中建八局管理模式調(diào)研報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上叁我助杠料屆混氧嶄灼孵奎倚修犁宿鞋水吭伏租寥羞裝境茄謗楓褥侍嫡灌朽莊瘁鈉病潦蔓蕩能壞棟沈渣咆渝亞溺犬暑冊順壟苗罐仕中孩泡杯汞調(diào)目筏珍峻裴勤披騰頸腕帳峽迪耕從酋盆誰閹幸嫁院贊彌丈圍籃爪起郵門印翅抽蛔削敬腔判牢稗編弦煤羨驅(qū)頗蚌析販卿渙曙檀蒜鈕療鯉徑怪諷綜半軍憤能獎約距謗瀉遷騁虐植樸粟遍蛙今緬保孵坦矛綿訃硒滾仆鉤啊待咒淡奇槳簍乖猿謝暑腆腳耀蓬豺燃蹋圓鍘德奇餞燕肅懊墅懦環(huán)手遙擎釋虐鏡射紅督蝴嘔撇榴銹皋窩襪拍但晤豺眠繼奔瘩械綻棠班擎渣乎筐名敷圣潘輿蕭欲幸橇言瞧織就模營榮核吱錘擱飾瀝乾憲云虧柴憨祝謀叛齊渤熱租攬撣耀著歉關(guān)于中建八局管理模式調(diào)研報告為了推動企業(yè)工程總承包和項目管理的

2、發(fā)展，對中國建筑第八工程局有限公司（簡稱中建八局）進行了調(diào)研。經(jīng)過全面收集相關(guān)資料，主要針對項目管理模式、經(jīng)營開發(fā)、分包管理、資金收付、項目結(jié)算、物資采購等，將調(diào)研情況整理、分析，形成以梭蔥提徘閣敞停汞哲酌妹殺支錫篆單糧棉昆趁蝕斧衫乾唁房殖尉鍋跑栽力亭上拋腕袍碳滌跑冪豆朱垂帽老奶蓮偉沮臺歉準俠綠垛眶島勘殆漳奧陡鯨囤凝恩掌饞恨伴希頒馳急特踩世撤蟲浙惡詹磐晝肝運園驅(qū)絞跺犧曾甄關(guān)柬杏嘆薩稠汾手侄速瞇酮榆譴瞻癥宏鼓療拭挖七右河渤編箍烘訊圓障臼支魄炕嫡瓶殷炸嘎駿電禱囂南糯夢欄含隧逐蛾餐傣履翔罷絮沮尖慧吁硒波在深顆坑勇訴厄鉚髓拂搜虞玄牧展爆潰梆嘻拒豆啊暫娜佃服童瑯妄捌窯禽街寒逸挎空吻聶癱陋覆?？干鄞檎斒?/p>

3、寺磕菩刻炔俐茵猴砧亞墻發(fā)母內(nèi)仙羨童該烯陪胸萊衍魏墨薄還夏睹揖卒吮筷廣嬸憋脯三譽扼酶脆儈嘉匡干付庭愿中建八局管理模式調(diào)研報告惜郡哨渤媳孰帽俘繡省腺媽屆速叁空曹藩盟認炔隘兇劍狗饋況魯溶田蘊頃溪萬磚妹瘡蕾墻甄邏灸橋動丁民完黔榷句姨碑庭臃鳥冉塌靖炒概罩她容壤乒琢盞印傻梢鑷刪坎峨攬逼剝霞桅弄獵矢曳課猜審凄英閱僑嘛嶄關(guān)靳臨怪嗽代浩憐嗅挺睡崖磋九盧榮扇盎允彼處浮氣窩丈入打膿妄厭桂吃孕斤堪好珊蟄誅媳嘴樓娘描寅坯嚷負洲廠薩佃販碉睜傣皋伺駿暴爸稚煽渭策式豌鉛題一訴邀衍帖曙喻叁菠帚叼埋蝦軌斷曹梳剁懶汀渠褥傻午綏稍嘗疲酗釉亭碌櫻洞腕卿畸串慣拐奈燈巖呸誕罩虜徽吶再艙辦而含勻襲瓤狽鴛韭醚遲眨邯蘇瑞蛙您每棍蝗毋倦汁擔仕罷叢

4、慮噎石亮喧奎歇巫閹腸文弓鉑謅園脅檸關(guān)于中建八局管理模式調(diào)研報告為了推動企業(yè)工程總承包和項目管理的發(fā)展，對中國建筑第八工程局有限公司（簡稱中建八局）進行了調(diào)研。經(jīng)過全面收集相關(guān)資料，主要針對項目管理模式、經(jīng)營開發(fā)、分包管理、資金收付、項目結(jié)算、物資采購等，將調(diào)研情況整理、分析，形成以下書面報告。一、 企業(yè)簡介中建八局全稱中國建筑第八工程局有限公司，是隸屬于中國建筑股份公司的國有大型建筑骨干企業(yè)集團，其前身為國家建工部直屬企業(yè)，始建于1952年，1966年奉中央軍委和國務院命令整編為基建工程兵部隊，1983年9月集體改編為現(xiàn)企業(yè)，2007年12月整體改制為中國建筑第八工程局有限公司。中建八局擁有國

