項目管理應(yīng)遵循的八個原則

1、 遇到建筑工程糾紛問題?贏了網(wǎng)律師為你免費解惑!訪項目管理應(yīng)遵循的八個原則項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本,當(dāng)前,項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看,項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu),則企業(yè)強大興盛、政通人和;項目管理劣,則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理,應(yīng)遵循以下原則:整合資源,合理投入規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)?？涨熬薮?但生產(chǎn)要素嚴重不足,主要表現(xiàn)是:設(shè)備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何,直接決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源

2、。要高度重視工裝設(shè)備的投入問題。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)自主投入,并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設(shè)備、普通設(shè)備應(yīng)充分利用社會現(xiàn)存資源,控制投入,原則上都應(yīng)通過租賃社會設(shè)備或施工隊伍自帶的方式加以解決,謹防過度投入。設(shè)備是提升施工專項能力的重要因素,投入應(yīng)以形成專業(yè)化能力為目標(biāo),力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。 要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素,把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi),努力盤活存量,充分挖掘內(nèi)部潛力。同時,要廣借外力,有效整合社會人力資源為我所用。應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計的關(guān)系,借用其力量對施工進行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。應(yīng)優(yōu)選具備一定管

3、理、技術(shù)力量的施工隊伍。嚴管與善待相結(jié)合,形成良好的合作關(guān)系,我公司總結(jié)了五種外包隊伍使用模式:一、南坪隧道模式,純粹使用勞務(wù),用自己的職工當(dāng)工班長,勞務(wù)編入工班,按工效計酬,這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標(biāo)降價幅度過大,虧損已成定局,通過論證,把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去,公開招標(biāo),不僅要求自帶設(shè)備,還要求先打保證金,全項目部只有20人,管理一插到底,這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大,地質(zhì)單一的橋隧項目。三、遵崇模式,兩個洞口,一個隊伍,設(shè)備共同投入,一切開支由我們掌握,工資連效按月發(fā)放,工程全部完成后按比例分紅,這種模式適用于項目長素質(zhì)高,管理能力強

4、的項目。四、內(nèi)蒙模式,造價不高、單價很低,沒人愿意去干,經(jīng)過甄選, 選了一家實力強的外包隊伍,自行管理,先交保證金,效果也很好,這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現(xiàn)在的通用模式,工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講,我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目,決不能搞大包,管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的,經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好,對緩解規(guī)模與能力的矛盾,提升我們的施工能力,有重要意義。分級管理,優(yōu)勢互補對施工生產(chǎn),總公司、集團公司、工程公司應(yīng)分級分類管理,分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目,形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建,項目管理要“實”,

5、真抓實干;集團分公司要“準”,看人用人準,發(fā)現(xiàn)問題準,解決問題精確制導(dǎo),彈無虛發(fā);總公司要“高”,即解決高層次的問題和帶普遍性的問題,解決管理理念問題和重大方案問題,制定方案和措施要高人一籌。一般來說,中小項目、單體工程項目應(yīng)由工程公司組織管理,特大型項目應(yīng)由集團公司監(jiān)控管理,總公司則應(yīng)對重大特殊項目進行管理把關(guān)?？偣?、集團公司兩級要明確本級當(dāng)期應(yīng)監(jiān)督管理的重點項目,不要出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預(yù)過多的現(xiàn)象。 從施工管理責(zé)任的劃分上,應(yīng)突出工程公司的主要責(zé)任。生產(chǎn)要素集中在工程公司,工程公司應(yīng)對所有在建項目負責(zé),主要職責(zé)應(yīng)包括:建立健全項目管理責(zé)任體系,確保責(zé)任明晰,政令暢通,信息

6、反饋及時準確;慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員,確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配;具體組織落實項目施工和成本方面的預(yù)控措施;整合企業(yè)內(nèi)外資源,組織生產(chǎn)要素到位,真正形成生產(chǎn)能力;對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責(zé),對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)、果斷解決,及時消除危機;加強基礎(chǔ)建設(shè),形成橋隧等專項施工能力,提升對重難險項目的攻堅能力,對技術(shù)干部分類、強化管理,包括管理人才、技術(shù)骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng),機具的改良配置及其相應(yīng)人才的配套,考核獎懲辦法的建立健全等。集團公司在施工管理上的主要職責(zé)是:完善用人機制,建立專家隊伍,加強工程公司總經(jīng)理、總工程師,項目經(jīng)理、

