戴維尤里奇眼里的人力資源未來(lái)

1、大師戴維尤里奇：我眼里的人力資源的未來(lái)由外而內(nèi)的HR：為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值戴維 尤里奇首先闡述了人力資源管理的演變共經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型：人事行政管理、人力資源職能管理、戰(zhàn)略性人力資源管理和由外而內(nèi)的人力資源管理。他指出，在當(dāng)今日益變革的環(huán)境，HR要以一種由外而內(nèi)的視角，為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。如果人力資源部門(mén)在企業(yè)內(nèi)部所做的事情不能為企業(yè)外部的利益群體創(chuàng)造價(jià)值，不能提高企業(yè)吸引、服務(wù)、留住消費(fèi)者和投資者的 能力，那么也失去其存在的意義。由外而內(nèi)的HR視角，需要我們不斷反思：我們的企業(yè)是客戶期望的、雇員首選的雇主嗎？我們是否會(huì)請(qǐng)客戶參與設(shè)計(jì)、參加和講授學(xué)習(xí)與發(fā)展項(xiàng)目？我們對(duì)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)與客戶的期望是

2、否符合？我們是否會(huì)讓客戶、供應(yīng)商或投資者參與利益的分配?我們的溝通工具是否連接員工與客戶？我們塑造的領(lǐng)導(dǎo)力品牌是否能與客戶期望緊密聯(lián)系起來(lái)？我們的組織文化是否有正確的事件、模式和特性？HR轉(zhuǎn)型4.0 ,由外而內(nèi)的視角：“由外而內(nèi)的HR比戰(zhàn)略型HR走得更遠(yuǎn)，他們會(huì)根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。他們會(huì)將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區(qū)，以他們的視角來(lái)定義企業(yè)的成 功。人才管理：不是以人為本而應(yīng)業(yè)務(wù)優(yōu)先人才管理是幫助企業(yè)持續(xù)地吸引、甄選、發(fā)展和保留關(guān)鍵人才，以支持公司戰(zhàn)略的過(guò)程。企業(yè)僅有人才是不夠的，需要將人才的能力和組織需求相匹配，同時(shí)要建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，創(chuàng)造更多價(jià)值。戴

3、維 尤里奇指出，未來(lái)的人才管理趨勢(shì)應(yīng)該是由外而內(nèi)、業(yè)務(wù)優(yōu)先，而不是由內(nèi)而外、以人為本；管理的方式是綜合連貫的，而不是逐個(gè)細(xì)分的；重點(diǎn)關(guān)注理念和流程，而不必參與具體實(shí)施；管理流程要簡(jiǎn)單，便于溝通， 而不需要復(fù)雜的步驟和表單；人力資源部的職責(zé)不是推動(dòng)人才管理，而是要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)。他提出了一個(gè)新人才公式：人才=素質(zhì)*承諾*貢獻(xiàn)。 這也是對(duì)人才的重新定義：人才需要?jiǎng)偃喂ぷ鞯哪芰λ刭|(zhì)，對(duì)工作有明確的意愿，敢于承諾，并能在工作中因?yàn)樽约旱呢暙I(xiàn)而產(chǎn)生幸福感。企業(yè)要把合適的人放在正確的時(shí)間 和崗位上，充分發(fā)揮其技能；要為人才制定標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評(píng)估、投資和整合；要明確員工的價(jià)值主張：“我會(huì)得到什么，我需要付出什么

4、”；要讓員工在內(nèi)部樹(shù)立成長(zhǎng)心態(tài)，在工作中感受自己的價(jià)值和意義。HR為組織貢獻(xiàn)什么人才：為組織選對(duì)人才。招聘和選對(duì)人才，進(jìn)行人才管理。領(lǐng)導(dǎo)力：人才不是獨(dú)立存在的，領(lǐng)導(dǎo)力使人才合力1 + 1>2。領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)是在公司傳遞的價(jià)值和情感影響。文化：個(gè)人的才能很重要，但組織的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客戶眼中的身份。文化 比戰(zhàn)略更重要。關(guān)于候選人推薦是好的獲取候選人的方式：保留員工要看這些人是否認(rèn)同組織的文化和價(jià)值觀。因?yàn)橥扑]的方式，兩個(gè) 人是相互了解的，所以也會(huì)認(rèn)同，讓公司內(nèi)部的員工推薦，值得相信。如何篩選候選人：看專(zhuān)業(yè)能力和價(jià)值觀（文化）期望的行為是否在候選人身上體現(xiàn)。用更