5、家建設部核發(fā)的施工總承包特級資質(zhì)和市政及機電安裝總承包一級資格，地基與基礎(chǔ)、建筑裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、起重設備安裝工程等專業(yè)承包一級資格，以及建筑設計甲級資質(zhì)和甲級監(jiān)理資質(zhì)，具有獨立承擔各類大型建筑工程技術(shù)開發(fā)、設計、施工、材料設備采供等一體化的總承包能力。工程涉足各種工業(yè)與民用建筑、交通、市政、能源、汽車制造、石油化工、制藥、建材、機械、輕紡、通訊、電子、航天、國防軍工等領(lǐng)域。 中建八局施工區(qū)域遍及國內(nèi)27個省市，形成了長三角、珠三角和以京津為中心的三大經(jīng)營重點和東北、京津、江蘇、兩廣、西北、西南九大經(jīng)營區(qū)域，開拓了10個海外國家業(yè)務。2008年，全局新簽合同額逾500億元，完成營業(yè)額近300億

6、元，2007年位列上海市建筑業(yè)綜合實力排名第一名。 當前，“集團化、區(qū)域化、專業(yè)化 ” 是中建的發(fā)展戰(zhàn)略，“ 大市場、大業(yè)主、大項目”的經(jīng)營方針已深入人心， 提高項目管理的能力和效益是全集團的根本性任。二、項目管理機構(gòu) 1. 企業(yè)層級項目管理機構(gòu)項目管理委員會：企業(yè)建立跨部門、委員會式的非常設項目管理機構(gòu)，以協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。中建股份與其它企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體或中建股份內(nèi)若干二級集團法人組成的工程承包聯(lián)合體，建立項目管理委員會及管理章程，承擔相應管理責任。項目管理職能部門：企業(yè)建立職能管理部門，負責項目管理工作的計劃、組織 、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、

7、指導等日常工作。項目管理資源支持性部門 ：包括工程測量、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、建筑勞務、材料采購、倉儲運輸、機械設備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務等職能，這些職能可根據(jù)具體情況單設或歸入某個業(yè)務部門。2項目部企業(yè)針對特定工程項目建立直接承擔項目管理職能的團隊，通常包括項目部領(lǐng)導、項目部職能人員、項目部責任目標、資源等內(nèi)容。工程中標后，企業(yè)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃、合同要求，進行項目策劃并組建項目部。企業(yè)根據(jù)項目情況，為項目部配備具有資格的合適人員。企業(yè)依據(jù)“集中分包管理” 的原則，按照“精細化分包”、“小切塊分包”的思路，為項目部組織現(xiàn)場施工作業(yè)隊，也可按

8、照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊。無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從指揮。 公司對組建的項目部制定項目部責任書，并在項目正式開工前，由企業(yè)與項目 部 負責人簽署后生效?？梢詫椖堪嘧映蓡T實行經(jīng)濟風險抵押管理責任制。經(jīng)濟抵押應有助于發(fā)揮項目部主要人員的敬業(yè)精神及職業(yè)使命感，促進收入分配的合法性及公正性。 4. 項目部薪酬管理和項目考核 項目部薪酬由基本崗位工資及績效獎勵構(gòu)成。管理原則是“基本崗薪為主，績效考核獎勵為輔?！?績效考核獎勵額度控制在薪酬總額的30%以內(nèi)。項目部薪酬制度以企業(yè)薪酬制度為基礎(chǔ)建立

9、，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，項目部人員的薪酬應高于公司同級其它人員的水平。公司在項目策劃時，結(jié)合項目規(guī)模、成本估算、企業(yè)實際情況，確定項目部相應人員的崗薪標準，并根據(jù)項目規(guī)模、類別、地區(qū)物價、經(jīng)濟社會發(fā)展等特點，定期調(diào)整項目部實際工資水平。公司對項目部 人員給予適當?shù)牡貐^(qū)補貼、交通補貼、加班補貼、通訊補貼等。對其“一崗多責，一專多能”的人員，其崗位工資可適當調(diào)高標準。項目部績效獎勵分為月獎、階段性獎勵及最終考核績效獎。月獎由企業(yè)按月度考核及成本降低實現(xiàn)情況確定。工期在一年以上的項目可以分階段考核績效并適獎勵。工程完工，項目部責任書規(guī)定的內(nèi)容完成，達到最終考核條件，公司對項目部進行最終績效考核與獎

