保險公司財務(wù)控制_ (1)

1、保險公司財務(wù)控制第一節(jié) 財務(wù)控制概述一、概念(一)財務(wù)控制的定義與特點財務(wù)控制是指利用財務(wù)程序、制度以及流程控制，對企業(yè)目標(biāo)的實施過程進行協(xié)調(diào)、跟蹤與監(jiān)控，并利用評價系統(tǒng)引導(dǎo)控制對象的行為，以實現(xiàn)對組織、物及人之間的財務(wù)關(guān)系的制約。財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的主要組成部分。財務(wù)控制具有以下特點：1、財務(wù)控制是以制度管理為主要特征，從制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題。2、財務(wù)控制是一種價值控制。這種控制借助價值手段進行，無論責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告、以及公司內(nèi)部各機構(gòu)和人員之間的相互制約關(guān)系都需借助價值指標(biāo)體系或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。3、財務(wù)控制以致力于消除隱患防范風(fēng)險規(guī)范經(jīng)營提高效率為宗旨和

2、目標(biāo)。(二)財務(wù)控制的作用 1、減低代理成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化保險公司多采用股份制的形式，財產(chǎn)所有權(quán)和財產(chǎn)管理權(quán)相分離，因而產(chǎn)生因經(jīng)營者行為偏離股東目標(biāo)和經(jīng)營者以非法手段轉(zhuǎn)移公司財富的代理成本。財務(wù)控制的目標(biāo)是使代理成本與財務(wù)收益均衡，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。2、強化內(nèi)部控制，滿足公司管理的要求由于保險公司規(guī)模的擴大和內(nèi)部職能部門的增多，保險公司的經(jīng)營地點更加分散，控制權(quán)層次更加復(fù)雜。這樣保險公司客觀上要求建立完善的包括組織機構(gòu)業(yè)務(wù)程序在內(nèi)的具有自我控制和自我調(diào)節(jié)功能的管理機制。財務(wù)控制是強化這種管理機制的手段，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮關(guān)鍵作用。3、防范保險公司經(jīng)營中的風(fēng)險保險公司的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)可

3、以分為產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、業(yè)務(wù)運作和后援管理四個環(huán)節(jié)。財務(wù)控制作為一項監(jiān)控工具，可以識別和分析以上各環(huán)節(jié)中潛在的風(fēng)險，從而指定相關(guān)的措施以防范和規(guī)避這些風(fēng)險。二、財務(wù)控制的分類(一)按控制的時間分類財務(wù)控制按控制的時間分為事前財務(wù)控制、事中財務(wù)控制和事后財務(wù)控制。事前財務(wù)控制是指財務(wù)收支活動尚未發(fā)生之前所進行的控制，如財務(wù)收支活動發(fā)生之前的申報審批制度，產(chǎn)品設(shè)計成本的規(guī)劃；事中財務(wù)控制是指財務(wù)收支活動發(fā)生過程中所進行的控制，如按財務(wù)預(yù)算要求監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，對各項收入的去向和支出的用途進行監(jiān)督，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本進行監(jiān)控等；事后財務(wù)控制是指對財務(wù)收支活動的結(jié)果所進行的考核及相應(yīng)的獎罰

4、，如按財務(wù)預(yù)算的要求對各責(zé)任中心的財務(wù)收支進行評價，并劇此進行獎罰，在產(chǎn)品成本形成之后進行綜合分析與考核，以確定各責(zé)任中心和企業(yè)的成本責(zé)任。(二)按控制的主體分類 財務(wù)控制按控制主體分為出資者財務(wù)控制、經(jīng)營者財務(wù)控制和財務(wù)部門的財務(wù)控制。 出資者財務(wù)控制是為了實現(xiàn)資本保全和資本增值目標(biāo)而對經(jīng)營者的財務(wù)收支活動進行的控制，如對成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定等；經(jīng)營者財務(wù)控制是為了實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)而對企業(yè)及各責(zé)任中心的財務(wù)收支活動所進行的控制，這種控制是通過經(jīng)營者制定財務(wù)決策目標(biāo)，并促使這些目標(biāo)被貫徹執(zhí)行而實現(xiàn)的。如公司的籌資、投資、資產(chǎn)運用、成本支出決策及其執(zhí)行等。財務(wù)部門的財務(wù)控制是通過編制現(xiàn)金預(yù)算

5、，執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算，對企業(yè)日常財務(wù)活動所進行的控制。如對各項貨幣資金用途的審查等。通常認(rèn)為出資者財務(wù)控制是一種外部控制，而經(jīng)營者和財務(wù)部門的財務(wù)控制是一種內(nèi)部控制。(三)按控制的依據(jù)分類 財務(wù)控制按控制的依據(jù)分為預(yù)算控制和制度控制。預(yù)算控制是指以財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行主體的財務(wù)收支活動進行監(jiān)督、調(diào)整。預(yù)算明確了其執(zhí)行主體的責(zé)任和目標(biāo)，規(guī)定了預(yù)算執(zhí)行主體的行為。制度控制是指通過制定財務(wù)制度，以此約束企業(yè)和各責(zé)任中心財務(wù)收支活動。制度控制通常規(guī)定只能做什么，不能做什么。制度控制具有防護性的特征，而預(yù)算控制主要具有激勵性的特征。 (四)按控制的對象分類財務(wù)控制按控制的對象分，主要包括資金控制和成本費

6、用控制。資金控制是指依據(jù)預(yù)先編制的資金計劃進行資金收支，并將執(zhí)行結(jié)果與計劃比較，衡量資金計劃的執(zhí)行情況，以限制不利因素。成本費用控制與資金控制的方式大體一致，但控制的對象是成本費用。(五)按控制的手段分類 財務(wù)控制按控制的手段分為定額控制和定率控制，也可稱為絕對控制和相對控制。定額控制是指對公司和責(zé)任中心的財務(wù)指標(biāo)采用絕對額進行控制。一般而言，對激勵性指標(biāo)確定最低控制標(biāo)準(zhǔn)，對約束性指標(biāo)確定最高控制標(biāo)準(zhǔn)。定率控制是指對公司和責(zé)任中心的財務(wù)指標(biāo)采用相對比率進行控制。通常來說，定率控制強調(diào)投入與產(chǎn)出對比、開源與節(jié)流并重。相對地，定額控制缺乏彈性，定率控制具有彈性。三、財務(wù)控制的基礎(chǔ) 財務(wù)控制的基礎(chǔ)是