5、好的團(tuán)隊(duì)和資源吸 引候選人。新人才公式3c 人才：Competence （素質(zhì)）x Commitment （承諾）x Contribution（貢獻(xiàn)）。素質(zhì)：勝任工作的能力。包括合適的人、合適的時(shí)間、合適的崗位、合適的技能；承諾：工作的意愿。明確員工價(jià)值主張，“我會(huì)得到什么？我需要付出什么？”；貢獻(xiàn)：在工作中創(chuàng)造幸福感。在情感上投入和承諾，能全身心的投入工作給社會(huì)帶來(lái)回報(bào)，在組織中貢獻(xiàn)。組織文化：既要驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)也要塑造形象戴維 尤里奇認(rèn)為，組織文化是一種可以把一件事情變?yōu)橐环N模式并最終變?yōu)橐环N身份認(rèn)同的能力。完整的組織文化應(yīng)該有各種戰(zhàn)略資源、核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織健康、工作氛圍、管理流程、價(jià)值觀和心智

6、模式等組成。他強(qiáng)調(diào)組織文化的整體性，當(dāng)組織更具整體性，既能驅(qū)動(dòng)公司業(yè)績(jī), 又能塑造外部良好形象。良好的組織文化不僅能吸引關(guān)鍵人才，還能聚焦組織戰(zhàn)略，提高客戶忠誠(chéng)度，滿足投資者對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的關(guān)注，從而提升組織的聲望。塑造組織文化首先要定義組織期望的文化內(nèi)涵，要讓客戶和員工真實(shí)感受文化的存在，在組織內(nèi)部要自上而下達(dá)成共識(shí)，自下而上固化行為，從各個(gè)管理環(huán)節(jié)建立流程，從而形成一種強(qiáng)有力的文化品牌。延伸閱讀. 如何做一個(gè)優(yōu)秀的文化引導(dǎo)者“文化應(yīng)該從外向內(nèi)來(lái)考慮。要成為一個(gè)很好的文化引導(dǎo)者，不僅僅是在墻上寫(xiě)一個(gè)價(jià)值聲明，而是要?jiǎng)?chuàng)造文化，使文化具有個(gè)性化，要建立一個(gè)企業(yè)的品牌?！贝骶S尤里奇講述了發(fā)生在8年前的

7、一個(gè)真實(shí)故事：“8年前我經(jīng)常旅行，主要在美國(guó)，因?yàn)榧彝サ脑?。有的時(shí)候我感到旅行很枯燥，因此我開(kāi)始記錄我所有飛過(guò)的航班以及晚點(diǎn)的情況，一年以后看我的記錄，總共坐了360次航班，有230 個(gè)航班都是同一家航空公司的，平均晚點(diǎn)40 分鐘。于是我找到這家航空公司總經(jīng)理的聯(lián)絡(luò)方式，給他寫(xiě)了一封信，給他看了我的晚點(diǎn)記錄，并給了他3 天的賬單。他說(shuō)他不會(huì)付錢(qián)，他會(huì)改變公司的文化。我問(wèn)他改變文化的意思是什么？他說(shuō)想寫(xiě)一個(gè)聲明。我跟他說(shuō)我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么?！边@位總經(jīng)理錯(cuò)誤地從企業(yè)內(nèi)，由里及外地考慮企業(yè)的文化?！捌髽I(yè)文化應(yīng)該反映在管理層當(dāng)中，表現(xiàn)在怎么做事情上，具體落在一些規(guī)范、制度上?！?/p>

