韓鐵林-組織管控之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織管控之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)韓鐵林學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：了解組織結(jié)構(gòu)的基本模式；掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)技巧；認(rèn)識(shí)法人結(jié)構(gòu)。組織管控之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的模式1.常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式有六類，包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制。除此之外，母子公司制也是經(jīng)常被提及的組織模式，事實(shí)上，其與這六種組織模式并不屬于同一體系：母子公司制是一個(gè)法人結(jié)構(gòu)，不受總部管理；而其他組織模式都是管理結(jié)構(gòu)。在母子公司制公司中，上面的公司為“母公司”，下面的公司為“子公司”，母公司對(duì)子公司的管理必須通過(guò)董事會(huì)投票表決；而其他六種模式屬于一個(gè)組織體系，只需要根據(jù)總部要求進(jìn)行管理。

2、一個(gè)企業(yè)從小到大，其業(yè)務(wù)類別和規(guī)模不斷演化的成長(zhǎng)歷程，通常貫穿著組織模式的發(fā)展過(guò)程。直線制直線制模式屬于一種簡(jiǎn)單機(jī)制，通常只有兩三個(gè)人組成，由領(lǐng)導(dǎo)按照各條線直接向下指揮和安排任務(wù)。職能制隨著業(yè)務(wù)越做越大，公司的規(guī)模也逐漸增大，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)由于個(gè)人能力的限制，開(kāi)始借助更專業(yè)的人（如財(cái)務(wù)人員、銷售經(jīng)理），來(lái)指揮每個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，從而就出現(xiàn)了職能制。在職能制中，老板面臨的最大問(wèn)題就是各職能口沖突的產(chǎn)生。為了解決各部門間的矛盾，企業(yè)會(huì)進(jìn)入直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式。直線職能制企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和種類的不斷擴(kuò)張，造成不同部門間在指揮時(shí)所產(chǎn)生的矛盾日漸累積和明顯，整個(gè)公司的指揮鏈條陷入混亂。為協(xié)調(diào)各種沖突的職能目標(biāo)（財(cái)

3、務(wù)、銷售等各部門的矛盾），企業(yè)開(kāi)始由職能制進(jìn)入直線職能制，即撤銷各職能部門的指揮權(quán)，由老板統(tǒng)一各部門的提議和方案來(lái)指揮下面的每個(gè)分店。通過(guò)這一職能模式，解決了多頭指揮問(wèn)題，使得整個(gè)公司秩序穩(wěn)定，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。但同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)量復(fù)雜度的程度加大和產(chǎn)品線的擴(kuò)展，各部門都只從自己的角度提出訴求，沒(méi)有人從全局角度思考替老板分擔(dān)責(zé)任，而這就要求了老板所做出的所有決策一定要保證是正確的，否則就會(huì)給公司造成虧損，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力全都聚焦在老板身上。事業(yè)部制當(dāng)企業(yè)直線職能制的組織模式無(wú)法支撐多產(chǎn)線發(fā)展時(shí)，就產(chǎn)生了事業(yè)部制。事業(yè)部制實(shí)質(zhì)是把直線職能制的一個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行分化，變成多個(gè)利潤(rùn)中心，即將每個(gè)產(chǎn)品線都配置專

4、人為該產(chǎn)品線利潤(rùn)負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)整體利潤(rùn)目標(biāo)，老板也就能夠從中脫身做更重要的事。矩陣制在事業(yè)部制下，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，逐漸出現(xiàn)產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶等多個(gè)緯度的業(yè)務(wù)交叉，造成利潤(rùn)模糊，于是又衍生出了矩陣制，即從產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群等各個(gè)維度去落實(shí)利潤(rùn)責(zé)任。比如，IBM的電腦被出售之前所采用的就是矩陣制模式，其對(duì)多個(gè)生產(chǎn)線、銷售區(qū)域以及行業(yè)客戶等都要求不同的責(zé)任。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到矩陣制模式階段，整個(gè)管理關(guān)系會(huì)變得相對(duì)復(fù)雜，只有研究出復(fù)雜的組織系統(tǒng)，才有助于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，而流程再造就是解決這一問(wèn)題的管理理念。網(wǎng)絡(luò)制在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了提高運(yùn)營(yíng)管理效率，靈活應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的外部市場(chǎng)環(huán)境，于是企業(yè)在流程再造等理