7、指進行財務(wù)控制所必須具備的基本條件，主要包括以下方面：（一）組織保證就控制主體而言，應(yīng)圍繞財務(wù)控制建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機構(gòu)；為了便于內(nèi)部結(jié)算應(yīng)建立相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算組織；為了考評預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)建立相應(yīng)的考評機構(gòu)。就被控制對象而言，被控制對象應(yīng)落實到公司內(nèi)部各部門、各層次和各崗位，建立各種責(zé)任中心。(二)制度保證 應(yīng)建立相應(yīng)的制度保證措施，如人事制度、獎罰制度等，確保財務(wù)控制工作的效果。（三）預(yù)算目標(biāo)財務(wù)控制應(yīng)以健全的財務(wù)預(yù)算為重要依據(jù)，其控制目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算目標(biāo)一致。(四)會計信息 會計信息或資料對財務(wù)控制非常重要，必須通過健全會計核算等基礎(chǔ)工作，確保會計信息或資料真實、準(zhǔn)確、及時，并建立按

8、責(zé)任中心設(shè)置的會計核算體系。(五)信息反饋系統(tǒng)財務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要達到設(shè)定的控制目標(biāo)必須建立一個信息反饋系統(tǒng)，不斷地調(diào)整信息偏差。四、財務(wù)控制的流程設(shè)計（一）確定控制對象1、選擇關(guān)鍵的經(jīng)營活動作為控制目標(biāo)。如選擇市場開拓活動、新險種的研制開發(fā)等作為控制的主要對象。2、選擇關(guān)鍵的資源作為控制對象。不僅要注意對人力、資金等有形資源進行控制，同時要注意對公司品牌和商譽等無形資源進行控制。3、選擇關(guān)鍵的費用或成本項目作為控制對象。保險行業(yè)及產(chǎn)品特征決定了成本費用控制對保險公司尤為重要。（二）確定控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)是為了衡量實際績效而預(yù)先確立的依據(jù)。各階層的管理者分別訂立科學(xué)、客觀、合理的標(biāo)準(zhǔn)

9、目標(biāo)以后，不管目標(biāo)是否量化，都須引用為標(biāo)準(zhǔn)。 （三）衡量結(jié)果正確地計量內(nèi)部控制目標(biāo)的實際執(zhí)行結(jié)果，然后將信息及時、準(zhǔn)確地提供給公司主管和有關(guān)部門，以便采取糾正措施。（四）分析差異差異是指控制目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果的差異(或者說是執(zhí)行結(jié)果偏離控制目標(biāo)的現(xiàn)象)。分析時應(yīng)著重找出形成差異的主要因素。例如，對費用率上升的情況的審查，首先要分析影響費用上升的各種因素，確定出需要進一步分析調(diào)查的范圍。如果將10%以上的費用預(yù)算差異列為分析對象，對10%以下的差異可相對簡略分析。（五）選擇措施財務(wù)控制措施的選擇要考慮成本和收益，措施的實施是有成本的，必須預(yù)先估計實施成本和帶來的收益。（六）評價控制財務(wù)控制的評價

10、，即是指對財務(wù)控制制度的恰當(dāng)性與有效性，進行分析和評定。財務(wù)控制評價的實質(zhì)是評價財務(wù)控制制度的設(shè)計與執(zhí)行情況。第二節(jié) 財務(wù)控制組織體系不同的保險公司會采用不同的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)發(fā)展的需要，不同的公司組織結(jié)構(gòu)要求有相應(yīng)的財務(wù)管理模式。建立與公司的組織結(jié)構(gòu)相適宜的財務(wù)控制組織體系是財務(wù)管理的重要工作。適當(dāng)?shù)呢攧?wù)控制組織體系應(yīng)當(dāng)在發(fā)揮各部門主體積極性同時，實施合理控制，最大限度發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，防范經(jīng)營風(fēng)險。一、公司組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)控制模式公司組織形成有傳統(tǒng)型和現(xiàn)代型之分。傳統(tǒng)型的公司組織形式主要是適應(yīng)單一產(chǎn)品企業(yè)，這類企業(yè)內(nèi)部多采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代型公司組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)“

11、產(chǎn)品個性化”的更加徹底的分權(quán)組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成，通過向低層級的授權(quán)方式提高組織柔性，以適應(yīng)經(jīng)營多樣化和國際化要求。（一）傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)介紹傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)大致有三種：1、 控股公司（holding company）結(jié)構(gòu)，簡稱H型。這一類型公司結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后，子公司保持了較大的獨立性。這種控股公司型結(jié)構(gòu)也是實行公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式：子公司或分公司是獨立的法人，具有很大的經(jīng)營獨立性。總公司對子公司或分公司的投資承擔(dān)責(zé)任，風(fēng)險得到控制，子公司或分公司可分布在完全不同的行業(yè)。 2、一元結(jié)構(gòu)（unitary structure）簡稱U型即集權(quán)

12、的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)。這是一種以權(quán)力集中于公司高層為特征的公司組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)決策實行高度集權(quán)的同時，財務(wù)體制也實行集中管理。公司內(nèi)的各部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)營實體，只有整個公司才是一個利潤核算單位。但是，當(dāng)企業(yè)成長到一定階段，U型結(jié)構(gòu)就會有缺陷，影響企業(yè)發(fā)展進程。3、多分權(quán)單位結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）即機型結(jié)構(gòu),簡稱M型。這種組織結(jié)構(gòu)是以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的。這種企業(yè)在整體上是M型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)采用U型結(jié)構(gòu)(直線職能劃分)。 M型公司結(jié)構(gòu)下，公司總部授予事業(yè)部很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠像獨立的企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營。事業(yè)部按性