8、一個(gè)HR人員，要給企業(yè)建立一個(gè)文化，得走如下幾個(gè)步驟：1、讓高層經(jīng)理來(lái)回答問(wèn)題，公司應(yīng)該著稱(chēng)的三樣?xùn)|西是什么，特別是在我們最好的消費(fèi)群當(dāng)中？比如，召集15 個(gè)高級(jí)經(jīng)理來(lái)開(kāi)會(huì)，每個(gè)人都給出了3 個(gè)答案， 就可以得到45 個(gè)答案， 其中選擇最多的基本上是出現(xiàn)了30次的，即占到67%，然后再對(duì)答案進(jìn)行分類(lèi)，類(lèi)似的回答都放在一類(lèi)里。2、和高層經(jīng)理深入溝通?！皩?shí)際上，高層經(jīng)理的共同認(rèn)識(shí)應(yīng)該達(dá)到80%，那么，怎樣把67%轉(zhuǎn)到80%呢？這就需要HR人員跟他們進(jìn)行對(duì)話?！本烤构驹陬櫩偷男哪慨?dāng)中應(yīng)該有什么樣的形象，想以服務(wù)著稱(chēng)還是可靠性，抑或創(chuàng)意著稱(chēng)？然后把獲得的答案轉(zhuǎn)變成客戶所用的話語(yǔ)加以表達(dá)?！氨仨毎堰@些

9、話都轉(zhuǎn)換成為消費(fèi)者說(shuō)的話。”戴維尤里奇強(qiáng)調(diào)道。3、確保消費(fèi)者和員工都了解到你的目標(biāo)，制訂明確的行動(dòng)計(jì)劃。戴維尤里奇建議，要建立一個(gè)溝通計(jì)劃，告訴大家公司希望被看作什么樣子，要讓員工能夠說(shuō)出企業(yè)文化所倡導(dǎo)的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經(jīng)過(guò)這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，就能夠保證企業(yè)文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的 90 天行動(dòng)計(jì)劃，在接下來(lái)的90 天怎么做也便顯而易見(jiàn)，接下來(lái)一個(gè)又一個(gè)90 天，不斷地循環(huán)。”總之， 要成為一個(gè)文化的引導(dǎo)者、創(chuàng)建某種企業(yè)文化，做法很簡(jiǎn)單，就是從外而內(nèi)，首先希望客戶怎么看企業(yè)，然后把這個(gè)想法傳遞給員工和客戶。領(lǐng)導(dǎo)力品牌：為外部利益相關(guān)者

10、增強(qiáng)信心沒(méi)有人質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織發(fā)展的重要性，但是在整個(gè)組織中領(lǐng)導(dǎo)者仍然遇到持續(xù)的挑戰(zhàn)：為什么要努力提高組織領(lǐng)導(dǎo)力？怎樣在整個(gè)組織內(nèi)建立領(lǐng)導(dǎo)力？如何保證員工能夠把知道應(yīng)該做的變成做好的？戴維 尤里奇針對(duì)這些問(wèn)題指出，企業(yè)要在整個(gè)組織內(nèi)創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力品牌，實(shí)現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體到領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力品牌是組織中所有領(lǐng)導(dǎo)者的形象認(rèn)同，它將客戶的期望、員工和組織行為緊密串連。給領(lǐng)導(dǎo)力加入品牌的概念，是強(qiáng)調(diào)在在客戶心目中的體驗(yàn)與建立的地位，這種印象和地位的力量促進(jìn)了投資者、客戶和員工對(duì)組織未來(lái)的信心。他同時(shí)提出了另一個(gè)公式：“領(lǐng)導(dǎo)力品牌=領(lǐng)導(dǎo)力密碼*領(lǐng)導(dǎo)力差異”。領(lǐng)導(dǎo)力密碼是領(lǐng)導(dǎo)者都需要了具備的核心能力， 這可以用

11、來(lái)解決60% 70%的領(lǐng)導(dǎo)力困惑，而領(lǐng)導(dǎo)力差異化是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的能力，可以將企業(yè)品牌轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力差異，這部分可以用來(lái)解釋和解決30%-40%的領(lǐng)導(dǎo)力困惑。如何建立可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力？戴維尤里奇提出了七點(diǎn)建議：關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者幾項(xiàng)影響力大的關(guān)鍵行為，將他們期望的行為與日常行為的對(duì)比，讓他們對(duì)個(gè)人和公共層面對(duì)變化結(jié)果負(fù)責(zé)，通過(guò)指導(dǎo)和基本制度支持他們所期望的變化，通過(guò)具體方式衡量評(píng)估他們的行為和結(jié)果，從挫折中不斷學(xué)習(xí)和改善，讓他們對(duì)需要發(fā)生的變化充滿激情。核心點(diǎn)：動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力框架系統(tǒng)的解讀未來(lái)HR需從環(huán)境和戰(zhàn)略入手，先解決領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題，再進(jìn)一步解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)HR的價(jià)值。1、未來(lái)HR思維由外而