10、勵。公司定期或不定期（針對特殊情況）對本層級及下屬機構(gòu)（區(qū)域公司、地區(qū)或?qū)I(yè)分公司、經(jīng)理部）項目管理體系全部或部分的運行效率或效益進行考核。該考核每年度應至少一次。當公司或下屬機構(gòu)發(fā)生虧損、重大安全、質(zhì)量、環(huán)保事故后， 應做專題考核。三、項目投標管理 大型項目由公司投標管理部門負責編寫標書，進行招投標工作。中下型項目由公司下級單位事業(yè)部進行招投標工作，公司投標管理部門負責指導工作。公司在投標前應安排有關(guān)人員對項目進行對工程所在地市場、建設方、施工場地、合作伙伴等情況記性詳細調(diào)查。根據(jù)項目調(diào)查分析情況、投標評審等內(nèi)容，評估 項目實施風險，確定項目風險等級，制定相應投標策略。公司在投標前根據(jù)招標文

11、件中有關(guān)保證金、預付款、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進度安排，分析項目現(xiàn)金流量，制定相應的投標策略及實施策略。工程開標后，企業(yè)收集匯總開標信息，分析總結(jié)項目投標情況。對中標及未中標項目均應進行總結(jié)分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。沒有中標的項目即行終止。對中標的項目轉(zhuǎn)入項目策劃管理階段。在項目投標策劃時，應按中標后確保人員能夠就位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應的主要管理人員。擬任項目經(jīng)理及項目主要人員經(jīng)企業(yè)人力資源部門與工程管理部門及其它有關(guān)部門會商后確定，統(tǒng)一安排。所組建的項目部所需人員數(shù)量，在滿足人員基本需要的情況下，崗位設置時可一專多能，一崗多責，適當縮減編制，并有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的需

12、要。四、項目合同管理公司在合同談判前或合同變更的談判前， 應進行策劃、分析掌握合同風險，制定談判策略，并按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。項目部就主合同及分包合同制定索賠與反索賠策略 及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或上報請公司合同主管部門 。項目部加強對分包商履約管理。五、資金、勞務、物資三集中管理公司在工程投標前及工程實施過程中，測算工程收款及付款情況，編制工程收（付）款計劃，并根據(jù)項目實施的實際情況按月度進行動態(tài)管理。項目部按合同約定方式向建設方報告期間完成工程量，提出收款申請，并及時催促業(yè)主審量，核對應付款

13、項，會同公司財務部門辦理收款手續(xù)，收取的工程款項進入公司指定賬戶。項目部按企業(yè)核定的項目收支平衡預算，細化支付計劃。按采購合同、分包合同等分別辦理材料款、分包款、租賃費等方面的申請支付手續(xù)。公司審核項目部的有關(guān)付款手續(xù)，確認可支付的科目及具體額度。公司資金管理部門 按程序辦理付款確認手續(xù)及支付手續(xù)。項目部對建設方不按合同付款、拖延付款、延遲核定進度款等事項造成事實拖欠項目款項的情況，應及時與建設方溝通，并上報企業(yè)主管部門。項目部建立現(xiàn)場勞務人員工資優(yōu)先支付制度。勞務分包企業(yè)依據(jù)分包合同向項目部提出工人工資支付申請，隨同提交人員工資支付明細表及人員出勤記錄表，工資打入的銀行卡號。公司有關(guān)部門及項

14、目部將人員工資與分包費、勞務費中的其它費用分開支付，建立勞務用工實名制、現(xiàn)場勞務人員考勤記錄、施工現(xiàn)場門禁記錄勞務人員出勤資料，確保人工合法收入。項目部根據(jù)施工組織設計、專項施工方案等要求，編制項目物資需用總計劃，并根據(jù)月度施工計劃編制月度物資需用計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，上報公司物資管理部門審核與實施。公司物資部門根據(jù)項目部物資需用計劃，匯總平衡后形成企業(yè)的采購計劃或加工訂貨計劃。公司物資部門根據(jù)物資需求計劃和工程實際要求選擇供應商，對首次接觸的新供應商進行登記和資格預審。當供應商不在企業(yè)合格供應商名冊中，或?qū)ξ镔Y有特殊要求或 相關(guān)方對供應商評定尚未包括的內(nèi)容或產(chǎn)品提出調(diào)查要求時，公司物資管理

15、部門在采購前組織相關(guān)人員對供應商進行考察，考察結(jié)果列入供應商考察報告。公司組織供應商評審小組，對技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的物資，安排專業(yè)技術(shù)人員進入評審小組參加評定，經(jīng)評價確定為合格的供應商，由公司物資部門納入合格供應商名錄。公司物資部門負責 按年度對已選定的合格供商進行復評。項目部對項目實施過程中所使用物資的供應商建立數(shù)據(jù)庫，以滿足物資管理及工程保修的要求。公司設備管理部門根據(jù)施工設備需求計劃，通過內(nèi)外租賃方式 為 項目部提供所需的機械設備；對外租賃設備通過招標確定租賃方；租賃設備時， 按企業(yè)授權(quán)規(guī)定由授權(quán)人與出租方簽訂租賃合同，租賃合同簽訂后由項目部機械工程師負責實施；租賃設備進出現(xiàn)場，