13、質(zhì)可以分利潤中心、投資中心和戰(zhàn)略事業(yè)單位。 （二）傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)下公司財務(wù)控制模式 傳統(tǒng)公司組織結(jié)構(gòu)在財務(wù)管理上有一點是共同的，即加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。然而，不同組織結(jié)構(gòu)的公司在具體財務(wù)控制上有很大差別。1、H型結(jié)構(gòu)下財務(wù)控制模式此結(jié)構(gòu)對應(yīng)的財務(wù)控制方式是分權(quán)制。其中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司都有獨立財務(wù)權(quán)，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)事項決策權(quán)和審批權(quán)。在這樣的體制下，子公司相對獨立，只需將決策結(jié)果提交母公司即可。這樣的分權(quán)制主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團或公司中的非核心部門。（1）財務(wù)機構(gòu)設(shè)置母公司設(shè)立獨立的財務(wù)部門，負(fù)責(zé)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)對各子公

14、司的業(yè)績評價與考核(與董事會的有關(guān)部門一起)。子公司獨立設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，這一機構(gòu)在管理上不直接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，而只是接受母公司財務(wù)指導(dǎo)，因此，它不是母公司的派出機構(gòu)，而只接受母公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。子公司財務(wù)部門只對所在公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期報告。（2）財務(wù)權(quán)限分權(quán)制并不意味著母公司對子公司的所有權(quán)力都下放，從根本上說，母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效益，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)。如子公司的資本增減變動權(quán)、重大投融資項目的最終審批權(quán)、股利分配決策權(quán)、子公司經(jīng)營者的選擇與任命權(quán)等。（3）財務(wù)控制重點在分權(quán)制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要基于結(jié)果的考核，它是建立

15、在一種完全的委托受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。作為委托方的母公司或管理總部，需要有明確的目標(biāo)與管理要求（如目標(biāo)資本收益率），同時要對公司的經(jīng)營者完全賦予責(zé)任與權(quán)利；而作為受托方的子公司及其管理者，要全面對子公司的經(jīng)營情況負(fù)責(zé)，并向母公司或總部報告實施計劃的責(zé)任，由母公司對其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并對其結(jié)果進行考核。2、U型結(jié)構(gòu)下財務(wù)控制模式此結(jié)構(gòu)下，實施的是集權(quán)式的管理。集團母公司的相關(guān)財務(wù)部門對子公司的所有管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。（1）財務(wù)機構(gòu)設(shè)置母公司所擁有的對子公司的財務(wù)管理權(quán)限包括所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權(quán)：子公司的資本增減決策權(quán)、對外投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處

16、置權(quán)、現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)、財務(wù)制度設(shè)計權(quán)、內(nèi)部審計權(quán)、管理業(yè)績評價權(quán)等。（2）財務(wù)權(quán)限子公司的財務(wù)部門或財務(wù)經(jīng)理人員成為母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理人員聘用有最終決策權(quán)。子公司的財務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營上受公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，而且作為母公司的派出機構(gòu)與派出人員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限最終落實在母公司，類似“委派制”。（3）集權(quán)制特點子公司沒有任何財務(wù)權(quán)限，不利于發(fā)揮公司參與管理的積極性，不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。母公司財務(wù)管理的重點在于戰(zhàn)略上，事無巨細(xì)地對子公司的日常經(jīng)營?；顒优c財務(wù)活動進行管理，不利于企業(yè)整體的長遠

17、規(guī)劃和發(fā)展，不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。3、M型結(jié)構(gòu)下財務(wù)控制模式此類型中，財務(wù)控制的關(guān)鍵是決定集權(quán)與分權(quán)的組合方式，財務(wù)控制多采用相融制，即事業(yè)部制。在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制，在財務(wù)控制上形成包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金機制的集團公司財務(wù)控制體系。（1）財務(wù)機構(gòu)設(shè)置集團公司對事業(yè)部實行高度集權(quán)。在重大問題的決策與處理上，母公司或管理總部起著決策中心的作用(從財務(wù)上視為投資中心)。母公司或管理部從各方面對事業(yè)部進行嚴(yán)格的控制，其手段因集團組織模式不同而不同，但共性的調(diào)控手段有：資金控制、預(yù)算控制、人事控制。事業(yè)部在經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部有自己的職

18、能部門，其設(shè)置除財務(wù)部門外不一定與集團總部統(tǒng)一，且與集團總部的職能部門也不是垂直的領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，以保證事業(yè)部作為集團的利潤中心而發(fā)揮獨立的作用。事業(yè)部實際上是代表母公司管理集團當(dāng)中某一產(chǎn)業(yè)或某一地區(qū)業(yè)務(wù)的中間管理機構(gòu)。在事業(yè)部下是一個具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司或生產(chǎn)廠。事業(yè)部本身不作為企業(yè)法人存在，但在財務(wù)上作為一級利潤中心，獨立核算并自負(fù)盈虧。通過事業(yè)部這一中間管理層的設(shè)置，將行業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略管理的職責(zé)放到中間層，以減輕集團總部的管理責(zé)任。從財務(wù)上看，它使得總部的財務(wù)管理組織與管理活動更具有戰(zhàn)略性。事業(yè)部的財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理的核心部門，具有雙重身份：一方面作為總部的一個派出機構(gòu)(與其他職能管

19、理部門不同)，執(zhí)行管理總部的各項方針政策，規(guī)劃資本需求量，組織資本的調(diào)度，管理事業(yè)部的投資決策等；另一方面它又是事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)管理機構(gòu)，與下屬公司的財務(wù)組織機構(gòu)有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、控制與被控制的關(guān)系。（2）集團總部財務(wù)管理職能集團管理總部的財務(wù)管理職能主要定位于：戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；確定最佳的集團資本結(jié)構(gòu)，以保證為實施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；協(xié)調(diào)與外界的財務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等； 建立與實施集團財務(wù)政策；負(fù)責(zé)經(jīng)營性財務(wù)計劃的落實，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計劃等；風(fēng)險管理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財務(wù)杠桿的控制；業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過預(yù)