5、念基礎(chǔ)上提出了網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)模式。所謂網(wǎng)絡(luò)制，是指除了公司保持一個(gè)核心組織（如只控制品牌或只控制技術(shù)），其他的（如管理、人力資源、廣告、渠道）都進(jìn)行外包和市場(chǎng)化。在實(shí)行網(wǎng)絡(luò)制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些國(guó)際大公司。比如，耐克作為全球性品牌，其核心組織只是一個(gè)很小的制造工廠，主要生產(chǎn)耐克的氣墊系統(tǒng)，其余大部分業(yè)務(wù)都由外部供應(yīng)商提供，其把主要精力集中放在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上，而在制造上采用多層伙伴的策略，即根據(jù)不同合作對(duì)象的特點(diǎn)，采取不同的合作方式。不難發(fā)現(xiàn)，正是通過(guò)這些外包、外化，使得耐克在國(guó)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠保持非常靈活的應(yīng)變，進(jìn)而可以迅速地調(diào)整品牌要素和設(shè)計(jì)技術(shù)，然后通過(guò)對(duì)交易關(guān)系

6、的重新組合，找到與企業(yè)最匹配的體系，最終構(gòu)建出網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)基本模式的邏輯主線在組織結(jié)構(gòu)中，最具代表性的四種基本模式是直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。貫穿組織結(jié)構(gòu)基本模式的內(nèi)在邏輯主線是利潤(rùn)中心，相對(duì)應(yīng)的邏輯主線分別為：?jiǎn)卫麧?rùn)中心、利潤(rùn)中心細(xì)化、利潤(rùn)中心多維、利潤(rùn)中心外化。直線職能制單利潤(rùn)中心直線職能制的邏輯主線是一個(gè)單利潤(rùn)中心，即不管是多大的生產(chǎn)制造企業(yè)，最終都由老板親自管理整體利潤(rùn)，相對(duì)于直線制和職能制，直線職能制更具穩(wěn)定性。事業(yè)部制利潤(rùn)中心細(xì)化事業(yè)部制體現(xiàn)在利潤(rùn)中心開(kāi)始細(xì)化，由單利潤(rùn)中心變成多利潤(rùn)中心，或者由于企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，采用直線職能制已經(jīng)無(wú)法有效管控，所有壓力

7、都集中到老板身上，此時(shí)，老板就開(kāi)始分化利潤(rùn)中心。事業(yè)部制最基本的規(guī)則是獨(dú)立核算、獨(dú)立運(yùn)行，如稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)和海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈，都采用了細(xì)化利潤(rùn)中心的管理創(chuàng)新方式，使每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)都關(guān)心利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)程度，從而提升企業(yè)的整體利潤(rùn)。矩陣制利潤(rùn)中心多維矩陣制的邏輯主線屬于利潤(rùn)中心多維，即利潤(rùn)中心細(xì)化之后出現(xiàn)的交叉。同一地區(qū)的產(chǎn)品線都有各自的業(yè)務(wù)，通?？梢詮膮^(qū)域和產(chǎn)品兩個(gè)角度來(lái)定責(zé)任，即確定不同區(qū)域和不同產(chǎn)品線分別所貢獻(xiàn)的利潤(rùn)。此外，有的企業(yè)還會(huì)按照客戶和行業(yè)類型來(lái)劃分利潤(rùn)，因此利潤(rùn)中心出現(xiàn)了多維，也就形成了矩陣制。在組織結(jié)構(gòu)的四種基本模式中，相對(duì)復(fù)雜的就是矩陣制。矩陣制通?？梢苑譃閺?qiáng)矩陣、弱矩陣

