第四章平衡計(jì)分卡

1、第四章平衡計(jì)分卡第一節(jié) 平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)最早期的平衡計(jì)分卡（簡稱BSC）理念源于1992年，哈佛大學(xué)的教授羅伯·柯普朗與諾頓研究所的最高執(zhí)行長戴維·諾頓為了研究“未來企業(yè)的績效衡量方法”這一課題，組織了來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等行業(yè)的經(jīng)理人，在研究分析之后，將“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展”等4個構(gòu)劃列為企業(yè)評量績效的指標(biāo)。在平衡計(jì)分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)為了達(dá)到一個目標(biāo)往往可能會犧牲另一個目標(biāo)。例如，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，可能會忽略對產(chǎn)品和客戶的抱怨，也可能漠視客戶對產(chǎn)品定價的不滿。而這種現(xiàn)象并不能夠在績效衡量指標(biāo)上被企業(yè)的管理者所發(fā)現(xiàn)，所以一旦企業(yè)的競

2、爭對手可以提供更加合理的價格或者更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)在市場上便會面臨困境，最終會導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，也最終會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)需要一套能夠兼顧各方面的績效考核體系。這就是平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的緣由。經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，平衡計(jì)分卡如今已經(jīng)漸漸發(fā)展為一種全面性的策略管理模式。首先我們可以通過圖4-1來看一下，企業(yè)從愿景出發(fā)最終期待收獲那些戰(zhàn)略結(jié)果。（圖略）一個成功的企業(yè)首先需要具備明確的遠(yuǎn)景和使命，展望其發(fā)展的未來境界，圈定業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展目標(biāo)，并擬定自身的價值觀。然后，企業(yè)在遠(yuǎn)景和使命的驅(qū)動下，以價值觀為基礎(chǔ)，擬定戰(zhàn)略和具體實(shí)施計(jì)劃。具備了以上這些戰(zhàn)略部署之后，理想狀態(tài)下，企業(yè)能

3、夠得到的戰(zhàn)略性結(jié)果不外乎有4個方面：期待獲得合理回報的股東、滿意的客戶、有效的內(nèi)部流程以及高效率高技能的員工。而平衡計(jì)分卡正是從這四個理想化的戰(zhàn)略性結(jié)果出發(fā)，從不同的角度反過來協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)。 如圖4-2所示，平衡計(jì)分卡所衡量的4個角度分別為：財(cái)務(wù)績效的角度、客戶滿意的角度、內(nèi)部管理的角度和員工成長與創(chuàng)新的角度（圖略） 從這4個角度出發(fā)，企業(yè)需要向其自身提出一系列的的挑戰(zhàn)。 (1)我們的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況如何？以何種形象展現(xiàn)給投資者和股東？投資者和股東是否從我們這里獲得了合理的回報？ (2)我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是否對我們的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意？客戶是否對我們有任何的意見或更高的要

4、求? (3)我們經(jīng)營效率如何?我們必須在哪些領(lǐng)域取得較大的成績或者需要更為突出的表現(xiàn)？我們是否能夠讓企業(yè)自動自發(fā)的有序經(jīng)營，并嚴(yán)格控制各項(xiàng)風(fēng)險? (4)我們的員工是否具備必要的技能?是否具備高效率和創(chuàng)新精神？我們的員工是否能夠幫助企業(yè)獲得長期的發(fā)展優(yōu)勢？ 企業(yè)能夠應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，說明企業(yè)已經(jīng)具備了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。從這4個角度出發(fā)，企業(yè)可以將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以測量的目標(biāo)，并按照自身的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境及技術(shù)環(huán)境的不同而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。通過平衡計(jì)分卡的合理運(yùn)用可以幫助企業(yè)更好的評估現(xiàn)有的經(jīng)營狀況和業(yè)績，還可以通過前瞻性指標(biāo)分析使得企業(yè)對未來運(yùn)營狀況進(jìn)行預(yù)測，幫

