要供應(yīng)商提供生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表與檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)表并在 5 分鐘內(nèi)傳真到采購部等。3. 采購控制。（1）采購人員定期輪換可有效避免采購人員與供應(yīng)商之間的勾結(jié)。由于業(yè)務(wù)需要，供應(yīng)商可能通過賄賂采購人員的方式長期獲得公司的大量訂單。這也是采購環(huán)節(jié)中最常見的問題，西門子、麥肯錫等國際知名大企業(yè)也常常因?yàn)橘V賂丑聞而身陷司法糾紛。

9、家樂福、麥當(dāng)勞等世界 500 強(qiáng)的管理層也曾因收受賄賂而接受過司法調(diào)查。通過定期輪換，公司即使不能發(fā)現(xiàn)前任采購人員的受賄問題，但至少可以減少因賄賂而產(chǎn)生的損失。（2）明確采購人員職責(zé)有助于提高工作效率，避免相互推諉，利于績效考核。采購主管：擬訂采購部門工作方針與目標(biāo)；負(fù)責(zé)主要原料或物料之采購；編制年度采購計(jì)劃與預(yù)算；簽核訂購單與合約；采購制度之建立與完善；撰寫部門周報(bào)或月報(bào)；主持采購人員教育訓(xùn)練；建立與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系；督導(dǎo)采購部門全盤業(yè)務(wù)及人員考核；主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。采購經(jīng)理：分派采購員及助理的日常工作；負(fù)責(zé)次要原料或物料之采購；協(xié)助采購員與供應(yīng)商商談

10、價(jià)格、付款方式、交貨日期等；采購進(jìn)度之追蹤；保險(xiǎn)、公證、索賠之督導(dǎo)；審核一般物料采購；市場(chǎng)調(diào)查；供應(yīng)商考核。采購員：經(jīng)辦一般性物料采購；查訪廠商；與供應(yīng)商商談價(jià)格、付款方式、交貨日期等；確認(rèn)交貨日期等；處理一般索賠案件；處理退貨；收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。統(tǒng)計(jì)員（助理）：登記請(qǐng)購單、驗(yàn)收單；做好交貨記錄及稽催工作；安排與接待訪客；采購費(fèi)用之申請(qǐng)與報(bào)支；進(jìn)出口文件及手續(xù)之申請(qǐng)；電腦作業(yè)與檔案管理。4. 驗(yàn)收及入庫控制。（1）驗(yàn)收時(shí)應(yīng)盤點(diǎn)和檢查商品并與有關(guān)訂購單核對(duì)。這里的檢查不僅是數(shù)量和形式上的檢查，更重要的是對(duì)采購物資技術(shù)性能指標(biāo)的檢查。在某些公司，收貨部門的購貨訂單副本中的數(shù)量常常被刪去，以

11、便提高收貨人獨(dú)立確定數(shù)量的能力，防止收貨人不經(jīng)檢驗(yàn)就根據(jù)購貨訂單上的數(shù)量來填制收貨報(bào)告單。當(dāng)供應(yīng)商的貨物不符合合同要求時(shí)，公司可通過協(xié)商或者訴訟等方式維護(hù)自身的合法權(quán)益。（2）書面證據(jù)的存在可有效明確責(zé)任，有利于對(duì)相關(guān)人員的業(yè)績考評(píng)，同時(shí)可有效避免由于管理混亂而出現(xiàn)貪污舞弊等現(xiàn)象。5. 付款管理控制。由于涉及公司現(xiàn)金流的支出，付款管理是不可忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。（1）訂購單是采購部門訂貨的憑證，驗(yàn)收單是驗(yàn)收部門確認(rèn)公司已收到貨物且貨物符合公司質(zhì)量和數(shù)量要求的憑證，供應(yīng)商發(fā)票是會(huì)計(jì)做賬和抵扣稅款的憑證，只有這三樣單據(jù)都得到確認(rèn)，財(cái)會(huì)人員才可將該項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)入相關(guān)賬戶。任何憑據(jù)的缺失都可能說明公司存在管理漏

12、洞，或者存在貪污舞弊行為。審核內(nèi)容主要包括：原始憑證是否齊全，日期和貨物內(nèi)容是否一致，數(shù)量、價(jià)格、加總合計(jì)是否正確等。（2）當(dāng)不立即付現(xiàn)而是采用應(yīng)付賬款形式時(shí)，公司須在每月底同供應(yīng)商核對(duì)應(yīng)付賬款的數(shù)額。當(dāng)應(yīng)付賬款少于實(shí)際時(shí)，客戶會(huì)及時(shí)進(jìn)行反饋。公司可通過客戶的反饋了解事情的真相，保證在采購環(huán)節(jié)不存在采購人員以公司名義進(jìn)行個(gè)人采購或者貪污舞弊等行為。（3）對(duì)于應(yīng)付賬款，付款人應(yīng)檢查付款憑證以及是否經(jīng)授權(quán)人批準(zhǔn)。對(duì)于現(xiàn)金支付的交易，付款部門在付款前必須檢查供應(yīng)商的發(fā)票是否蓋過“款已付訖”的戳記，以防止二次支付。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)定期檢查應(yīng)付賬款的明細(xì)賬和有關(guān)文件，以防失去可能的現(xiàn)金折扣。另外，采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)除了需要有清晰的流程和制度說明，更需要公司相關(guān)人員的通力配合和協(xié)作，這就需要做到采購、審批、驗(yàn)收、記錄、付款等不相容職務(wù)相分離。不相容職務(wù)相分離主要應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和索價(jià)業(yè)務(wù)；采購人員不能同時(shí)從事物品的驗(yàn)收工作；物品的采購、儲(chǔ)存和使用人員不能同時(shí)進(jìn)行