8、和均衡矩陣。其中，強(qiáng)矩陣就是指子體權(quán)利很大，產(chǎn)品是總部的主導(dǎo)，總部只是做一些輔導(dǎo)；弱矩陣是指子體權(quán)利很小，總部職能部門管得較深；均衡矩陣就是處于二者之間的矩陣。而只有多維利潤(rùn)中心產(chǎn)生的矩陣，才是真正的矩陣制。網(wǎng)絡(luò)制利潤(rùn)中心外化網(wǎng)絡(luò)制的邏輯主線屬于利潤(rùn)中心外化，由于利潤(rùn)中心較多，關(guān)系過(guò)于復(fù)雜，于是企業(yè)就直接把利潤(rùn)中心外化，將自己變成供應(yīng)商，向外部公司采購(gòu)。3.如何選擇組織模式一般來(lái)講，企業(yè)在選擇組織模式時(shí)需要掌握四個(gè)要素：規(guī)模導(dǎo)致管理復(fù)雜度當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于老板的精力和能力有限，因此需要把利潤(rùn)中心進(jìn)行分解。業(yè)務(wù)多元化程度企業(yè)的業(yè)務(wù)越多元，利潤(rùn)中心就越需要細(xì)化，否則無(wú)法核算。區(qū)域跨度

9、企業(yè)的區(qū)域跨度也會(huì)促使利潤(rùn)中心的分化。業(yè)務(wù)成熟度企業(yè)的業(yè)務(wù)越成熟，越容易進(jìn)行利潤(rùn)中心的分化。選擇組織模式四要素的共同目標(biāo)，是促進(jìn)利潤(rùn)中心的分化。對(duì)于一個(gè)穩(wěn)定成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在選擇組織模式時(shí)，需要注意三點(diǎn)：第一，組織模式的演化就像人的形貌：不同場(chǎng)合不同衣著。第二，組織模式僅僅是一個(gè)客觀存在的組織形態(tài)，不能代表組織的本質(zhì)，同樣兩個(gè)實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力和在市場(chǎng)上的生存要素都是不同的；第三，組織模式的選擇，不是組織設(shè)計(jì)的全部，也不是組織設(shè)計(jì)的核心。二、如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)的管理實(shí)踐中，想要設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)，不能僅參照管理書(shū)籍中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，而是要在此基礎(chǔ)上，了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的本質(zhì)。一

10、般來(lái)講，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要三個(gè)步驟：組織精確對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略，組織滿足有效控制，組織符合基本規(guī)范。1.組織精確對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略錢德勒曾說(shuō)過(guò)，“組織跟隨戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略代表組織的理性，是一種公理，它不是某一個(gè)人的，而組織管控是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行組織管控時(shí)，會(huì)帶來(lái)大量的沖突和矛盾，戰(zhàn)略是解決各種組織矛盾的唯一標(biāo)尺，這也是組織對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略的重要意義。想要做到組織跟隨戰(zhàn)略，就要基于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，即首先了解公司定位，其是屬于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)公司，還是資本運(yùn)營(yíng)公司。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司的戰(zhàn)略措施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司主要以做單純業(yè)務(wù)為主，無(wú)論是服務(wù)行業(yè)還是產(chǎn)品公司。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司想要做到組織跟戰(zhàn)略匹配，首先要明確兩

11、個(gè)問(wèn)題：第一，戰(zhàn)略要求的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！景咐咳f(wàn)科房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施萬(wàn)科到目前為止雖然已是千億級(jí)的企業(yè)，卻仍屬于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司，其業(yè)務(wù)是房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)科提出的戰(zhàn)略是標(biāo)準(zhǔn)化、住宅產(chǎn)業(yè)化，最大限度滿足市場(chǎng)需要的住宅。當(dāng)其發(fā)展成近千億資產(chǎn)時(shí)，公司出現(xiàn)了三層架構(gòu)，但總部仍然將產(chǎn)品線和服務(wù)線這兩個(gè)戰(zhàn)略要求的核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)緊抓不放，而其余的所有功能都放到了區(qū)域公司的項(xiàng)目上。在產(chǎn)品線中，萬(wàn)科很深入地研究并滿足各種住宅需求，包括老年地產(chǎn)的品位把握和功能鍵的設(shè)計(jì)都非常到位。在服務(wù)線中，萬(wàn)科的物業(yè)服務(wù)在總部的直接管理下一直呈現(xiàn)高水平。通過(guò)對(duì)這兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)的把握，萬(wàn)科始終在市場(chǎng)上有著極大的競(jìng)爭(zhēng)力。由上面案例可知，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司