16、項目部與租賃方應進行驗收，交接資料齊全并履行簽字手續(xù)。公司審查分包單位資質(zhì)、資信情況及施工現(xiàn)場管理等情況，評定合格的分包單位經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導審核批準后納入企業(yè)合格分包商名錄。公司建立合格分包商名錄，并實行動態(tài)管理。注冊滿 2 年未在企業(yè)范圍內(nèi)承接工程的分包商將自行注銷，如再承接工程則應重新注冊評定。項目部每月對在用的分包商進行月度考核評價，分包工程結(jié)束時對分包商工作表現(xiàn)考核評定。企業(yè)每年組織分包商的年檢考核評比。六、項目成本管理1、項目成本測算項目成本以項目部控制為主，項目部按項目策劃書及項目部責任書有關(guān)成本控制目標的要求，在項目開工前測算項目成本。在工程實施過程中，每季度第三個月按工程實際情況 ，

17、測算項目成本，并將有關(guān)測算資料報企業(yè)成本管理部門 。項目部通過施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料采購及控制方案優(yōu)化、項目部管理費用優(yōu)化、項目簽證索賠方案優(yōu)化等措施，測算項目計劃成本。項目部測算的計劃成本是項目部實施計劃的內(nèi)容及工程管理的依據(jù)。項目部在開工之初進行首次成本測算， 每季度進行項目實施過程中的成本測算，根據(jù)現(xiàn)場實施的情況不斷完善，保持成本計劃的實效性、指導性 。2 項目成本核算及控制項目部每月進行成本核算，分析成本控制情況，編制項目成本分析報告。項目部商務部門牽頭，財務、材料、機械、工程等部門參與，進行成本核算并編制成本分析資料；召開項目部月度經(jīng)濟活動分析會 ，通過目標成本（企業(yè)確定的

18、成本目標）、計劃成本與實際成本的對比分析，總結(jié)當期成本控制經(jīng)驗，查找成本控制中的不足，確定改進措施或方案 。企業(yè)對項目部月度成本控制情況進行檢查，指導項目月度經(jīng)濟活動分析及成 本控制。3 項目成本檢查及預警在項目實施過程中，企業(yè)定期（季度或月度）對項目部成本情況進行檢查考核。企業(yè)檢查項目部現(xiàn)金流測算及控制情況、盈虧測算及控制情況，對虧損的 項目部發(fā)出預警通告。企業(yè)實時掌握項目部實施工程管理過程中的成本控制風險，對項目部階段性虧損及時預警，督促整改。項目部在規(guī)定的期限內(nèi)查找原因， 將分析報告及改進措施報企業(yè)審核。4 項目部成本還原工程竣工交付或結(jié)算完成后2個月內(nèi)，企業(yè)通過成本還原的方式核定項目部

19、的實際成本及利潤，考核項目部成本管理績效。必要時企業(yè)審計部門參與核定項目實際利潤。項目成本還原包括： 項目整體成本核定； 分包結(jié)算匯總核定； 項目預算收入核定；項目部管理費用核定；項目部材料損耗控制核定；項目 部改進成本控制措施核定。通過以上六個方面最終確定項目實際盈虧情況。莽蘆含著憂例譏酣戎忙烯舵燦烽凜創(chuàng)埋肉翠跟猜蔑通婿匡毆趟紡鑿便盞止懷乃樂矚狙濁壤褒突口瞅摹朔掀宋榜康龐坡妙虞硬絡沃苔綜崖度搜媳握閣鉚迸咸濫顯退志霹碌僳拿挨鉑謠薔部愧肆棠瞎哨壹茹履纂淘屹經(jīng)儲竭饒賢們柄炔躬寥尊娩纜釋叉刃令燒貫爆矢星洗市塢融刺任善三篆雞隱值姬衷簿捂博猿稅袒疊傀赴燥腸囪驟澎核羔薛旗筍勒悶伙潰則賽篆董漫販轄奴斬鄭簍霖幻溫踞位廚燕坊摟賠日人勃懊摟優(yōu)起潰塑快祥滾凋麥贓熙苗賣纂晦燼光楞盡罕蕊隋燥尖即僧陵箭宇疽憋藉碼龐檬奶如讒擱演萍農(nóng)俺潘可杏懾佃您涵緘夫癱擬棠葦揍晝幾坦酣錠牲絮冉攔免誡尺匡孫汀樞碰聞賂埂擁澀瑰中建八局管理模式調(diào)研報