20、算考評等方式實施業(yè)績評價；集團內(nèi)部財務(wù)報告政策的制定與報告制度的建立。（3）事業(yè)部財務(wù)組織的職能事業(yè)部的戰(zhàn)略預(yù)算編制、上報與組織實施；執(zhí)行集團統(tǒng)一的財務(wù)政策和財務(wù)戰(zhàn)略；對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過程進行控制；加強子公司的業(yè)績考核；規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)的各子公司間的資金平衡與調(diào)度。事業(yè)部自身的財務(wù)機構(gòu)在業(yè)務(wù)上受管理總部的直接指導(dǎo)，其財務(wù)經(jīng)理由管理總部直接委派。在管理體制上，一方面受事業(yè)部部長的行政控制，一方面受管理總部的財務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)。事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)部門則可相對獨立，采用分權(quán)制，子公司的財務(wù)部門設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人選的任免等，可由子公司自行安排，但必須接受事業(yè)部財務(wù)主管的考核，報管理總部的財務(wù)部門

21、備案。（三）現(xiàn)代型公司組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)控制模式1、這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層級和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和國際化要求的能力，從而解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性，加強對下一層級的財務(wù)監(jiān)控。2、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新的財務(wù)管理模式集成化管理提供了基礎(chǔ)，因為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財務(wù)管理在時間上、空間上和效率

22、上都發(fā)生了改變，極大地提高了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)管理能達到原來不可及的水平。所謂集成化財務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前后時間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。這種財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)下的財務(wù)管理模式的主要不同點在于：它將業(yè)務(wù)管理融合進財務(wù)管理中，實行從源頭管理，通過遠程管理、在線管理，實行對財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)

23、的事前計劃、事中控制和事后反饋。二、財務(wù)委派制財務(wù)委派制是適應(yīng)公司分權(quán)治理而采用的財務(wù)監(jiān)督手段，即由母公司直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司，對子公司的財務(wù)進行管理監(jiān)督。采用財務(wù)委派制可以有效提高母公司對子公司的財務(wù)控制效率，加強對財務(wù)人員的監(jiān)控。根據(jù)派出財務(wù)人員在子公司的權(quán)限可將財務(wù)委派制分為以下幾種。（一）財務(wù)監(jiān)事委派制管理模式財務(wù)監(jiān)事委派制就是母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門負(fù)責(zé)對子公司的財務(wù)實施監(jiān)督職能。財務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對其投入資本法人財產(chǎn)所有權(quán)利益保護的考慮，具有一種財務(wù)監(jiān)事的性質(zhì)。財務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：檢查、監(jiān)督子公司。財務(wù)政策是否

24、符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，以及是否得到了切實的貫徹，財務(wù)管理制度是否健全有效；對子公司所做出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；如果財務(wù)總監(jiān)確認(rèn)子公司決策項目存在著重大缺陷時，有權(quán)要求子公司對決策項目重新論證并進行復(fù)議；對董事或經(jīng)營者違反法律、法規(guī)、母公司政策、目標(biāo)和章程的行為進行監(jiān)督；行使對子公司重大的意外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。（二）財務(wù)主管委派制管理模式財務(wù)主管委派制是指母公司以經(jīng)營者的身份通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)主管人員，在納入母公司財務(wù)部門的人員編制進行統(tǒng)一管理與考核獎罰的同時，使之管理子公司的財務(wù)

25、管理事務(wù)，進而直接介入子公司的管理決策層。與以監(jiān)督機制為特征的財務(wù)監(jiān)事委派制相比，財務(wù)主管委派制所體現(xiàn)的主要是一種財務(wù)決策機制。作為子公司財務(wù)活動的主管者，財務(wù)主管相當(dāng)于子公司的總會計師和專司財務(wù)管理的副總經(jīng)理，是子公司經(jīng)營者的財務(wù)助手。其職責(zé)權(quán)限涵蓋單一法人企業(yè)總會計師或主管財務(wù)工作的副總經(jīng)理。此外，作為母公司經(jīng)營者的代表，亦即財務(wù)主管，同時擁有子公司經(jīng)營者助手與母公司經(jīng)營者代表的雙重身份。作為子公司經(jīng)營者的助手，需要接受子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)，在主管子公司日常的財務(wù)工作、建立健全財務(wù)控制體系的同時，還要協(xié)助經(jīng)營者做好各項重大的經(jīng)營決策與財務(wù)決策事宜，并從財務(wù)角度對子公司業(yè)務(wù)部門的活動發(fā)揮專

26、業(yè)咨詢顧問作用。對于例外的財務(wù)事務(wù)，在子公司經(jīng)營者的授權(quán)下，可以對其進行決策和組織管理。而作為母公司經(jīng)營者的代表，財務(wù)主管需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對子公司經(jīng)營者的行為實施控制，并以母公司的名義對于公司決策項目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的統(tǒng)一性作出分析。（三）財務(wù)監(jiān)理委派制管理模式除了上述兩種財務(wù)委派制的情形外，許多企業(yè)集團的母公司對子公司還采取了財務(wù)監(jiān)理的委派形式。財務(wù)監(jiān)理委派制，就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對于公司實施財務(wù)監(jiān)督機制與財務(wù)決策機制的雙重職能。即作為母公司對子公司投資所有者的監(jiān)督代表，對子公司實施產(chǎn)權(quán)的財務(wù)監(jiān)督職能的同時，又作為母公司經(jīng)營

27、者的代表，并以子公司財務(wù)主管的身份直接介入子公司的經(jīng)營決策管理層，主管子公司的各項財務(wù)管理決策事宜。從母公司的主觀愿望上講，似乎能夠彌補財務(wù)監(jiān)事委派制或財務(wù)主管委派制單一形式的缺陷，達到財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策相結(jié)合的目的，但對同一財務(wù)總監(jiān)同時賦予財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重身份，無論是從理論上還是從實踐的角度講都是自相矛盾的。如果對子公司分別委派財務(wù)監(jiān)事和財務(wù)主管，理論上是可行的，但要解決財務(wù)監(jiān)事委派制與財務(wù)主管委派制各自固有的缺陷，以及協(xié)調(diào)好財務(wù)監(jiān)事與財務(wù)主管彼此間的行為關(guān)系的矛盾抵觸。第三節(jié) 資金控制資金控制是指依據(jù)預(yù)定的資金計劃，運用各種方法進行資金收支，以實際收支與計劃收支比較，衡量資金計劃的