12、在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，一定要明確公司的戰(zhàn)略能力點(diǎn)，并靠總部進(jìn)行管理和控制，最終實(shí)現(xiàn)“組織跟隨戰(zhàn)略”的理念。【案例】俏江南的中央廚房戰(zhàn)略俏江南作為一個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)的餐飲公司，定位是商務(wù)宴請(qǐng)。在做到二三十家連鎖店時(shí)，俏江南制定了一個(gè)開(kāi)100家連鎖店的戰(zhàn)略。為達(dá)成這一戰(zhàn)略，俏江南決定在這二十多家連鎖店上設(shè)一個(gè)總部，實(shí)現(xiàn)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，而廚政體系成為其中的最大難點(diǎn)。中國(guó)目前的廚師體系通常都是廚師總管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，“幫派”現(xiàn)象嚴(yán)重，為了保證不同地區(qū)的菜品一致性和廚師體系的穩(wěn)定性和職業(yè)化，俏江南最終將戰(zhàn)略定為建立中央廚房體系，大膽地在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行廚師的職業(yè)化改造。可見(jiàn)，無(wú)論是房地產(chǎn)還是餐飲企業(yè)，在建設(shè)總部職能時(shí)，都應(yīng)當(dāng)用組

13、織、部門以及人員對(duì)其進(jìn)行配置，將公司的戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵成功要素支撐起來(lái)，使組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相互對(duì)應(yīng)。第二，戰(zhàn)略執(zhí)行重心。公司在大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，在戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的任務(wù)就是人才標(biāo)準(zhǔn)化和人才儲(chǔ)備，尤其是中高層人才（店長(zhǎng)、主管、前廳經(jīng)理等）。戰(zhàn)略執(zhí)行的重心決定企業(yè)的組織架構(gòu)。為了解決戰(zhàn)略性任務(wù)，企業(yè)也做出了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的改變。比如，小公司會(huì)設(shè)置行政人事部，把行政、人事混淆管理；專業(yè)公司單獨(dú)成立人力資源部，或者在人力資源部外成立人才開(kāi)發(fā)部，以解決戰(zhàn)略性任務(wù)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)公司的戰(zhàn)略措施產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)公司通常會(huì)存在多元化產(chǎn)業(yè)，在設(shè)計(jì)架構(gòu)時(shí)，要準(zhǔn)確掌握思維角度，為公司找到理性的基礎(chǔ)。一般來(lái)講，設(shè)計(jì)多元產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略時(shí)

14、，要明確四個(gè)問(wèn)題：第一，業(yè)務(wù)的總分關(guān)系，即主輔關(guān)系；第二，業(yè)務(wù)間的分分關(guān)系，即同級(jí)之間的協(xié)同；第三，戰(zhàn)略要求的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)。【案例】多元化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)板塊分析圖1是某集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)板塊：圖1某多元化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)板塊如圖1所示，該集團(tuán)主要有軍工、EMS等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)、礦業(yè)、科技項(xiàng)目等機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)，還有數(shù)字音視頻和LED等目標(biāo)產(chǎn)業(yè)。該集團(tuán)首先將自己的產(chǎn)業(yè)定性，在基礎(chǔ)階段企業(yè)要現(xiàn)金流和規(guī)模；在機(jī)會(huì)性階段，企業(yè)需要暴利，用利潤(rùn)來(lái)支撐；未來(lái)計(jì)劃做機(jī)頂盒音視頻體系。該企業(yè)通過(guò)將產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系和順序理清，找到了協(xié)同點(diǎn)，使總部支撐起整個(gè)企業(yè)。表1所示的是該企業(yè)中各產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)支持。表1各產(chǎn)業(yè)板塊的