5、助企業(yè)避免出現(xiàn)阻礙其發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的不利局面。 之所以平衡計(jì)分卡的4個角度出發(fā)能夠產(chǎn)生整合的效應(yīng)，源于平衡計(jì)分卡的4個角度本身就具備內(nèi)在的因果關(guān)系。圖4-3為我們反映出平衡計(jì)分卡的4個方面之間內(nèi)在的因果關(guān)系，這4個方面是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部動力。（圖略）企業(yè)想要完成戰(zhàn)略目標(biāo)，首先需要建設(shè)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，打造高效的團(tuán)隊(duì)，從而產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力。卓越的生產(chǎn)力支撐企業(yè)進(jìn)行高效生產(chǎn)以及持續(xù)的創(chuàng)新，由此形成更為合理的管理流程和高質(zhì)量的管理體系，并產(chǎn)生更豐富的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)成果。創(chuàng)新的產(chǎn)品、卓越的管理、高效的經(jīng)營必然能夠贏得客戶更高的滿意度，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的占有率，這些都會最終幫助企業(yè)達(dá)

6、到在財(cái)務(wù)績效方面的高收入和高盈利，使得企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流量，給予股東更好的回報。由此可以看出平衡計(jì)分卡的4個方面互為因果、互相影響。平衡計(jì)分卡的員工成長與創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶滿意以及財(cái)務(wù)績效這4個方面形成一個完整的邏輯關(guān)系，解釋了企業(yè)使用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)自身績效考核體系的必要性和完整性。通過平衡計(jì)分法設(shè)計(jì)績效考核，可以是企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成共識，促進(jìn)企業(yè)管理層進(jìn)行良好的互動，提高企業(yè)戰(zhàn)略溝通效率。同時還可以促進(jìn)部門之間形成開發(fā)式的分享與溝通氛圍。這種開放式的分享與溝通能夠提高員工的自我監(jiān)督能力，從而大大提高企業(yè)經(jīng)營效率。 第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)一、財(cái)務(wù)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)

7、是一般企業(yè)用于績效評估的的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為企業(yè)盈利的改善做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)績效通常是從股東的角度出發(fā)，因?yàn)橹挥袧M足股東的需求才可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金，才可以保持企業(yè)經(jīng)營中所需要的現(xiàn)金流。雖然企業(yè)通常以追求利潤為目標(biāo)，但是在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)通常有著不同的偏好。如表4-1所示，針對不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣有著不同的側(cè)重。表4-1 企業(yè)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)指標(biāo)偏向財(cái)務(wù)戰(zhàn)略收益與成長成本控制與生產(chǎn)力提高生產(chǎn)利用與投資需求主營業(yè)務(wù)收入成長率投資占銷售百分比新產(chǎn)品、新服務(wù)及新客戶的收益比客戶獲利能力非獲利客戶的百分比收益/員工 單位成本

8、成本vs競爭者成本成本降低幅度銷售簡介費(fèi)用投資占銷售百分比研發(fā)收入占營收百分比投資回報率資產(chǎn)利用率現(xiàn)金流正確的指標(biāo)設(shè)計(jì)流程，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和整體戰(zhàn)略，明確相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并相應(yīng)選擇財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來考核各職能部門和員工。表4-2提供了平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的范本，可以幫助企業(yè)快熟有效的選擇合適自身的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。表4-2 財(cái)務(wù)績效指標(biāo)范本分類考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)描述/計(jì)算公式成長性指標(biāo)主營業(yè)務(wù)增長率本年度業(yè)績額/上年度業(yè)績額總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)成長性指標(biāo)員工人均銷售增長率本年度銷售額/本年度員工數(shù)/上年度銷售額/上年度員工數(shù)分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計(jì)算公式成長性指標(biāo)人均利潤增長率