12、內(nèi)，講的是 HR推動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)必須結(jié)合外部環(huán)境，公司戰(zhàn)略，建立具體目標(biāo)。也就是 HR 必須回歸本源的問(wèn)題，要把 HR活動(dòng)融入到戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)當(dāng)中其，從而產(chǎn)生根本的價(jià)值；2、未來(lái)HR產(chǎn)出包括人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織環(huán)境，講的是HR首先幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立領(lǐng)導(dǎo)力，之后與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者一道塑造員工的價(jià)值、意愿和能力，在這個(gè)業(yè)務(wù)推動(dòng)的過(guò)程中，逐步形成良性的組織文化的過(guò)程；3、未來(lái)HR業(yè)務(wù)不在自身，而在業(yè)務(wù)層面，講的是未來(lái)HR必須遵循新的人才公式，素質(zhì)、承諾和貢獻(xiàn)，來(lái)衡量人才。這三個(gè)方面都體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)的過(guò)程，從承諾，到素質(zhì)提升，到做出貢獻(xiàn)的過(guò)程。當(dāng)未來(lái)HRm人管理好了，業(yè)務(wù)通過(guò)這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程也就產(chǎn)生了價(jià)值；4、四個(gè)關(guān)鍵績(jī)效管理活

13、動(dòng)，即參與溝通，期望澄清，建立體系和配置資源，放到動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力模型中，講的是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)HR管理活動(dòng)的四個(gè)主要方面：在目標(biāo)方面澄清對(duì)下屬的期望，在跟隨者方面鼓勵(lì)參與溝通，在結(jié)果方面建立評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，在環(huán)境方面實(shí)現(xiàn)資源有效配置；5、領(lǐng)導(dǎo)力品牌影響內(nèi)部之后還會(huì)外延，影響到利益相關(guān)者，這個(gè)講的是領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)建立之后，投資者對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心增加。當(dāng)今投資盡職調(diào)查的首要任務(wù)之一就是人才盤(pán)點(diǎn)，按照最新的觀點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，這個(gè)可以參考動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力模型來(lái)進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)力不僅影響跟隨者，高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力還會(huì)進(jìn)一步影響到外部環(huán)境，推動(dòng)環(huán)境要素的改變，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造有利的外部因素：天時(shí)、地利和人和；6、領(lǐng)導(dǎo)力核心要素

14、戰(zhàn)略家、執(zhí)行者、人才管理者、人力資本開(kāi)發(fā)者以及個(gè)人能力，講的是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)環(huán)境、目標(biāo)、跟隨者和結(jié)果所必須扮演的角色以及個(gè)人能力的提升。戰(zhàn)略家對(duì)應(yīng)環(huán)境- 領(lǐng)導(dǎo)者 - 目標(biāo)；執(zhí)行者對(duì)應(yīng)環(huán)境- 領(lǐng)導(dǎo)者 - 結(jié)果；人才管理者對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者- 跟隨者 - 結(jié)果；人力資本開(kāi)發(fā)者對(duì)應(yīng)目標(biāo)- 領(lǐng)導(dǎo)者- 跟隨者。這些角色實(shí)現(xiàn)這三個(gè)因素的閉環(huán)運(yùn)作。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者自身還必須不斷提高個(gè)人能力。HR轉(zhuǎn)型：做驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的高效 HR首先，人力資源管理實(shí)質(zhì)上就是公司的整體管理，HR不單單要做輔助參謀的工作，還必須成為公司人才戰(zhàn)略的規(guī)劃者，公司人才發(fā)展的主導(dǎo)者，公司運(yùn)營(yíng)核心資源（人力資源）的統(tǒng)籌者，公司文化的塑造者和傳播者。H畸!要站在