15、集團(tuán)支持軍工EMS數(shù)字音視頻LED機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)各板塊支持要素技術(shù)政策技術(shù)技術(shù)公共關(guān)系資金資金品牌人才人才品牌公共關(guān)系融資平臺(tái)公共關(guān)系融資平臺(tái)從表1可見(jiàn)，該企業(yè)各支產(chǎn)業(yè)對(duì)總部的需求是不一樣的。軍工產(chǎn)業(yè)對(duì)集團(tuán)的需求是技術(shù)、資金、品牌、公共關(guān)系；EMS產(chǎn)業(yè)對(duì)集團(tuán)的需求是政策、資金，數(shù)字音頻對(duì)集團(tuán)的需求是技術(shù)、品牌；LED產(chǎn)業(yè)對(duì)集團(tuán)的需求是公共關(guān)系、人才和融資平臺(tái)。通過(guò)上面的案例分析得知，該集團(tuán)的各支產(chǎn)業(yè)在總部的需求是不同的，其支持要素集中體現(xiàn)在技術(shù)、人才、品牌和公共關(guān)系四方面。集團(tuán)在這四方面找到最有效率的協(xié)同點(diǎn)，培育能力，建設(shè)自身職能，充分滿足了總分關(guān)系。同時(shí)集團(tuán)總部還找到了產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系，以

16、及集團(tuán)總部職能建設(shè)發(fā)育的重點(diǎn)和資源投放的地點(diǎn)，進(jìn)而制定出理性的戰(zhàn)略措施。資本經(jīng)營(yíng)公司的戰(zhàn)略措施資本運(yùn)營(yíng)公司（投資公司）在構(gòu)建組織架構(gòu)時(shí)，要找到核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略執(zhí)行重點(diǎn)，解決好架構(gòu)搭建問(wèn)題。資本運(yùn)營(yíng)公司的基本活動(dòng)是“投、融、管、退”，其中，投即投資項(xiàng)目，融是融資，管是代理、管理，退指退出投資。不同的資本運(yùn)作公司，其戰(zhàn)略執(zhí)行力是不同的。比如，對(duì)投資有洞察力的公司，擅于發(fā)現(xiàn)潛在價(jià)值，通常會(huì)從事天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資或最前端的投資；擁有強(qiáng)大融資平臺(tái)或融資渠道的公司，通常會(huì)進(jìn)行代理較多資金；管理能力較強(qiáng)的公司，一般都會(huì)做戰(zhàn)略投資人，幫助準(zhǔn)備上市的公司理順管理，開(kāi)發(fā)公司價(jià)值；擅長(zhǎng)推手的公司，了解整個(gè)資本市場(chǎng)的

17、運(yùn)作規(guī)律，一般會(huì)從事市場(chǎng)機(jī)會(huì)的預(yù)測(cè)，對(duì)市場(chǎng)的投資操作掌握的特別好。因此，每個(gè)資本經(jīng)營(yíng)的公司都有各自的能力點(diǎn)，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該不斷積累和培養(yǎng)各自的能力，使部門設(shè)置、崗位分配以及從屬關(guān)系發(fā)生相應(yīng)變化，通過(guò)明確戰(zhàn)略，為解決各種組織矛盾找到是非標(biāo)尺。2.組織滿足有效控制目前企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，普遍存在“諸侯割據(jù)”和“監(jiān)守自盜”的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值和機(jī)制嚴(yán)重失衡?！爸T侯割據(jù)”價(jià)值均衡“諸侯割據(jù)”的表現(xiàn)形式是，總部與子體之間沒(méi)有任何價(jià)值的依賴關(guān)系，總部往往對(duì)子公司無(wú)可奈何?！爸T侯割據(jù)”產(chǎn)生的根源是價(jià)值失衡。價(jià)值失衡主要表現(xiàn)在兩方面：第一，個(gè)體能夠獨(dú)立運(yùn)行，對(duì)總部沒(méi)有任何需求；第二，個(gè)體已

18、經(jīng)自我循環(huán)成一個(gè)封閉的業(yè)務(wù)體。在此種狀態(tài)下，“諸侯割據(jù)”就成為了必然結(jié)果。價(jià)值結(jié)構(gòu)調(diào)整是解決“諸侯割據(jù)”問(wèn)題的常用方式。如某國(guó)旅公司的總部通過(guò)獲得更低折扣的機(jī)票，將公司機(jī)票的采購(gòu)集中，以對(duì)價(jià)值結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，爭(zhēng)奪子公司的采購(gòu)能力，進(jìn)而緩解子公司“諸侯割據(jù)”的局面?？傊?，無(wú)論是何種解決方法，最后都要還原到價(jià)值均衡的根源上?！景咐抗こ坦镜膬r(jià)值失衡某工程性公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)分為工程團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)兩大板塊，工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)投標(biāo)。在架構(gòu)設(shè)計(jì)的討論中，主管工程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)提議將招標(biāo)采購(gòu)和投標(biāo)的功能放入工程團(tuán)隊(duì)，否則會(huì)影響工程的進(jìn)度和中標(biāo)率，并進(jìn)行了一番道理闡述。公司老板一聽(tīng)這對(duì)公司發(fā)展有幫助