9、本年度利潤/本年度員工數(shù)/上年度利潤/上年度員工數(shù)營銷費(fèi)用貢獻(xiàn)率考察企業(yè)營銷方面投入與產(chǎn)出的收益關(guān)系，以及營銷計(jì)劃執(zhí)行的情況營銷費(fèi)用/銷售收入財(cái)務(wù)收益狀況指標(biāo)總資產(chǎn)報酬率凈利潤/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)利潤總額設(shè)立該指標(biāo)為了反映企業(yè)的總體利潤情況銷售費(fèi)用率反映企業(yè)在市場銷售中投入與產(chǎn)出之間的效益關(guān)系銷售費(fèi)用/銷售收入銷售收入反映企業(yè)的經(jīng)營情況，銷售收入是指在總收入基礎(chǔ)上扣除客戶退款、減價、折扣和其他賠償后的收入費(fèi)用利利潤率反映企業(yè)整體的經(jīng)營效率和獲得利潤的能力 利潤總額/成本費(fèi)用總額(成本費(fèi)用是銷售成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的總和)資產(chǎn)利用狀況指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)流

10、動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)量存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)對市場的預(yù)測能力以及運(yùn)營能力及企業(yè)各部門協(xié)調(diào)能力銷售成本/平均存貨成本平均賬期反映企業(yè)的信譽(yù)度每筆累計(jì)付款時間/累計(jì)付款次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營管理能力和管理效率銷售收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額資產(chǎn)利用狀況指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營能力銷售收入/資金占用額分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計(jì)算公式資產(chǎn)利用狀況指標(biāo)銷售計(jì)劃完成率反映企業(yè)一定時期內(nèi)目標(biāo)執(zhí)行能力，也可反映出企業(yè)對市場的預(yù)測能力 累計(jì)銷售收入/當(dāng)期銷售收入計(jì)劃不良資產(chǎn)比率按照中央銀行貸款分類標(biāo)準(zhǔn)逾期不能（收回的資產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重）/（年初投資委員會確定的基準(zhǔn)） 其他

11、財(cái)務(wù)指標(biāo) 投資回報率反映企業(yè)投資情況和對市場的預(yù)測能力資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率資本保值增值率反映企業(yè)一定時期內(nèi)的資本增長情況 期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*（12/累計(jì)月數(shù)量）全員勞動生產(chǎn)率（產(chǎn)業(yè)增加值/員工數(shù)）*（12/累計(jì)月數(shù)量）資產(chǎn)負(fù)值率總負(fù)值·/總資產(chǎn)資產(chǎn)流動比率流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)值總額速動比率速動資產(chǎn)/流動負(fù)值現(xiàn)金流動負(fù)債率現(xiàn)金存款/流動負(fù)債長期資產(chǎn)適合率（所有者權(quán)益+長期負(fù)債）/（固定資產(chǎn)+長期投資）預(yù)算費(fèi)用支出率反映企業(yè)現(xiàn)金流使用狀況 實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用人均可控費(fèi)用反映企業(yè)行政管理效率（辦公費(fèi)用+電話費(fèi)+交通費(fèi)）/員工數(shù)量其他財(cái)務(wù)

12、指標(biāo)采購成本利潤率反映企業(yè)對成本的控制能力，以及對供應(yīng)商的管理狀況（采購成本基準(zhǔn)值-本期采購成本）/（采購成本基準(zhǔn)值）新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率新產(chǎn)品研究開發(fā)實(shí)際費(fèi)用/新產(chǎn)品研究開發(fā)計(jì)劃費(fèi)用招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率招聘實(shí)際費(fèi)用/招聘計(jì)劃費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率培訓(xùn)實(shí)際費(fèi)用/培訓(xùn)計(jì)劃費(fèi)用 分類 考核目標(biāo) 指標(biāo)描述/計(jì)算公式運(yùn)營指標(biāo)社會化指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo)完成率反映企業(yè)運(yùn)營效率實(shí)際完成目標(biāo)數(shù)量/ 計(jì)劃目標(biāo)完成數(shù) 集中采購金額占總金額的比率反映企業(yè)計(jì)劃管理的效果，以及企業(yè)采購管理效率 集中采購金額/總采購金額設(shè)備維修費(fèi)用降低率反映企業(yè)對運(yùn)營成本的控制基本費(fèi)用當(dāng)期設(shè)備維修費(fèi)用/基本費(fèi)用 企業(yè)政令傳達(dá)即是性反映企