7、項目總工程師隊伍的建設(shè);組織科技攻關(guān),推廣“四新”成果,選購先進、適用的大型關(guān)鍵設(shè)備;引導(dǎo)、發(fā)育工程公司的專項施工能力,有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具;解決項目施工中的重大問題,指導(dǎo)審核制定重大項目的施工方案,解決重大技術(shù)問題,克服現(xiàn)場的重大困難;組織大型項目的施工,組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮;對各級施工管理責(zé)任的履行情況進行考核獎懲等。 總公司在施工管理上的主要職責(zé)是宏觀管理,主要包括:負責(zé)國家有關(guān)政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調(diào);建章立制,制定管理標(biāo)準,規(guī)定管理程序;建立健全施工管理的責(zé)任體系,明確各級的施工管理責(zé)任;對重大特殊項目進行監(jiān)督管

8、理;處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。必須強調(diào)一點,項目法施工核心是項目長負責(zé)制,項目部在施工管理上的責(zé)任是各級機關(guān)都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題,主要包括:分解目標(biāo),分解責(zé)任,建立并落實終端責(zé)任制,建立高效的組織運行機制;負責(zé)過程管理,落實項目管理的各項制度要求,全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標(biāo);協(xié)調(diào)外部關(guān)系,與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位以及當(dāng)?shù)卣?、群眾建立良好的關(guān)系等。超前謀勢,強化預(yù)控凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。施工管理是一門科學(xué),必須強調(diào)超前謀勢、方案領(lǐng)先,確保項目高起點開局、理性化運轉(zhuǎn)。良好的開端是成功的一半。高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設(shè)計與分布,包括

9、便道和電力保障設(shè)計,棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃,材料供應(yīng)渠道的安排,長大隧道輔助導(dǎo)坑的優(yōu)化,橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案,整個管區(qū)責(zé)任區(qū)的劃分等等。在布局上 高人一籌,勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。您的管理水平如何?項目一上場布置,內(nèi)行人一眼就看出來了。認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長和項目總工等項目關(guān)鍵崗位人員的配置要慎之又慎,要選合適的人辦合適的事,特別是項目長要懂行,要有經(jīng)濟頭腦,要有強烈的事業(yè)心和責(zé)任心,要善于與人相處,要廉潔奉公;在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則,盡量選用干過同類工程的隊伍,用熟手會使管理事半功倍

10、;在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧,一次到位,克服小農(nóng)意識,糾正湊合、觀望心態(tài),該投入的堅決及時投入。根據(jù)項目實際建立完善的責(zé)任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施,并堅決執(zhí)行,使項目上事事有人管,人人有事做,始終運行在有序、受控的軌道上。自主創(chuàng)新,攻克難關(guān)加強技術(shù)創(chuàng)新,在解決這一系列問題的過程中應(yīng)該堅持以下原則:一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術(shù)很難引進,設(shè)計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識,我們的創(chuàng)新是一個不斷積累,不斷改進的過程,是一個由量變到質(zhì)變的過程。二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新,不要總想發(fā)明創(chuàng)造,要在借鑒、模仿的基礎(chǔ)上,邊實踐邊改進,積少成多,推動技術(shù)進步。所謂創(chuàng)新, 關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對客運

