通過人員和崗位的匹配造就成功的領導人（下）

1、    通過人員和崗位的匹配造就成功的領導人（下）             處在戰(zhàn)術層面的咨詢類領導屬于技術類權威，因為他們解讀并實施公司的各項策略，運用所掌握的專業(yè)化知識為公司提供專業(yè)和專家級的建議和咨詢服務。如果是戰(zhàn)略層面上的咨詢類崗位，他們通常被看作是公司在這一領域的思想領袖，對公司政策和戰(zhàn)略的制訂產生影響。    負責公司規(guī)劃和政策制訂的領導不僅通過所掌握的專業(yè)知識影響組織，也通過他們的影響力對組織施加影響，

2、并且影響經常是間接的。成功的咨詢類領導對公司的內外事務了如指掌。他們知道何時、何地、與何人、以何種方式來獲取想要的結果。同時他們具有非常強的歸納思維，善于運用所掌握的知識和經驗為公司創(chuàng)建新的業(yè)務解決方案。    咨詢類領導同樣具有高超的人際交往能力，并熟練地將這一能力與他們對公司的理解結合起來去影響他人。簡而言之，他們知道該做什么，如何做和何時去做。我們不應把這種行為理解為操縱或控制。這種類型的領導非常關心員工，他們通常是優(yōu)秀的教練或員工的良師益友。一位大型制造業(yè)公司的銷售和營銷全球負責人指出，咨詢類領導在很大程度上必須依賴于他們對員工和組織的理解。她說，“她至少

3、應該花一半的時間用于約見雇員、客戶以創(chuàng)造一種信任文化?！薄安皇莾H僅發(fā)個電子郵件就可以做到這一點，而是你如何在過道跟別人打招呼，如何在特定場合提出一個恰當的話題?！?#160;   誠然我們期望所有的主管都正直誠信，但研究人員發(fā)現，咨詢類領導在這方面有著突出的表現。他們站在公司的立場，勇于堅持，挑戰(zhàn)已有的觀點。但我們必須假設他們是“可信賴的顧問”，這是非常關鍵的。    正如一位人力資源高級主管所說的那樣，“我已經到達了職業(yè)發(fā)展的某一階段，對于我認為正確的事情，我會更有自信地去做，即便這件事情最終可能同其他人所做的結果有所出入?！?#160;&#

4、160;  協(xié)作類領導：控制少量資源卻要承擔責任    在我們的研究中，最有趣的發(fā)現之一是混合型領導即協(xié)作類領導角色的出現。其實這種角色很早就已經在組織的邊界中存在了，隨著矩陣式組織的涌現，更加速了此類崗位的普遍性。    特別是在一些大公司中，協(xié)作類領導通常以品牌和產品管理、營銷、供應鏈以及項目管理等的形式出現。單從運營層面來看，協(xié)作類領導對公司內外資源網絡的控制權雖然很小，但他們還得要利用這個資源網絡平臺在他們負責的特定領域內產生業(yè)務結果。從更高的戰(zhàn)略層面講，他們也是通過這個網絡平臺來開發(fā)、確定以及實現那些在戰(zhàn)略上非常重

5、要的長期項目。    由于協(xié)作類領導處于公司架構中的空白地帶一個經常被人遺忘的領域這些崗位會給那些從傳統(tǒng)運營類或咨詢類崗位調過來的人帶來巨大挑戰(zhàn)。他們不但需要經常探索未知領域，穿梭于組織內不同級別的部門和單位之間（各具其特有的挑戰(zhàn)性），而且也要對他們沒有直接控制權的結果承擔責任。令人更加困惑的是，該種崗位多為新的崗位，因而很難從既有的體系中找到可參照的模板，因此更為該類型領導崗位增添幾分不確定性。    正如在一家全球性科技公司的大型區(qū)域負責人所言：“聽起來有點不可思議，我要對高達400億美元的收入和11萬員工負責，可我卻好像什么直接

6、權力都沒有。每一個為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者股權數量。但我卻的的確確要對這個地區(qū)的業(yè)績負責。”    與運營類和咨詢類的領導相比，成功的協(xié)作類領導所需要的技能和行為表現看起來有點更加模糊。Hay（合益）集團研究人員通過對成功的協(xié)作類領導的研究，甄別出了這一類領導所獨有的一些素質：他們都高度地主動自發(fā)、靈活多變并且會孜孜以求地搜集信息；他們會根據對象、環(huán)境以及文化的不同來施加影響、進行溝通。    除了上述共性外，我們還需要繼續(xù)研究以便發(fā)現協(xié)作類領導更具體的一些素質特征。從某種程度上講，每一個協(xié)調性崗位都是

