承發(fā)包模式總結

1、工程承發(fā)包模式一. EPC（Engineering Procurement Construction）模式1.概念EPC 又稱設計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，從設計開始，經(jīng)招標，委托一家工程公司對設計-采購-建造進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調總價方式，由工程公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全進行管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。2.適用情況 EPC模式主要適用于大型復雜工期緊的生產(chǎn)成套項目，技術含量高的項目，特殊性項目，石油化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施

2、工程，或含有機電設備的采購和安裝的工程項目。以下情況就不適合采用：（1） 如果投標人沒有足夠的時間或資料，以仔細研究和核查業(yè)主要求，或進行他們的設計風險評估；（2） 如果建設內容涉及相當數(shù)量的地下工程，或投標人未能調查的區(qū)域內的工程；（3） 如果業(yè)主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；（4） 如果每次期中付款的款額要經(jīng)官員或其他中介機構確定。3.特點 業(yè)主將投資意圖和要求向EPC承包單位說明，承包商承擔后續(xù)的全部工作，承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險。業(yè)主自己或委派業(yè)主代表來管理工程一般采用總價合同。4.組織結構圖 5優(yōu)缺點采用EPC模式有利于提高項目運作

3、效率和效益，承包方和業(yè)主的責權明確，對業(yè)主而言，主要提設計構想、技術標準以及進行項目施工過程中對總承包商的監(jiān)管，承擔的風險較小，有利于工程的質量、進度，費用的控制。承包商則承擔了項目的所有工作責任，這大大增大了承包商的經(jīng)營風險, 總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能通過調整設計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質量。二分專業(yè)分階段平行承包方式1.概念平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同2.適用情況采用這種模式首先應合理地進行工程建設任務的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)

4、包內容，以便選擇適當?shù)某薪▎挝?。進行任務分解與確定合同數(shù)量、內容時應考慮工程情況、市場情況、貸款協(xié)議要求。3.組織結構圖4優(yōu)缺點采用平行承發(fā)包模式，業(yè)主和咨詢單位能夠在各個領域選擇有優(yōu)勢的承包商，由于設計與施工階段形成搭接關系，有利于施工進行質量控制，還能可以縮短工期。在費用控制方面，由于發(fā)包以施工圖設計為基礎，工程的不確定性低，通過招標選擇施工單位，對降低工程造價有利。但是，業(yè)主需要和多個單位簽訂合同，在項目實施過程中也要面對多家單位，因此合同管理工作很復雜，會造成合同管理困難，組織協(xié)調工作量很多。由于總合同價不易短期確定，工程招標任務大，需控制多項合同價格，在施工過程中設計變更和修改較多，

5、投資控制度難度大。項目各參加單位的目標不一致，而且各專業(yè)工程的設計和施工單位都會推卸界面上的工作和責任。人為的將勘查設計采購施工等環(huán)節(jié)割裂開來，各專業(yè)都缺乏優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。三DBB (Design - Bid Build)模式1.概念 DBB模式即設計-招標-建造模式，是一種傳統(tǒng)的工程項目管理模式。業(yè)主分別把設計和施工交給不同的承包商來完成，而他們的工作又是依次進行的。只有當設計工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標來選擇施工承包商，由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務。2.適用情況 DBB模式在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC

6、）的合同條件的項目均采用這種模式。3.特點 DBB模式強調工程項目的實施必須按設計招標建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。4.組織結構圖5優(yōu)缺點 采用DBB模式時，業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，在設計機構的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人來完成。在施工階段，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程,而設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色。     但這種模式建設周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠四D

7、B (Design And Build)模式1.概念 設計施工總承包是廣義工程總承包模式的一種，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。根據(jù)發(fā)包時所包括的內容不同，DB模式可細分為施工圖設計-施工、初步設計-施工、方案設計-施工等幾種類型。2.適用情況 1)能夠比較清晰地定義發(fā)包人的功能需求和有關技術標準，使承包人能準確地理解。 2)發(fā)包人的功能需求基本可由國家或行業(yè)發(fā)布的技術標準或技術規(guī)程來定義。 3)若項目中較多的工程內容存在可施工性的問題，DB 模式更能發(fā)揮優(yōu)勢。3.特點 在這種模式建設項目的合同關系是業(yè)主和承包商之間的關系

8、，業(yè)主的責任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任。業(yè)主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。適合施工不太復雜的工程 4.組織結構圖5優(yōu)缺點 采用DB模式業(yè)主和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，避免了設計和施工的矛盾，減少了協(xié)調的時間和費用, 有利于控制成本和進度,降低造價,縮短工期。承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設計中，保證工程的質量和進度。 但是業(yè)主對最終設計和細節(jié)控