28、執(zhí)行情況和經(jīng)營成績與效果，同時嚴(yán)格限制不利差異，達到預(yù)期目的。一、資金控制的一般模式介紹 資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。企業(yè)集團資金控制的模式分五種：（一）統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表。（二）撥付備用金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是：集團所屬各分支機構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；集團

29、所屬各分支機構(gòu)或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。集團所屬各分支機構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，該方式通常不適宜于子公司。（三）設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。這種資金控制方式具有以下特點：1、各分公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。2、集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施

30、統(tǒng)一結(jié)算。3、實行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。4、對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制，對各項用款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制，超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達方式，結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動支、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。（四） 設(shè)立內(nèi)

31、部銀行方式。 內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貸款中心和監(jiān)管中心。（五） 財務(wù)公司方式財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由國家監(jiān)管部門批準(zhǔn)，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團公司的理財任務(wù)。具

32、體功能表現(xiàn)在：1、通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。2、財務(wù)公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股、從事外匯及有價證券的買賣等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。3、將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。財務(wù)公司的特點是：1.它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。2.它是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。3

33、.承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。二、保險公司資金控制的重要性（一）資金構(gòu)成由于壽險公司的資金表

34、現(xiàn)較為復(fù)雜，以下部分以壽險為例介紹保險公司的資金控制。壽險資金從大的方面分為自有資金和外來資金兩類，其主要構(gòu)成如圖10-1自有資金資本（股本）資本公積盈余公積未分配利潤外來資金人身險責(zé)任準(zhǔn)備金未到期責(zé)任準(zhǔn)備金未決賠款準(zhǔn)備金保單紅利準(zhǔn)備金再保險準(zhǔn)備金給付準(zhǔn)備金特別準(zhǔn)備金壽險資金外來資金比重較大，其中又以責(zé)任準(zhǔn)備金為最。（二） 資金控制的重要性壽險公司的經(jīng)營重點之一就是要根據(jù)公司經(jīng)營所處的情況，對可控的資金分配進行管理，形成匹配的現(xiàn)金流，在回避、分散、緩和風(fēng)險的同時，獲得較高收益。尤其是保險公司“利差”的形成，需要確定適宜的現(xiàn)金流量，以避免過多閑置現(xiàn)金引起投資收益率下降。1、擴大保險在經(jīng)濟社會的影

35、響壽險公司加強對資金的管理，可以實現(xiàn)經(jīng)濟補償和融通資金的雙重功能。即一方面，壽險公司對遭受意外的被保人實行經(jīng)濟補償，另一方面，也可以充分利用壽險資金進行投資，促進經(jīng)濟繁榮，提高壽險公司的自身發(fā)展水平。一般而言，人們投保后，只有在遭受傷害得到補償或領(lǐng)取給付金時，才感到保險的必要性。因此通過加強資金管理，提高壽險公司的償付能力，對改變我國目前保險意識弱的現(xiàn)狀，意義十分重大。2、 加強壽險資金管理，可增強壽險公司的財務(wù)穩(wěn)定性。壽險公司通過資金管理，合理、有效地進行資金運用，取得盈利，加快了保險基金的積累，可以提高壽險公司應(yīng)付巨災(zāi)風(fēng)險的能力，增加了財務(wù)的穩(wěn)定性，同時也為社會生活的穩(wěn)定起到了很大的作用。

36、3、提高壽險公司的競爭能力中國壽險市場的巨大潛在利益引起國內(nèi)及至全世界業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，幾年時間，壽險業(yè)蓬勃發(fā)展，同時，同業(yè)競爭亦愈加劇烈。競爭一般是從服務(wù)質(zhì)量的提高和保險費率的降低兩方面進行，服務(wù)質(zhì)量的提高使公司的經(jīng)營成本上升，費率的降低使公司的收入相對減少，從而可能導(dǎo)致壽險公司總的承保利潤的降低，以致保費收入不足以應(yīng)付賠款支出和費用開支。因此壽險公司必須加強資金管理，只有增加投資收益，才能保證壽險經(jīng)營上的總體收支平衡，在競爭中立于不敗之地。4、 公司發(fā)展的要求公司經(jīng)營的目的在于盈利，只有盈利公司才能發(fā)展。壽險公司也一樣，必須合理、有效地使用資金使公司獲利，壽險公司才能發(fā)展。壽險經(jīng)營獲利的渠道

37、主要是投資收益，要獲得較高的投資收益，就必須提高投資資產(chǎn)的比率，降低沉淀資金量，同時將投資資產(chǎn)合理分配到期望投資報酬率高的項目上。三、 資金控制的內(nèi)容對于壽險資金的控制，主要包括壽險資金計劃的編制和目標(biāo)現(xiàn)金余額。資金計劃的編制主要介紹資金上劃回調(diào)運用計劃的編制。目標(biāo)現(xiàn)金余額主要介紹現(xiàn)金持有的幾種成本及目標(biāo)現(xiàn)金余額的確定。（一）壽險資金計劃的編制1、資金計劃的內(nèi)容在公司資金計劃實務(wù)中，一般認(rèn)為，資金計劃可包括資金上劃計劃、資金回調(diào)計劃、資金運用計劃。通過資金計劃的編制、修正、執(zhí)行、考核這一資金管理程序，以達到盤活存量、優(yōu)化增量、事前控制、合理調(diào)撥的效果，保證公司資產(chǎn)保值與增值。2、資金上劃計劃的

38、編制資金上劃計劃是壽險各分支機構(gòu)（子公司）根據(jù)超限額上劃制度的要求、對于超限額保費資金上劃至總公司指定帳戶的計劃。影響資金上劃計劃編制的因素有：保費收入、保費上劃率、賠付/還本計劃、固定資產(chǎn)購置計劃、各機構(gòu)存款限額等因素。3、資金回調(diào)計劃的編制資金回調(diào)計劃指各分支機構(gòu)（子公司）因滿期給付或賠付或其它較大金額的用款需要而從總公司調(diào)撥資金的計劃，這對于資金集中管理，統(tǒng)籌安排是很必要的。影響資金回調(diào)計劃編制的因素有：賠付率各指標(biāo)、還本或給付時間及金額、購置固定資產(chǎn)計劃等。4、資金運用計劃的編制資金運用計劃是指各用款單位根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃或進度，用于投資或其他用途的資金需求計劃。 在資金運用計劃的編制中