11、專線技術(shù),要虛心學(xué)習(xí)國外成熟的技術(shù)和工藝,掌握客專試驗段的施工成果,在高起點上創(chuàng)新,少走彎路,不要一切從頭摸索,事倍功半,得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然,又要知其所以然。三是從外部借腦。聘請路內(nèi)外以及國際上的大師級專家指導(dǎo)我們攻克難關(guān)。專家不是萬能的,主要提供理論依據(jù),幫助我們把關(guān),具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習(xí),總結(jié)教訓(xùn),不犯同類已經(jīng)犯過的技術(shù)錯誤。五是從實際出發(fā),把施工中的難題作為攻關(guān)的課題,先拿出預(yù)案,邊實踐邊修正邊分析因果,總結(jié)出帶規(guī)律性的東西。六是加強協(xié)調(diào),互相補充。各局集團公司要競合共贏,相互學(xué)習(xí),優(yōu)勢互補,實現(xiàn)全系統(tǒng)技術(shù)資源共享。

12、抓住主要矛盾,注意矛盾轉(zhuǎn)化事物是由相互作用的各種矛盾影響的,其中存在著處于支配地位、對事物的發(fā)展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾,重點突破,收到牽一發(fā)而動全身的 效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關(guān)鍵問題,如大橋的關(guān)鍵是水中墩,隧道的關(guān)鍵是洞口段施工,地鐵的關(guān)鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余,旱地橋墩都起來了,但水中墩還沒有動;或者是路基填土都差不多了,但結(jié)構(gòu)物都沒動,這等于項目還沒有開工。項目在不同時期的主要矛盾是不同的,必須注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化。如有的項目一上場,主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙,那就要集中精力搞征

13、拆或催圖;征拆矛盾、圖紙矛盾解決后,主要矛盾就轉(zhuǎn)化為主體工程施工。又如在隧道施工中,開始的主要矛盾是順利進洞,進洞后的主要矛盾是掘進,掘進中的主要矛盾是光爆和出碴,再之后的主要矛盾則轉(zhuǎn)化為二襯。隨著主要矛盾的轉(zhuǎn)化及時調(diào)整工作重心是一條十分重要的原則。施工管理有序,安全質(zhì)量受控所謂有序,就是:項目長力能勝任;施工方案科學(xué)合理;生產(chǎn)要素匹配適用:責(zé)任制尤其是終端責(zé)任制落實到位;形成重點突破,閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。所謂受控,包括進度受控、質(zhì)量受控、安全受控、成本受控、實作受控:日均進度保月進度要求,月均進度超過年計劃要求;結(jié)構(gòu)安全,原材料合格,模具可靠,工藝先進,操作熟練,監(jiān)管到位,工序質(zhì)量優(yōu)良;易發(fā)事故

14、點控管嚴密,手段先進方法可靠;分類成本低于總成本,實際成本低于預(yù)算成本,責(zé)任成本有挖潛空間;崗位責(zé)任橫 向到邊,縱向到底,人人照著規(guī)范做。技術(shù)入手,經(jīng)濟結(jié)束必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位,技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進度,也決定項目效益。其中,主要是兩個方面,一是優(yōu)化設(shè)計,加強施工單位與設(shè)計單位的溝通,工程數(shù)量要足額進藍圖;二是樹立”方案決定成本“意識,認真對待施工技術(shù)方案預(yù)控,把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過程,通過優(yōu)化方案減少投入,降低成本,不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。預(yù)防風(fēng)險,化解危機危機是企業(yè)的一種常態(tài),特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大,往往轉(zhuǎn)

15、瞬之間企業(yè)風(fēng)光不再。因此,必須增強危機意識,始終謹慎小心,建立風(fēng)險預(yù)防和危機管理的機制,確保不發(fā)生大的問題。首先是要見微知著,對項目上的事態(tài)要洞察秋毫,防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃,就說明工期風(fēng)險迫在眉睫,有釀成信譽危機的可能;又如項目資金緊張,現(xiàn)金流枯竭,就很可能潛伏著巨額虧損的危機;還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問題,就說明在管理上存在漏洞,很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故,等等。對這些蛛絲馬跡,都要認真對待,看重問題,緊抓不放,徹查原因,采取果斷措施,把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。 其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學(xué)習(xí),分析原因,采取有針對性的根本措施,消滅薄弱環(huán)節(jié),防止悲劇重演。第三是要學(xué)會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質(zhì)量事故,要沉著冷靜,立即組織有關(guān)專家分析事態(tài),掌握事故真相,判明