建筑工程施工成本控制淺談

1、建筑工程施工成本控制1前言建筑工程的施工成本，往往涉及到項目建設(shè)的整個過程，從最開始的設(shè)計階段、招投標(biāo)階段開始，以及到后來的施工階段、竣工階段等等，無不在分階段分時期進(jìn)行著目標(biāo)成本和施工成本的經(jīng)營對比，通過對各階段目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行差異分析，從而尋找出影響成本變化的各種因素，并制訂出相應(yīng)的成本控制措施，力求將項目的實際施工成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)。下面，本人將結(jié)合自身多年參與成本控制的工作經(jīng)驗，從施工階段這一主要施工過程出發(fā)，就如何降低施工成本及如何避免不必要的成本支出提出了個人的觀點及建議，以供業(yè)內(nèi)各位同行共勉互進(jìn)。2事前計劃準(zhǔn)備在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案

2、，選好合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。(1)制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)員組織措施。施工方案主要包括四個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織施工方案的不同，工期就會不同，所需機(jī)具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個。同時擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織措施計劃，列人施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人

3、員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。(2)組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進(jìn)行，招標(biāo)書要求密封，評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。(3)做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配

4、置等情況，按施進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。(4)確定施工成本控制的目標(biāo)值。項目的目標(biāo)值有二個：一是建筑產(chǎn)品本身的功能、特征、使用壽命和安全性等指標(biāo)，此一目標(biāo)值是建設(shè)單位對產(chǎn)品的要求，施工企業(yè)必須按照這些要求去生產(chǎn)建筑產(chǎn)品；二是項目工作的目標(biāo)：質(zhì)量、工期、施工成本、安全、文明施工、環(huán)保等各方面工作的目標(biāo)。施工企業(yè)的成本控制就是以項目工作的目標(biāo)為目標(biāo)。成本控制目標(biāo)層層分解，層層簽訂責(zé)任書，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，以

5、強(qiáng)化全員經(jīng)濟(jì)意識?？蓪⒇?zé)任書上墻，時刻提醒工程部內(nèi)成員。3事中實施控制在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃進(jìn)行實施和控制，包括對生產(chǎn)資料費的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用等內(nèi)容。31 全員參與成本管理。施工項目成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及經(jīng)理部的各管理崗位。企業(yè)對施工項目成本管理負(fù)有組織、指導(dǎo)、監(jiān)督責(zé)任。施工項目成本管理的體制、制度、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)需要企業(yè)設(shè)計制定和不斷完善。施工項目成本降低的實施需要企業(yè)的技術(shù)、信息、資源的支持和服務(wù)以及監(jiān)督和評價。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，經(jīng)理部每一個管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián)，負(fù)有成本責(zé)任，同時，每一個崗

6、位的成本管理優(yōu)劣，直接與管理人員的利益相關(guān)聯(lián)。全員參與成本管理，可以降低以至消除存在的各種無效和低效的項目活動，節(jié)約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業(yè)所創(chuàng)造的高效率、高質(zhì)量以及合作精神還可以大大提高企業(yè)形象和商譽，全面提高企業(yè)的競爭實力，使企業(yè)在建筑市場的競爭中立于不敗之地。32 核算和控制。(1)做好承包基數(shù)的測算，下達(dá)承包計劃。施工企業(yè)組織有關(guān)部門對中標(biāo)價及各項指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行測算，確定承包基數(shù)和各項指標(biāo)的目標(biāo)值，最終下達(dá)到項目經(jīng)理部。承包基數(shù)即是施工成本，規(guī)定了項目施工活動的多少、活動規(guī)模的大小、資源消耗的多少等。承包基數(shù)不宜定得過高或過低，太高，經(jīng)理部能很輕松地完成指標(biāo)

7、，不利于提高施工企業(yè)管理水平，并且降低了企業(yè)利潤；過低，會降低一線職工的積極性，嚴(yán)重的還會影響工程質(zhì)量。企業(yè)要對承包基數(shù)進(jìn)行認(rèn)真的測算。此為成本控制的關(guān)鍵一步。(2)項目經(jīng)理部根據(jù)成本計劃確定成本核算指標(biāo)。為了便于進(jìn)行成本控制，成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與承包基數(shù)(成本計劃)相對應(yīng)，既要詳盡、又要突出重點。將核算結(jié)果與成本計劃進(jìn)行對照比較，使其及時反應(yīng)成本計劃的執(zhí)行情況。比如：將挖掘機(jī)的實際臺班費用支出與該分部工程計劃費用支出的比值作為該類施工機(jī)械使用費核算指標(biāo)，可以綜合反應(yīng)施工機(jī)械的利用率、完好率和實際使用狀況。項目經(jīng)理部要對每一分部工程、每一項經(jīng)營活動確定核算指標(biāo)。(3)形成每一分部(每一活動)