13、業(yè)運(yùn)營效率實(shí)際傳達(dá)時間制度規(guī)定的時間/制度規(guī)定時間 書面化制度比率反映企業(yè)管理的制度化 書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制定的流程和制度總數(shù)策劃方案成功率反映企業(yè)策劃方案執(zhí)行情況 成功方案數(shù)/提交方案數(shù)提交項(xiàng)目管理報告及時性反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率 按時提交管理報告/報告總數(shù)個案完成及時性反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率個案完成的日期個案上報的日期及時掌握相關(guān)政策、法規(guī)的變化反映企業(yè)對相關(guān)政策變化是否能夠及時掌握并作出相應(yīng)的應(yīng)對措施相關(guān)制度建立反映企業(yè)管理的規(guī)范化和制度化 公布執(zhí)行的制度數(shù)量/應(yīng)出臺的制度數(shù)量4、 員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)設(shè)計(jì) 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中的員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)是指其他3各方面的基礎(chǔ)，也是平衡

14、計(jì)分卡其他3個方面的驅(qū)動力。 企業(yè)在面對激烈的全球競爭時。應(yīng)該更加注重企業(yè)員工成長與創(chuàng)新投資，否則雖然能夠在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由于缺乏員工成長與創(chuàng)新方面的投資所造成的不利影響可能會對企業(yè)的未來發(fā)展帶來沉重打擊。因此員工的成長與創(chuàng)新對于企業(yè)未來的成長和實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。 對于員工的成長與創(chuàng)新的衡量指標(biāo)在于以下3方面。 員工的保留率。 員工的生產(chǎn)率。 員工的滿意度。 員工保留率、員工生產(chǎn)率和員工滿意度受企業(yè)員工自身才能、現(xiàn)有信息技術(shù)水平和組織文化氛圍等方面的影響，將這些因素轉(zhuǎn)化為可以衡量的考核指標(biāo)，有助于企業(yè)進(jìn)行有針對性的人力資源改善，使得員工的潛能得到更好的發(fā)揮，促使員工提高自身的

15、技術(shù)水平以及促進(jìn)企業(yè)文化向著良性方向發(fā)展。表4-6提供了平衡計(jì)分卡中員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)的范本，可以幫助企業(yè)快速有效地選擇適合自身的員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)。 表4-6 員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)范本 分類 考核指標(biāo) 指標(biāo)描述/計(jì)算公式 員工能力指標(biāo) 員工自然流動率 離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù) 員工培訓(xùn)參加率反映企業(yè)為員工培訓(xùn)的利用率和作用實(shí)際參加培訓(xùn)次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù) 員工能力指標(biāo) 人才合格率反映企業(yè)對員工培訓(xùn)的重視情況部門內(nèi)滿足職位說明書及任職資格人數(shù)/部門內(nèi)總?cè)藬?shù) 組織氛圍指標(biāo) 部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率反映企業(yè)對員工培訓(xùn)的重視情況部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量 培訓(xùn)體系健全性 反映了企業(yè)對于培訓(xùn)的重視情況，是