19、，于是立即答應(yīng)將公司的所有功能都分管給工程團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)只剩下銷售員。銷售員如果投標(biāo)必須向工程公司申請(qǐng)。這一架構(gòu)運(yùn)行沒(méi)多久，高層就意識(shí)到了危險(xiǎn)性：工程公司囊括了企業(yè)中除銷售業(yè)務(wù)人員之外的整個(gè)業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)，甚至只需招幾個(gè)銷售人員就可以獨(dú)立運(yùn)行、自我循環(huán)，這種循環(huán)使工程公司屏蔽了很多信息，而總部將無(wú)法管控。為了防止走向“諸侯割據(jù)”，公司老板在隨后的架構(gòu)調(diào)整中及時(shí)進(jìn)行拆解：第一，把工程公司的投標(biāo)功能還給銷售公司；第二，收回工程公司的招標(biāo)采購(gòu)功能，由總部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu);第三，收回工廠。經(jīng)過(guò)調(diào)整，工程公司又重新成為了純粹做現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理的機(jī)構(gòu)，整個(gè)企業(yè)的價(jià)值得到了有效平衡。通過(guò)上述案例可得出，組織滿足有效控制

20、需注意兩方面：第一，均衡組織架構(gòu)圖里過(guò)于完整、脫離中心的體系功能，使其不能形成封閉的循環(huán)體；第二，總部與子體之間一定要在功能、價(jià)值上產(chǎn)生需要?！氨O(jiān)守自盜”制衡機(jī)制監(jiān)守自盜，是指組織機(jī)制失衡，出現(xiàn)身兼多職的狀況。組織管控要有一套機(jī)制防止監(jiān)守自盜，制衡機(jī)制主要涉及橫向和縱向兩個(gè)維度：橫向制衡機(jī)制。在企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條里，要將橫向制衡關(guān)系的崗位和人員分開(kāi)，防止出現(xiàn)自我管控的現(xiàn)象，以致體系失效。比如，管標(biāo)底預(yù)算的要和采購(gòu)分開(kāi)，避免吃回扣的現(xiàn)象；會(huì)計(jì)和出納要分開(kāi)，以減少現(xiàn)金管理和賬務(wù)管理漏洞?！景咐考嫒螌?dǎo)致的控制失敗海南某公司下設(shè)有一個(gè)項(xiàng)目公司，該項(xiàng)目公司的老總設(shè)置了很多機(jī)制，并對(duì)總部宣稱項(xiàng)目規(guī)劃化、組織

21、化，為公司賺了很多錢。但在結(jié)點(diǎn)結(jié)算時(shí)，總部老板發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目公司的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算。為了預(yù)防項(xiàng)目公司老總出現(xiàn)貪污的問(wèn)題，總部老板決定讓其總部副總，管理總部的工程管理部和成本控制部，同時(shí)兼任項(xiàng)目老總。在上述案例中，總部老板的調(diào)整，沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變，公司的成本、采購(gòu)、進(jìn)度、質(zhì)量是橫向的制約關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目老總身兼多職的體系劃分，最終只會(huì)導(dǎo)致這些機(jī)制完全失效。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)完成橫向機(jī)制后，要保證人員是分開(kāi)的，避免兼任現(xiàn)象?？v向制衡機(jī)制?？v向制衡機(jī)制的主要設(shè)計(jì)要點(diǎn)就是把管、干分開(kāi)，并不是重要的事情就必須自己做，而是要按照具體的規(guī)則來(lái)管控體系。3.組織符合基本規(guī)范組織設(shè)計(jì)首先滿足對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略和控制機(jī)制兩方面，在其