15、老板的高度和視角，來(lái)解決企業(yè)整體的人力資源問(wèn)題。也就是說(shuō)，涉及人的問(wèn)題都是人力資源的工作。其次HR要扮演好四大角色必須先管理好人力資源自身，這需要提升HR的動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。最后HR要想借助直線經(jīng)理的力量推行公司人力資源政策，必須先提升直線經(jīng)理的動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。在公司中直接面對(duì)人力資源問(wèn)題的其實(shí)是直線經(jīng)理，他們需要選人，用人，育人和留人，他們需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題。也就是說(shuō)，人力資源的首要工作應(yīng)該是提升直線經(jīng)理的動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，教會(huì)直線經(jīng)理怎么帶領(lǐng)下屬去“打仗”。但前文也講了，HR自身就缺乏動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，這其實(shí)是公司普遍存在的核心問(wèn)題，也是當(dāng)前HR被詬病的根源所在。當(dāng)直線經(jīng)理具備了動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力，就可以

16、閉環(huán)環(huán)境、目標(biāo)、跟隨者和行動(dòng)結(jié)果。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源部門(mén)必須能緊貼業(yè)務(wù)，提供必要的工具、資源以及方法。這樣人力資源工作才會(huì)有價(jià)值。人力資源轉(zhuǎn)型的步驟必須是：第一步， 公司先從思想上把人力資源工作融合到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)中去，人力資源管理是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事，尤其是老板的事；第二步，找到或培養(yǎng)具備動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的HR領(lǐng)軍人物，打造 HR團(tuán)隊(duì)；第三步，培養(yǎng)或引進(jìn)具備動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的直線經(jīng)理；第四步，提供 HR工具與方法，協(xié)助直線經(jīng)理實(shí)施人力資源管理。HR轉(zhuǎn)型的四要素Why業(yè)務(wù)情境：從商業(yè)上找到理由，為什么這么做找到企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)的相關(guān)利益者對(duì)企業(yè)的要求是什么。What?成果要帶來(lái)哪些成果：HR轉(zhuǎn)型的產(chǎn)出和使命

17、，應(yīng)聚焦在人才和領(lǐng)導(dǎo)力的提升。HoW HR設(shè)計(jì)應(yīng)該做什么：首先考慮架構(gòu)-在過(guò)程中實(shí)踐-構(gòu)架勝任力-進(jìn)行分析-通過(guò)分析找出洞察力。Who誰(shuí)來(lái)變革有四個(gè)角色：直線經(jīng)理是所有者； HR是設(shè)計(jì)師/人類(lèi)學(xué)家；員工是居民；顧問(wèn)制體現(xiàn)變革中的洞察力。延伸閱讀.優(yōu)秀HR六個(gè)角色素質(zhì)模型1 .可信任的實(shí)踐者。HM既可信任（被尊敬、欣賞和聽(tīng)從）又積極（提供觀點(diǎn)，持有立場(chǎng)，挑戰(zhàn)設(shè)想）。他們才是有主見(jiàn)的人力資源從業(yè)人員。核心要素：公正地傳導(dǎo)人力資源成果、建立信任關(guān)系、信息共享、有主見(jiàn)地從事人力資源工作。2 .文化的引導(dǎo)者。H蝶別、清晰表述和協(xié)助塑造公司文化。核心要素：推動(dòng)文化、塑造文化、頒布文化、使文化個(gè)性化。3 .人才的管理者、組織設(shè)計(jì)者。HR應(yīng)掌握人才管理與組織設(shè)計(jì)方面的理論、研究和實(shí)踐。核心要素：確?，F(xiàn)在與未來(lái)的人才、培養(yǎng)人才、塑造組織、設(shè)計(jì)激勵(lì)體系、營(yíng)造溝通機(jī)制。4 .戰(zhàn)略變革的設(shè)計(jì)者。HR知道如何產(chǎn)生變革，知道變革要有助于經(jīng)營(yíng)的成功，特別是HR能把內(nèi)部的組織變革與外部的客戶期望聯(lián)系起來(lái)。這有助于使客戶導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)公司員工來(lái)說(shuō)真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。核心要素：促進(jìn)變革、保持戰(zhàn)略靈敏度、客戶參與。5 .日常工作的戰(zhàn)術(shù)家。HRf理組織內(nèi)部人員的常規(guī)人事工作。起草、修改和實(shí)施人力資源政策；處理員工很多人事行政上的需求。通過(guò)技術(shù)、共享服務(wù)和