16、提高組織專業(yè)化程度、組織效率得以改善的基礎(chǔ)性指標(biāo) 通過教材、課時數(shù)量以及教師的準(zhǔn)備數(shù)量考察培訓(xùn)課程體系的完善程度 部門內(nèi)人均培訓(xùn)時數(shù) 反映了企業(yè)對與培訓(xùn)的重視情況以及員工參加培訓(xùn)的情況 部門培訓(xùn)總時數(shù)（小時）/部門內(nèi)總?cè)藬?shù) 員工滿意度反映員工對企業(yè)的認(rèn)可度通過調(diào)查問卷來進(jìn)行 技術(shù)結(jié)構(gòu)指標(biāo) 信息覆蓋率反映企業(yè)信息化程度 信息系統(tǒng)靈敏度反映企業(yè)信息體統(tǒng)反映的時間、洲際以及成本 信息系統(tǒng)更新程度反映企業(yè)信息化程度和更新速度 廢料降低情況反映企業(yè)制造工藝技術(shù)的改進(jìn)表4-6中員工成長創(chuàng)新指標(biāo)是平衡計(jì)分卡4個方面的基礎(chǔ)，只有提高了員工的滿意度才能提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)員工積極創(chuàng)新，也只有這樣才能夠提高企業(yè)的

17、勞動生產(chǎn)率及工作效率，從而獲得更高的客戶滿意度，并最終達(dá)成更好的財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)。實(shí)務(wù)指南：市場管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)范本 以企業(yè)的市場管理職能為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式為市場管理部門擬定績效指標(biāo)。 市場管理部門平衡計(jì)分卡 1.財(cái)務(wù)績效指標(biāo) 部門預(yù)算控制率。 市場活動支出預(yù)算的編制與控制。 市場活動的銷售轉(zhuǎn)化率。 2.客戶滿意指標(biāo) 與市場活動相關(guān)部門的協(xié)作和配合。 通過市場活動贏得的新客戶數(shù)量。 客戶維護(hù)的成功率 3.內(nèi)部管理指標(biāo) 市場開發(fā)計(jì)劃的完成程度和效果。 市場分析和市場預(yù)測準(zhǔn)確度。 營銷信息庫的建立和日常維護(hù)。 消費(fèi)者心理和行為調(diào)查研究情況。 消費(fèi)趨勢分析準(zhǔn)確度。 企業(yè)品牌推廣效果。 競

18、爭對手情況分析與監(jiān)控。 市場通路調(diào)研和開拓與維護(hù)。 營銷企劃的完成情況。 協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)與上市安排。 4.員工成長與創(chuàng)新指標(biāo) 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。 員工遺憾流失率。 員工滿意度。 組織空缺的填補(bǔ)時間。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 實(shí)務(wù)指南：銷售管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)范本 以企業(yè)的銷售管理只能為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式為銷售管理部擬定績效指標(biāo)。 銷售管理部門平衡計(jì)分卡 1.財(cái)務(wù)績效指標(biāo) 本部門實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與籌劃情況。 部門預(yù)算控制率。 銷售收入。 新渠道銷售收入。 2.客戶滿意指標(biāo) 贏得客戶率。 客戶的保持率。 客戶盈利率。 市場占有率。 顧客滿意度。 3.內(nèi)部管理指標(biāo)

19、 營銷策劃與促銷計(jì)劃的完成情況。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時率）。 退貨受理情況。 銷售渠道的建立和開拓。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的建立、管理。 產(chǎn)品存貨控制，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。 收集銷售信息。 4.員工成長與創(chuàng)新指標(biāo) 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。 員工遺憾流失率。 員工滿意度。 組織空缺的填補(bǔ)時間。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 案例思考某企業(yè)創(chuàng)立于2007年，生產(chǎn)一中非常具有創(chuàng)意的兒童智力開發(fā)教學(xué)用具和角色扮演玩具。產(chǎn)品推出即獲得了巨大的成功，來自全國各地的經(jīng)銷商均申請成為該公司的產(chǎn)品代理商。企業(yè)成立之初，績效考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，經(jīng)營完全圍繞銷售額和利潤額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時，企業(yè)