9、制能力較低；承包商的設計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險；建筑質量控制主要取決于業(yè)主招標時功能描述書的質量，而且總承包商的水平對設計質量有較大影響；交付方式操作復雜，競爭性較小。五CM( Construction Management Approach)模式1概念CM模式稱“邊設計、邊施工”方式，即設計一部分，招投標一部分，施工一部分。在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。在項目的總體規(guī)劃布局和設計時，考慮到控制項目的總投資。2適用情況 該承

10、包模式對施工企業(yè)來講應具有較強的項目管理能力、細化設計能力和設計、施工的協(xié)調能力，施工企業(yè)若具有較強的設計能力或細化設計能力，則比較適合該承包模式，這種承發(fā)包模式在國內主要被應用于土木工程。3特點 由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。 CM模式的兩種實現(xiàn)形式： CM單位的服務，分代理型和非代理型。 1）代理型CM(“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務酬金。 2）風險型CM(“At-Ri

11、sk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。4.組織結構圖5優(yōu)缺點由于是邊設計邊施工可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，較早地取得收益。CM承包商運用其豐富的施工管理經(jīng)驗，向設計單位提出合理化建議，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工工藝、施工方案的結合，在很大程度上有利于設計優(yōu)化，減少設計變更。CM承包商在設計階段的介入，使他能深刻地理解設計單位的設計意圖，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。在設計、招投標、施工過程中，CM承包商可運用價值工

12、程原理，通過技術經(jīng)濟比較，提供有利于節(jié)省項目投資的方案， 分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。由于CM經(jīng)理的經(jīng)驗、能力依靠明顯，所以對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高；分項招標導致承包費可能較高，業(yè)主在項目完成前對總造價心中無數(shù)；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。六Partnering模式1概念 Partnering模式被認為是一種在業(yè)主、承包方、設計方、供應商等各參與者之間為了達到彼此目標，建立長期合作協(xié)議滿足長期的需要，實現(xiàn)未來的競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略。2特點 Partnering 模式強調目標控制是將項目參與各方的目標作為一個整體來考

13、慮，在項目實施時充分考慮項目參與各方的利益，在項目實踐中容易產(chǎn)生一種雙贏的結果。適用于投資規(guī)模較大；施工復雜；業(yè)主缺乏管理經(jīng)驗 3組織結構圖4優(yōu)缺點與采用傳統(tǒng)建設方式相比，采用 Partnering 模式可以對投資、進度、質量的控制產(chǎn)生顯著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處，其工程變更、項目爭議和工程索賠費用大大減少。項目管理模式一 PMC(Project Management Consultant)模式1概念項目管理承包（PMC）模式指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商，并對

14、設計、采購、施工、試運行進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。2特點P M C 模式體現(xiàn)了初步設計與施工圖設計的分離, 施工圖設計進入技術競爭領域, 只不過初步設計是由 P M C 完成, 他還將代表發(fā)包人承擔項目完成前的全部管理、協(xié)調、控制等工作。3適用范圍 該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目；利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目；工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。4組織結構圖5優(yōu)缺點 可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾

15、；有利于建設項目投資的節(jié)??；該模式可以對項目的設計進行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內達到成本最低。 但是業(yè)主參與工程的程度低，變更權利有限，協(xié)調難度大；業(yè)主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。二 DM(Design-Manage)模式1概念 DM模式即設計-管理模式是指由同一實體提供設計并進行施工管理服務的工程項目管理模式。業(yè)主只簽訂一份既包含設計也包含管理服務的合同，設計公司與管理機構為同一實（可以是設計機構與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體）。2特點常有兩種具體形式：(1)業(yè)主與設計管理公司和施工總承包分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對工程的施工進行管理。(2)另一種是發(fā)包人只與D

16、M經(jīng)理簽定合同，而由DM經(jīng)理分別與各個單獨的承包人和供應商簽定施工合同，進行項目施工。適用于大型工程項目 。3組織結構圖4優(yōu)缺點 該模式可對總包或分包采用階段發(fā)包方式，加快進度；DM公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其設計優(yōu)勢。但因管理眾多承包商，對DM公司的管理能力和經(jīng)驗要求高；業(yè)主直接控制能力差，需要較強的宏觀監(jiān)管能力；第二種形式下存在雙重指揮的問題。三 PM( Project Management ) 模式1概念 “業(yè)主方的項目管理(PM)” 是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托 , 采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和 組織協(xié)調等服務 。2特點 項