22、基礎(chǔ)上再遵循基本原則，使組織符合規(guī)范。一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵從六個(gè)基本規(guī)范：統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工、管理幅度、精簡(jiǎn)高效、靈活性、客戶導(dǎo)向。統(tǒng)一指揮組織應(yīng)統(tǒng)一指揮，有清晰的邏輯線和指揮鏈，不應(yīng)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)?！拘」适隆亢锿醯氖直硪恢缓镒釉谏謸斓揭恢皇直?，這只猴子用手表準(zhǔn)確地告訴其他猴子吃飯、睡覺(jué)的時(shí)間。于是，這只猴子在猴群中就有了威信，成為了猴王，享受了很多特權(quán)。猴王覺(jué)得自己再多幾只手表，地位就會(huì)更加穩(wěn)固，于是便去尋找手表。后來(lái)猴王有了三只手表，但每個(gè)手表的時(shí)間都不一樣，它就產(chǎn)生了困惑。當(dāng)其他猴子來(lái)問(wèn)時(shí)間時(shí)，猴王就說(shuō)不清楚了。長(zhǎng)此以往，它的威信下降，猴王的位置也被其他猴子取而代之。故事中的猴子

23、之所以會(huì)丟掉猴王的地位，是因?yàn)槿龎K手表帶來(lái)不統(tǒng)一的指令，造成猴群組織陷入了混亂狀態(tài)。同理，如果企業(yè)中的指令不一致，就會(huì)造成組織的秩序、思維和行為等混亂，從而降低效率。專業(yè)分工組織由專業(yè)分工而來(lái)，由亞當(dāng)斯密于1776年在國(guó)富論提出。比如，制作一個(gè)大頭針，有很多工序：金屬線拉長(zhǎng)拉直切斷削尖壓制標(biāo)準(zhǔn)頭做頭擺放拋亮包裝。如果由一個(gè)人來(lái)完成所有工序，每天最多生產(chǎn)20多只；如果10個(gè)人進(jìn)行分工，每人每天生產(chǎn)4800只?？梢?jiàn)，在分工條件下，企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)專門化的部門，提高工作效率。專業(yè)分工的要求主要有兩個(gè)：第一，要符合一定規(guī)則，在部門的跨度管理中不能綜合交叉；第二，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要按照專業(yè)線設(shè)計(jì)，工作設(shè)計(jì)符合專

24、業(yè)人員的能力。管理幅度管理幅度沒(méi)有統(tǒng)一的答案，但與企業(yè)的能力基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)內(nèi)容的復(fù)雜度、工作條件和市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)系。企業(yè)在進(jìn)行組織架構(gòu)時(shí)要綜合考慮，選擇適宜的管理幅度，以提升工作效率。二十世紀(jì)二三十年代，法約爾提出合適的管理幅度：最高經(jīng)理管理45名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理2030名工人。如今，每個(gè)企業(yè)都有管理規(guī)定，如龍湖地產(chǎn)對(duì)管理幅度的規(guī)定：絕大多數(shù)管理人員應(yīng)直接管理3人以上、12人以下員工，否則不再設(shè)中間層。精簡(jiǎn)高效組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在滿足戰(zhàn)略和基本控制機(jī)制的基礎(chǔ)上，為了避免多余崗位部門降低效益，引出麻煩，企業(yè)要盡量縮減層級(jí)、減少崗位，做到精簡(jiǎn)高效。靈活性靈

25、活性指的是組織對(duì)外部市場(chǎng)的適應(yīng)度。當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，組織要做出相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制，盡量有一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的適應(yīng)度，以滿足各種變化?？蛻魧?dǎo)向客戶導(dǎo)向，指企業(yè)服務(wù)客戶時(shí)，通過(guò)設(shè)立友好界面，使組織與客戶面對(duì)面交流的規(guī)范和指導(dǎo)思想，以減少企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)出來(lái)后，企業(yè)與客戶打交道時(shí)的麻煩。三、管理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)1.法人結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)在企業(yè)的組織模式中，母子公司制屬于法人概念，而其他模式都屬于管理結(jié)構(gòu)，這也是母子公司制與其他模式的最大區(qū)別。圖2所示的是管理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)的對(duì)比圖：圖2管理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)的對(duì)比如圖2所示，左邊是管理結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)為：最上面是總公司，下面是業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)部。右邊是法人結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)為：最上層是