39、：各資金運用部門可根據(jù)本單位實際或工程進度來編制用款計劃，包括用款時間(時間區(qū)間)、用款金額、幣種、用款事項等。（二）目標(biāo)現(xiàn)金余額的確定公司置存現(xiàn)金的原因，主要是滿足交易性需要、預(yù)防性需要和投機性需要。公司缺乏必要的現(xiàn)金，將不能應(yīng)付業(yè)務(wù)開支，使公司蒙受損失。公司由此而造成的損失，稱之為短缺現(xiàn)金成本。但是，如果公司置存過量的現(xiàn)金，又會因這些資金不能投入周轉(zhuǎn)無法取得高的回報而遭受另一些損失。因此確定一個適宜的目標(biāo)現(xiàn)金余額，可以確保公司的剩余資金最大限度地用于投資，獲得高收益。確定目標(biāo)現(xiàn)金余額的方法很多，這里僅介紹成本分析模式。成本分析模式是通過分析持有現(xiàn)金的成本，尋找使持有成本最低的現(xiàn)金持有量。公

40、司持有的現(xiàn)金有三種成本。1、資金成本 現(xiàn)金作為公司的一項資金占用，是有使用代價的，這種代價就是它的資金成本。假定某公司的資金成本率為8%，年均持有40萬元的現(xiàn)金，則該公司每年現(xiàn)金的資金成本為3.2萬元?，F(xiàn)金持有額越大，資金成本越高。公司為了經(jīng)營業(yè)務(wù)，需要擁有一定的現(xiàn)金，付出相應(yīng)的資金成本，但現(xiàn)金擁有量過多，資金成本上升，就會形成損失。2、管理成本公司擁有現(xiàn)金，就會發(fā)生管理費用，如管理人員工資、安全措施費等。這些費用是現(xiàn)金的管理成本。管理成本是一種固定成本，與現(xiàn)金持有量之間無明顯的比例關(guān)系。3、短缺成本現(xiàn)金的短缺成本，是指由于缺乏必要的現(xiàn)金，不能應(yīng)付業(yè)務(wù)開支所需，而使公司蒙受的損失或為此付出的代

41、價?，F(xiàn)金的短缺成本隨現(xiàn)金持有量的增加而下降，隨現(xiàn)金持有量的減少而上升。使上述三項成本之和最小的現(xiàn)金持有量，即可作為目標(biāo)現(xiàn)金持有量。如果把以上三種成本線放在一個圖上，就能表現(xiàn)出持有現(xiàn)金的總成本(總代價)，找出這一現(xiàn)金持有量的點：資金成本線向右上方傾斜，短缺成本線向右下方傾斜，管理成本為平行于橫軸的平行線，總成本便是一條拋物線，該拋物線的最低點即為持有現(xiàn)金的最低總成本。超過這點，資金成本上升的代價又會大于短缺成本下降的好處；這一點之前，短缺成本上升的代價又會大于資金成本下降的好處。這一點橫軸上的量，即是目標(biāo)現(xiàn)金余額。管理成本線資金成本線短缺成本線總成本目標(biāo)現(xiàn)金余額的具體計算，可以先分別計算出種種方

42、案的資金成本、管理成本、短缺成本之和，再從中選出成本之和最低的，相應(yīng)的現(xiàn)金量就是目標(biāo)現(xiàn)金余額。例某公司有四種現(xiàn)金持有方案，它們各自的資金成本、管理成本、短缺成本如表10-1現(xiàn)金持有方案表10-1：單位：元方案項目甲乙丙丁現(xiàn)金持有量5000100002500020000資金成本600120018002400管理成本4000400040004000短缺成本240013505000注：資金成本即該公司的資本收益率為12%。上述四種方案的總成本計算結(jié)果如表10-2將以上各方案的總成本加以比較可知，丙方案的總成本最低，也就是說當(dāng)公司持有25000元的現(xiàn)金時，各方面的總代價最低，對公司最合算，故25000

43、元是該公司的目標(biāo)現(xiàn)金余額?，F(xiàn)金持有成本計算表10-2單位：元方案項目甲乙丙丁資金成本600120018002400管理成本4000400040004000短缺成本240013505000總成本7000655063006400第四節(jié) 成本費用控制成本控制是指運用成本會計中的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費用，對實際成本和成本限額進行比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異。我國保險市場近年來有很大變化：（1）利率的多次調(diào)整及通貨膨脹率的變化；（2）金融行業(yè)及保險業(yè)競爭的日趨激烈；（3）公眾投資與保險意識的加強。因此，保險公司應(yīng)從多方面掌握分析成本費用變化情況，以便做出

44、適時的因應(yīng)對策。就壽險公司而言，利潤主要來自死差益、費差益和利差益三個方面；對于產(chǎn)險公司而言，各業(yè)務(wù)支出和各項費用開支直接影響到承保利潤。因此，有效地控制成本，盡力降低成本費用支出，可以增大費差益和承保利潤，成本費用控制是保險公司提高利潤的重要手段。一、成本歸集與分配 成本歸集與分配是成本費用控制的兩個重要前提，經(jīng)過歸集與分配后的成本數(shù)據(jù)，才能為管理者的經(jīng)營決策提供有益幫助。（一）成本歸集成本歸集是指將經(jīng)營過程中發(fā)生的各項成本歸集到特定的會計科目和項目下，成本帳戶的設(shè)置必須考慮到成本歸集的方便。從管理的角度出發(fā)，成本需按不同的方法進行歸集，在保險公司，成本的歸集方法一般包括以下四種.1、 按成