7、有自身特點的?？紤]到這一崗位的復雜性、模糊性、以及性質上的多變每天可能會有新情況要處理，要對新的人際關系施加影響辦作類領導應比其它類型的領導具備更多的技能和素質表現。    避開職稱陷阱    為什么在設定領導崗位時不能僅僅看表面現象？    盡管職稱仍然是公司文化的一個重要標準，Hay研究發(fā)現在設定領導職能時有必要對日常職稱所包含的更深層次涵義進行探究，拿首席信息官（CIO）來說，這個職位應該是運營類領導崗位、咨詢類領導崗位還是協(xié)作類領導崗位呢？這一切都取決于該崗位的形狀和層級。  

8、  舉例來說，研究實驗室的首席信息官可能會主要負責客戶化軟件的開發(fā)和應用。他要提供建議和指導，當然會對公司商業(yè)目標的實現做出貢獻。但他所控制的資源卻很少，并且對公司業(yè)績也不負直接責任。這種情況下，他的職位應該屬于咨詢類的、與戰(zhàn)略相關的。    接下來我們看一下大的制造公司的首席信息官。他所領導的IT部門要對生產部門提供支持，負責接單定做項目以及開發(fā)維護一些標準化的應用程序。作為公司的首席信息官，他必須關注業(yè)績，但他的工作卻主要是和公司內外的其他人合作。他的職位應該屬于協(xié)作類的，也是與戰(zhàn)略相關的。    最后我們來看一下一家大

9、銀行的首席信息官。在今天這個電子金融服務的世界，IT部門已經成為銀行產品和服務的不可缺少的一部分。銀行首席信息官要對龐大的系統(tǒng)和每天的數以百萬記的巨額交易負責。他的工作重心不僅僅是設計和維護系統(tǒng)及其應用程序，而應是如何達成并提升公司業(yè)績。他掌控大量的、從很多方面來看屬于銀行中樞系統(tǒng)的資源。沒有這個職位的話，銀行也就不存在了。很顯然，他的崗位應屬于運營類的，要負責戰(zhàn)略制定。    我們的研究表明，盡管職稱相同，但所扮演的角色差別是很大的，他們需要具備不同的技能、素質行為和其他領導才能。    從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略：另外一種素質轉移 &

10、#160;  研究人員同時也發(fā)現三種領導崗位因工作復雜程度不同而使得素質要求也存在差別。工作越復雜，領導者要具備的素質層級也越高。    一般來說，成功的領導者會隨著崗位復雜程度的上升而對業(yè)務擁有更長遠、視角更廣闊和更關注戰(zhàn)略的觀點。更高層的領導表現出更多的領導技能、影響力、正直，并且具備更多公司特有的素質，如公司戰(zhàn)略制定、市場定位等。    在經理人從注重戰(zhàn)略實施的崗位向負責公司主要政策制定的崗位過渡時，他們發(fā)現自己要對影響公司業(yè)績的一些重大決策負起責任。成功的高級經理人必須對公司、市場以及客戶有著超常的理解。 

11、   他們必須能夠清晰地表述和推銷復雜多變的愿景和戰(zhàn)略，同時他們必須靈活多變，精于調整戰(zhàn)略方向并承擔因市場轉變所帶來的可估量的風險。    盡管他們的崗位會給他們帶來表面上的權力和地位，這些高管經常發(fā)現自己也是更大的團隊的一份子，需要把公司的戰(zhàn)略需要置于自己所領導的部門需要之前。    成功的領導者所具備的才能會隨工作復雜程度的提升而變化。拿負責戰(zhàn)略實施的運營部門領導來說，那些處在如大公司事業(yè)部老總的位子上的人應該是有遠見的團隊領導，對市場有深刻理解，并且能夠聚焦于關鍵目標或投資上。但對于那些處在高度職能化的管理崗

12、位的領導者（例如煉油部門經理）來說，他們的角色是更偏向于支持型的，提供指導和公司的承諾并致力于業(yè)績提高。    同樣，咨詢類領導所要具備的素質也會隨工作層面變化而改變。處于戰(zhàn)術層面的咨詢類領導的工作重點是為公司內部客戶提供服務和準確的信息；處于更加戰(zhàn)略層面的咨詢類領導則要繼續(xù)專注于提供建議和服務，但他們更多的是充當“戰(zhàn)略翻譯”而非服從命令的人。    級別最高的咨詢類領導是那些充當公司最高層可信賴顧問的人，他們作為管理層的一員，必須樹立自己的信譽，贏得別人的信任。    前文提到協(xié)作類領導一般會因具體崗位的不同而具備更多特有素質。拿高級戰(zhàn)略