8、的成本核算結(jié)果。對成本進(jìn)行核算，必須要形成結(jié)果。建立信息化成本核算體系，將項目成本核算結(jié)果系統(tǒng)儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)理部各崗位的管理人員每天都要對核算工作進(jìn)行小結(jié)，經(jīng)理部進(jìn)行全面匯總。(4)對造成成本變動的主要因素進(jìn)行分析。經(jīng)理部對照核算結(jié)果，查找成本變動的因素。在引起成本變動的因素中有主要因素和次要因素，對主要因素一定要進(jìn)行分析。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。比如：漿砌片石，水泥、砂子、片石、機(jī)械臺班等各種資源在施工現(xiàn)場是如何占用和消耗而形成生產(chǎn)成本的，此成本與該分部工程的計劃成本有多大區(qū)別

9、?引起這一區(qū)別的主要因素是哪種資源?是數(shù)量變化、價格變化還是機(jī)械臺班的變化?項目成本核算的對象應(yīng)該是可控成本。若水泥由公司統(tǒng)一購買，則水泥的市場價是不可控成本，不作為成本核算對象，不予分析，那么，就要分析其他因素的變化情況。按照此辦法就很容易找出引起施工項目總成本變動的某一分部工程的主要因素，從而對整個工程項目成本進(jìn)行動態(tài)控制。33 降低材料成本。(1)推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70 左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和

10、輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)?？傊?jīng)過雙方的確認(rèn)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確

11、認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)組織材料合理進(jìn)出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間。因為如果進(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有

12、些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。34 節(jié)約現(xiàn)場管理費。施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大水而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工

13、程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產(chǎn)工期長，少則幾個月，多者三五年，其臨時設(shè)施的支出是一個不小的數(shù)字，一般來說應(yīng)本著經(jīng)濟(jì)適用的原則布置，同時應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn)；三是建立QC小組，促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。35 施工項目風(fēng)險成本的管理。在施工活動中，很多時候都忽視了風(fēng)險的管理，很多人存在著“等出了事再說”的風(fēng)險管理意識。風(fēng)險是客觀存在的，在現(xiàn)

14、在國內(nèi)外的一些合同條件中存在著風(fēng)險分擔(dān)不均的現(xiàn)實，施工企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險比業(yè)主承擔(dān)的要大，施工企業(yè)必須從多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，制定應(yīng)對風(fēng)險和降低風(fēng)險成本的具體措施，計劃和安排對于各種風(fēng)險事件的控制活動方案，充分考慮風(fēng)險會造成的損失和應(yīng)對這些風(fēng)險所要付出的代價，保證在風(fēng)險發(fā)生時能將損失降低到最小限度。對于已造成的損失和付出的代價要善于進(jìn)行施工索賠，通過法律途徑和程序，運用談判、仲裁或訴訟等手段要求業(yè)主償付施工企業(yè)在施工中的費用損失或延長工期。36 加強(qiáng)對變更的管理。在工程施工中變更是難以預(yù)測的，比如施工條件發(fā)生變化：廠房基礎(chǔ)下發(fā)現(xiàn)流砂或淤泥層、隧道開挖中發(fā)現(xiàn)新的斷層破

15、碎、水壩基礎(chǔ)開挖中出現(xiàn)對壩體安全不利的巖層走向等。對于出現(xiàn)諸如此類的情況，要充分做好現(xiàn)場記錄資料和試驗數(shù)據(jù)的收集整理工作以及及時的報告和簽證工作，以便在索賠時能提供更具科學(xué)性和說服力的證據(jù)。變更處理得好，會提高項目的盈利空間，特別是對一些低價中標(biāo)的項目，有可能會出現(xiàn)扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會增加資源的消耗，造成成本直線上升。建設(shè)項目施工階段的成本控制是一項細(xì)致、復(fù)雜的工作，在施工項目管理機(jī)構(gòu)中，應(yīng)要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì)，既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員，又是成本核算和控制人員，每個崗位都有與成本控制相關(guān)聯(lián)的職能，每個人都有成本節(jié)約意識，全體職工都明白自已為降低施工項目

16、成本應(yīng)該做什么和怎么做以及應(yīng)負(fù)的責(zé)任和目標(biāo)。這樣，施工項目成本控制的目標(biāo)就不難實現(xiàn)，建設(shè)單位和施工企業(yè)雙贏的目的就不難做到。4事后分析總結(jié)事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期事前科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。41 實行獎罰制度。根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機(jī)械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。42 竣工總成本結(jié)算。工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目