20、員工也獲得了較好的回報。然而從2013年開始。企業(yè)的經(jīng)營開始遇到大量的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時常導(dǎo)致斷貨，而為了彌補(bǔ)斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計(jì)劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。而此時，市場上開始出現(xiàn)仿制品，盡管仿制品的品牌效應(yīng)不如該企業(yè)這個已經(jīng)創(chuàng)立了4年的品牌，但是仿制品給代理商的利潤空間更高，服務(wù)意識也更強(qiáng)，部分區(qū)域的王牌代理商開始出現(xiàn)動搖。 問題1. 目前這家企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了哪些主要問題？2. 如果您是這家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，將會怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法幫助該企業(yè)改善經(jīng)營狀況，防范經(jīng)營風(fēng)險？

21、簡介BSC簡介 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡創(chuàng)建績效平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了執(zhí)行漏斗。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。平衡計(jì)分卡 時

22、期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論平衡計(jì)分卡：驅(qū)動績效的量度發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得

23、以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖 時期該階段Robert Kaplan與Davi

24、d Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點(diǎn)來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與

25、員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致”不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進(jìn)行管理！當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團(tuán)，面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實(shí)現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。首先戰(zhàn)略地圖以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁

26、戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，平衡計(jì)分卡本身是對戰(zhàn)略地圖的進(jìn)行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表則是對平衡計(jì)分卡中羅列出的一個個單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計(jì)劃。平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想,R

27、obert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認(rèn)的事實(shí)：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程。第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動員變革戰(zhàn)略包含的重點(diǎn)分析活動運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集

28、團(tuán)的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動：1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃表；3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃表；4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃表；5） 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。作用平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。平衡計(jì)分卡的

29、出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。科萊斯咨詢平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖。2發(fā)展歷

30、程編輯平衡計(jì)分卡的萌芽時期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計(jì)分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，A

31、DI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明

32、晰了3個重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計(jì)分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用

33、來評價公司整體績效的計(jì)分卡加以文本化。這個計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。平衡計(jì)分卡的理論研究時期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總

34、裁David P. Norton開始了平衡計(jì)分卡的理論研究。平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡（Balanced Score card）”。該小組的最終研究報告詳細(xì)地

35、闡述了平衡計(jì)分卡對公司績效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計(jì)分卡的四個考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在哈佛商業(yè)評論上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。論文的名稱為平衡計(jì)分卡驅(qū)動績效指標(biāo)，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計(jì)分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡計(jì)分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)

36、的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評論的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計(jì)分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時平衡

37、計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理。平衡計(jì)分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天實(shí)施過平衡計(jì)分

38、卡項(xiàng)目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計(jì)分卡對其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡計(jì)分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡計(jì)分卡的需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡計(jì)分卡；有21%的企業(yè)對平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計(jì)分卡推廣

39、與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，他們一方面重申了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著平衡計(jì)分卡，該著作更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成

40、功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織管理的重要工具。3基本理論概述實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工

41、、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。其中，平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以

42、可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。1 4主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的

43、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財(cái)務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組

44、織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。5設(shè)計(jì)方面核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角

45、度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報。三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面

46、上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報的期望。四、學(xué)習(xí)與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一

47、系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的

48、技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。1 四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面。一、財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（

49、如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。二、客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市

50、場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。三、內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。四、學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企

51、業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一

52、體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見下圖：2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯

53、后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖：實(shí)施原則一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連接的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時互相強(qiáng)化。

54、就如同飛行仿真器，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。建立一個戰(zhàn)略為評估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡須遵守三個原則：1、因果關(guān)系；2、成果量度與績效驅(qū)動因素；3、與財(cái)務(wù)連結(jié)。此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。1 實(shí)施步驟1定義遠(yuǎn)景；2設(shè)定長期目標(biāo)（時間范圍為3年）；3描述當(dāng)前的形勢 ；4描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；5為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在此階段，注重的問題是“如果打算完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，客戶必須怎樣看待？”第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程