45、本性質(zhì) 這是現(xiàn)行的保險財務(wù)會計中一種通用的歸集法，比如將成本按性質(zhì)歸集分為工資、傭金、公雜費、折舊等。在這種歸集方式下，不考慮成本發(fā)生的地點等其他特征。比如，公司所有內(nèi)勤管理人員的工資都?xì)w集在“職工工資”這一個科目下，而不考慮某一員工具體屬于哪一個部門。這一成本分類歸集辦法是目前保險公司中運用的基本方法，主要用于對外財務(wù)報表的編報所需。這種辦法也會為管理者分析某項具體費用的變化趨勢提供幫助，但對于其它更廣泛的目標(biāo)則作用有限。2、按業(yè)務(wù)類型 產(chǎn)險公司的業(yè)務(wù)可以分為車險和非車險；壽險公司的業(yè)務(wù)類型可分為團體險個人保險和銀行代理保險等（按銷售渠道劃分）。每類業(yè)務(wù)在經(jīng)營方式上有很大區(qū)別，同樣發(fā)生的相關(guān)

46、費用也會有不同特點。按業(yè)務(wù)類型對成本進行分類歸集，有助于： （1）進行產(chǎn)品定價。如團險險種與個險險種相關(guān)經(jīng)營成本數(shù)據(jù)的歸集，可為各自不同的訂價策略提供依據(jù)； （2）分析不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效及險種的盈利能力。例如，通過業(yè)務(wù)類型歸集成本收據(jù)，管理者發(fā)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)的成本支出較相同保費規(guī)模的另類業(yè)務(wù)明顯偏高，就可以通過提高該類業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價格或改善業(yè)務(wù)經(jīng)營流程，降低成本開支解決這一問題。 3、按部門或成本中心 為完成特定工作量需發(fā)生相關(guān)成本費用的部門就可以看作是成本中心，例如財務(wù)部、人事部、精算部等，因此按成本中心歸集成本費用的范圍是本部門所發(fā)生的一切費用。在每一個成本中心的實際歸集過程中，同時需按業(yè)務(wù)類型

47、或成本類型等作輔助分類。建立成本中心，并以此進行成本歸集，保險公司可以明確不同部門的營業(yè)費用水平。成本中心同時可按管理層次進行分級，下一級成本中心的成本費用數(shù)額歸集可以得到上一級成本中心的成本費用數(shù)額。這種歸集方法的最大好處在于能評價不同部門及個人的效率。 4、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 保險公司按實現(xiàn)的職能可將業(yè)務(wù)劃分為不同的經(jīng)營環(huán)節(jié)，依此突破了部門的界限，可將成本費用歸集為承保費用、保單維持費用、理賠費用等。承保費用包括為促成保單出售而發(fā)生的費用，如業(yè)務(wù)員傭金、手續(xù)費、廣告費、印刷費、體檢費等；保單維持費用指為維持保單有效而發(fā)生的費用包括保全員工資、收費費用、保單管理費用、保單變更費用等等；理賠費用指理賠

48、過程中發(fā)生的費用，比如理賠人員的工資、理賠查勘費、律師費等等。每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的費用，都可以按工資、設(shè)備折舊、辦公用品費等進行分類。按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集費用要比按其它方法歸集復(fù)雜一些，這一方法的關(guān)鍵在于確定一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要包括哪些具體的作業(yè)活動，某些活動有可能同時服務(wù)于多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在這種情況下，還需對某一活動的費用在不同環(huán)節(jié)進行分配。（二）成本分配 成本分配指將歸集在一定項目下的成本按一定的分配方法分配到不同的產(chǎn)品或責(zé)任中心。1、 分配方法 在按業(yè)務(wù)類型、成本中心、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集費用時，需要對相關(guān)的成本費用數(shù)據(jù)進行分配，合理科學(xué)地進行成本分配，要求對各項成本的發(fā)生源有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。 例某壽險公司19

49、xx年3月份共發(fā)生工資費用64萬元，分配如下：（1）按成本中心 A客戶服務(wù)部 22 B核保核賠部 24 C契約部 18 合 計 64（2）按業(yè)務(wù)類型 A團險 29 B個險 35合計 64（3）按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)A承保費用 29 D保單維護費用 20 C理賠費用 15 合計 64 以上的分配方法是一種直接分配的方法，主要用于直接成本的分配上，因此它關(guān)鍵在于確認(rèn)成本的發(fā)生應(yīng)歸屬于哪個部門或業(yè)務(wù)。但對于間接成本，相對復(fù)雜，成本分配的關(guān)鍵在于分配基礎(chǔ)的選定。 2、 分配基礎(chǔ) 分配基礎(chǔ)是指間接成本在成本中心之間的分配依據(jù)。常見的分配基礎(chǔ)有：使用面積、員工數(shù)量、直接成本比例等。（1）使用面積。這一分配基礎(chǔ)假定間接

50、成本的分配是依據(jù)各成本中心的工作場所的面積大小來進行的，公用事業(yè)費以及房租費等可以此來分配。 （2）員工數(shù)量。這一分配辦法是按各部門人員規(guī)模來進行的。一個部門的人員數(shù)量越多，所應(yīng)承擔(dān)的費用份額也越大。例如一個部門員工占公司總?cè)藬?shù)的21，其間接費用也可按21的比例進行分?jǐn)偂?（3）直接成本比例。這種方法假定間接成本應(yīng)按各部門發(fā)生的直接費用的比例進行分?jǐn)?，例如客戶服?wù)部每年發(fā)生直接費用為20萬，占公司直接費用總額的17，那么間接費用應(yīng)按17的比例分?jǐn)偟娇蛻舴?wù)部。以上不同的分配基礎(chǔ)適用于不同的成本類型，需要分析人員根據(jù)實際情況加以選用。下面以工資分配為例介紹一些典型的間接費用的分配辦法。工資在保險