26、母公司，下面分別是二級(jí)子公司和三級(jí)子公司。很明顯，法人結(jié)構(gòu)不等于管理結(jié)構(gòu)，兩者是不同的。概括來(lái)講，二者的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩方面：第一，管理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任，并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理需求搭建的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制；法人結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部在法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)，如母子公司制。第二，管理結(jié)構(gòu)和法人結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)類型不同。管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的；法人結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。如母公司對(duì)應(yīng)的是子公司，不是分公司；而總公司對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)單元。2.法人治理機(jī)制（股權(quán)投資公司）法人治理機(jī)制是法人結(jié)構(gòu)下的一種管控，如股權(quán)

27、投資公司。在股權(quán)投資公司，董事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)參與和決策，幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層，但避免直接干涉子公司的日常管理。法律明確規(guī)定了股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的權(quán)力和義務(wù)。在法人治理機(jī)制中，股東結(jié)構(gòu)本質(zhì)上優(yōu)于股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般來(lái)講，股東擁有的股權(quán)與對(duì)公司的控制力是對(duì)等的，如大股東有大話語(yǔ)權(quán)，小股東有小話語(yǔ)權(quán)。但在股權(quán)投資公司中，股東擁有的股權(quán)與對(duì)公司的控制力并不完全對(duì)等，小股東也可以管控公司。因此，在法人治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的決勝力在于股東的影響力?！景咐繃?guó)美電器專業(yè)董事會(huì)，仍讓貝恩投鼠忌器陳曉與黃光裕在公司董事會(huì)的控制權(quán)之爭(zhēng)始末如下：2008年11月

28、，黃光裕被拘。2009年1月18日，黃光裕辭去國(guó)美電器董事職務(wù),他作為國(guó)美主席的身份同時(shí)自動(dòng)終止。2009年5月，陳曉接替主席之后，引入貝恩資本，并綁定協(xié)議：必須盡力確保貝恩資本方面的董事人選陳曉、王俊洲、魏秋立，三個(gè)執(zhí)行董事中兩個(gè)被免職就將以1.5倍的代價(jià)回購(gòu)24億元贖回可轉(zhuǎn)債。協(xié)議規(guī)定，陳曉以個(gè)人名義為國(guó)美電器做貸款擔(dān)保，如果離職將會(huì)解除擔(dān)保。根據(jù)國(guó)美電器與貝恩簽訂的可轉(zhuǎn)債條款，只要在銀行出現(xiàn)1億元的不良貸款就屬于違約事件，貝恩即可獲得24億元。2010年5月11日，面對(duì)貝恩資本的三名投資人續(xù)任非執(zhí)行董事，黃光裕以大股東的身份否決了該提議，而當(dāng)晚陳曉召開(kāi)董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行翻盤。2010年5月1

29、8日，黃光裕被判有期徒刑14年，罰金6億元，沒(méi)收財(cái)產(chǎn)2億元。2010年5月29日，國(guó)美電器發(fā)布的公告資料顯示，公司有意授權(quán)董事配發(fā)、發(fā)行以及處置不超過(guò)國(guó)美電器在2008年5月20日已發(fā)行股本面值總額20%的新股。如果增發(fā)20%股權(quán)，貝恩也進(jìn)行轉(zhuǎn)債，陳曉、KKR(或其他機(jī)構(gòu))和貝恩資本的合計(jì)控股比例將達(dá)到24.76%，而黃光裕方面的股份將降低為25.9%，二者相差無(wú)幾。另外，國(guó)美計(jì)劃下半年進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，黃的股本將進(jìn)一步稀釋，其大股東地位將基本喪失。隨后，黃光裕亮殺手锏，稱一旦失敗，將收回托管給上市公司的372家非上市門面店而獨(dú)立門戶，與上市公司展開(kāi)同業(yè)搏殺。最后，在2010年9月28日股東大會(huì)上，陳曉盡管留任了，但黃光裕也達(dá)到一個(gè)條件，就是董事會(huì)不能再增發(fā)