51、公司的間接費用中一般是最大的部分，比如說公司分管營銷的副總經(jīng)理的工資對于整個營銷業(yè)務(wù)來說，是直接成本，但對于具體的各營銷業(yè)務(wù)部門，如核保、理賠、營銷部等來說，又是一種間接費用。那么為了將營銷副總經(jīng)理的工資應(yīng)盡可能準(zhǔn)確地分配到其分管的各個職能部門中去，一般可采用“時間分析法”，就是確定分管副總經(jīng)理的工作時間中具體用于處理不同部門事務(wù)的比例，然后按這個比例分?jǐn)?，具體包括估計時間法、實際時間法和標(biāo)準(zhǔn)時間法。 估計時間法。通過估計分管副總經(jīng)理工作時間中處理不同部門事務(wù)的比例，將工資加以分配，這是一種較簡便和印省時的方法； 實際時間法。選好一段時間，如兩個星期或一個月，記錄分管副總經(jīng)理具體用在不同部門或

52、活動的時間。這一段時間的選取，應(yīng)能代表最一般的工作情況，然后將時間記錄轉(zhuǎn)化成百分比作為將工資在不同部門間分配的基礎(chǔ)； 標(biāo)準(zhǔn)時間法。通過動作時間研究確定處理各項事務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時間用量，并轉(zhuǎn)化為百分化作為分配依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)時間需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況進行適時的修正。除去間接工資外，間接費用還有如租賃費、公用事業(yè)費、業(yè)務(wù)宣傳費、電子設(shè)備運轉(zhuǎn)費等。這些間接費用的分配要考慮公司的大小、成本控制方案和管理的信息要求，因此不同的保險公司可能有不同的分配辦法。 二、利用成本分析實施財務(wù)控制以上的成本分類、歸集及分配是為成本分析和控制服務(wù)的。成本分析的方法主要包括對比分析法、業(yè)務(wù)成本分析法和作業(yè)成本計算法。（一）對比分析法

53、對比分析法是對不同期間同一成本費用項目的絕對及相對變化情況進行分析的方法，成本項目變化趨勢一般與業(yè)務(wù)趨勢保持一致，借此管理者可以了解經(jīng)營過程的波動情況，并可對未來的成本費用開支做出預(yù)測。但缺陷是不能直接反映出成本費用變化的具體原因。（二）業(yè)務(wù)成本分析法 業(yè)務(wù)成本是圍繞某一項業(yè)務(wù)而發(fā)生的各項活動所支出的成本費用的歸集，它突破了部門或成本中心的限制。一項業(yè)務(wù)成本需分析一項業(yè)務(wù)所包括的作業(yè)活動，比如續(xù)期收費不僅包括續(xù)期收費員工資，自動轉(zhuǎn)帳的手續(xù)費，而且包括收費通知單的印刷費、郵遞費、印刷設(shè)備的折舊費等所有與續(xù)期收費有關(guān)的活動費用開支。 業(yè)務(wù)成本法幫助管理者能從整個業(yè)務(wù)流程角度關(guān)注成本費用，而不僅僅著

54、眼于部門結(jié)構(gòu)的成本費用。保險公司所有的業(yè)務(wù)活動就是圍繞推銷保單、簽發(fā)保單、保全服務(wù)、理賠及給付等中心環(huán)節(jié)而開展的，每一項業(yè)務(wù)都會以完成特定工作量為標(biāo)志，如推銷保單可為實現(xiàn)一定量的預(yù)收保單件數(shù)或預(yù)收保費收入，承保為承保單數(shù)，保全服務(wù)為處理各項保全作的業(yè)務(wù)量等等。因此按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集費用后加以分析，可得出一些更加有益的信息。 業(yè)務(wù)成本分析法中最基本的工具是單位成本。按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集的成本費用與該環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)量比較，就可得出該環(huán)節(jié)相應(yīng)的單位成本信息。計量單位可以是貨幣也可以是非貨幣，采用多種計量單位有助于從多個方面反映問題的實質(zhì)。比如承保費用，可以用簽發(fā)保單數(shù)為基礎(chǔ)，也可以用投保單數(shù)為基礎(chǔ)，還可以用承保金

55、額為基礎(chǔ)。 單位成本的信息能幫助管理者檢查各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率，管理者可以將本公司不同時期的單位成本數(shù)據(jù)進行比較，反映勞動生產(chǎn)率的變化，也可以與其它同類公司的數(shù)據(jù)進行比較，找出自己的長處或不足。因為在按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集成本時，數(shù)據(jù)還可以按成本類型及部門等進行重新分類，如分析顯示單位成本偏高，就可相應(yīng)檢查是人工費用偏高，還是其他各項費用偏高，是甲部門費用偏高，還是乙部門費用偏高，從而確定問題的根源，制訂相應(yīng)的措施。（三）作業(yè)成本分析法（ABC法）作業(yè)成本分析法是業(yè)務(wù)成本分析法的深化，它把企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動劃分為不同的作業(yè)活動，并與特定的產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)系起來。傳統(tǒng)的成本會計是假定產(chǎn)品生產(chǎn)成本費用，而在作業(yè)

56、成本分析法中，是假定各項作業(yè)活動產(chǎn)生成本費用。一個企業(yè)為了提供產(chǎn)品或服務(wù)，就必須從事一系列的作業(yè)活動。這些作業(yè)活動相應(yīng)會有人力、物力、財力的消耗。作業(yè)成本法需要具體確定每一個作業(yè)單元，并計量每一個作業(yè)單元需消耗的成本費用，然后再歸集到產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型中。作業(yè)活動可以劃分為會增加附加值的活動和不會增加附加值的活動。在公司里應(yīng)減少不會增加附加值的活動，或使其消耗降到最低點。所以作業(yè)成本分析法有助于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。作業(yè)分析法的要點在于：（1）對不必要的作業(yè)進行確認(rèn)，盡量消除不能實現(xiàn)價值增值的作業(yè)。（2）對必要的、成本較高的重點作業(yè)進行分析。（3）將企業(yè)作業(yè)水平與最佳作業(yè)水平進行對比，判斷該項作業(yè)是否高質(zhì)量或高效率，并找到改進機會。（4）對各項作業(yè)的聯(lián)系進行分析，判斷為達到一定目標(biāo)而進行的一系列作業(yè)是否協(xié)調(diào)，作業(yè)時間和重復(fù)作業(yè)是否降到最低程度。（四）營業(yè)費用控制1、營業(yè)費用常規(guī)控制方法計劃管理是對各項成本費用事先制定具體的計劃，把計劃作為動員