汽車零部件倉(cāng)儲(chǔ)管理10年心得

1、汽車零部件倉(cāng)儲(chǔ)管理十年心得體會(huì)物流沙龍第一章 倉(cāng)儲(chǔ)帳務(wù)管理是倉(cāng)庫(kù)管理的基礎(chǔ)與核心第一條、帳務(wù)管理是基礎(chǔ)與核心的認(rèn)知 之所以將帳務(wù)管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現(xiàn)期很多物流管理者把5S做為倉(cāng)儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)與核心位置的錯(cuò)誤觀念。這種錯(cuò)誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產(chǎn)手冊(cè)】，對(duì)豐田生產(chǎn)模式的理解。豐田生產(chǎn)模式將精益生產(chǎn)分類為八個(gè)體系，單元化生產(chǎn)、全員參與的質(zhì)量管理活動(dòng)（TQM）、持續(xù)改善、看板拉動(dòng)、設(shè)備自主保全（TPM）、均衡化生產(chǎn)以及快速切換。這八個(gè)體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎(chǔ)之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。這一觀念在物流倉(cāng)儲(chǔ)管理上不僅

2、顯的落時(shí)（這是20世紀(jì)60年代的產(chǎn)物），還存在以偏蓋全的現(xiàn)象。因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)5S做不好，倉(cāng)儲(chǔ)帳務(wù)管理肯定是做不好的，這我是承認(rèn)的；但反過(guò)來(lái)，5S做好了，倉(cāng)儲(chǔ)帳務(wù)管理就會(huì)好嗎？答案當(dāng)然是否定的。因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)帳務(wù)管理（即庫(kù)存準(zhǔn)確率）是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，它還衍射出了單據(jù)監(jiān)控、流程的閉環(huán)、人員技能、盤點(diǎn)技巧、倉(cāng)庫(kù)安全、定置定位、帳務(wù)的及時(shí)性、差異處理能力等等。俗話說(shuō)：“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。庫(kù)存準(zhǔn)確率在倉(cāng)庫(kù)管理活動(dòng)中，實(shí)際上是體現(xiàn)出了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理的真實(shí)水平。因此，它才是企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)與核心。第二條、單據(jù)憑證在帳務(wù)管理過(guò)程中的決定性因素。 在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經(jīng)歷了一段讓人難以忘

3、卻的帳務(wù)危機(jī)。由于帳面數(shù)據(jù)與倉(cāng)庫(kù)實(shí)物真實(shí)數(shù)量相差太大，采購(gòu)人員根據(jù)帳面數(shù)據(jù)平衡到貨周期，在生產(chǎn)過(guò)程中，車間的人都在等待著倉(cāng)庫(kù)拉動(dòng)物料上線。采購(gòu)人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉(cāng)庫(kù)卻怎么也拿不出實(shí)物送去生產(chǎn)線，這樣公司的生產(chǎn)線就開開停停，非常被動(dòng)。我們也在倉(cāng)庫(kù)中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點(diǎn)。時(shí)間一長(zhǎng)，員工和倉(cāng)庫(kù)的管理層都處在疲憊的工作狀態(tài)中。不久后，我們便對(duì)自己的帳面開始產(chǎn)生了懷疑，并且做了一次推算驗(yàn)證，使用生產(chǎn)下線的成品BOM數(shù)據(jù)反沖上線出庫(kù)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算。通過(guò)對(duì)AB類零件的反沖結(jié)果與倉(cāng)庫(kù)盤虧結(jié)果進(jìn)行比對(duì)，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)所虧損的物料其實(shí)早就被生產(chǎn)消耗掉了，可出庫(kù)的帳務(wù)卻沒(méi)有任何數(shù)據(jù)

4、顯示。因此，我們得出了一個(gè)結(jié)論：“帳隨單變，卡隨物走。庫(kù)存準(zhǔn)確率低迷的倉(cāng)庫(kù)，往往不是實(shí)物有問(wèn)題，更多的可能是帳有問(wèn)題?！爸螏っ鏀?shù)據(jù)產(chǎn)生變化的是運(yùn)作單據(jù)，也就是說(shuō)我們的單據(jù)控制管理存在很大的漏洞。在盤點(diǎn)過(guò)程中，一個(gè)零部件的庫(kù)存是否準(zhǔn)確，我們采用的是將實(shí)物數(shù)量與帳面數(shù)量去比對(duì)。試想一下，如果帳面本身就是錯(cuò)誤的，那么倉(cāng)庫(kù)所存儲(chǔ)的實(shí)物數(shù)量無(wú)論是多少，得出來(lái)的值也都將是錯(cuò)誤和不準(zhǔn)確的。第三條、如何實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)和跟蹤 要想得出一個(gè)準(zhǔn)確的帳面，必須對(duì)倉(cāng)庫(kù)流轉(zhuǎn)的所有單據(jù)憑證進(jìn)行梳理、監(jiān)控，推行帳務(wù)管理的日清月結(jié)制度。一個(gè)合格的倉(cāng)庫(kù)主管人員，就應(yīng)該能清楚的回答出倉(cāng)庫(kù)的所有的業(yè)務(wù)類型，每種作業(yè)類型所對(duì)應(yīng)的單據(jù)

5、憑證；每種單據(jù)憑證所對(duì)應(yīng)的監(jiān)控人員；每個(gè)監(jiān)控人員（或單據(jù)憑證）所采取的閉環(huán)措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業(yè)掛職倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目經(jīng)理。掛職的第一天公司老總就安排了一項(xiàng)非常棘手的難題，以驗(yàn)證我的個(gè)人能力。一次生產(chǎn)缺件停線后，采購(gòu)部反映所缺的零件在上個(gè)月末盤點(diǎn)的結(jié)存數(shù)量，夠公司用一年的了。倉(cāng)庫(kù)人員卻說(shuō)該零件早就消耗完了，沒(méi)有庫(kù)存。于是生產(chǎn)管理部的經(jīng)理協(xié)同財(cái)務(wù)部經(jīng)理親自下倉(cāng)庫(kù)，對(duì)倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的零件隨機(jī)抽取了三種，與公司SAP系統(tǒng)結(jié)存進(jìn)行了核對(duì)，結(jié)果每個(gè)零件都對(duì)不上。于是老總就將郵件轉(zhuǎn)發(fā)倉(cāng)庫(kù)主管，指名讓我處理。一不能讓領(lǐng)導(dǎo)失了面子，二又不能完全否認(rèn)倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)在的實(shí)際問(wèn)題，左思右想，通過(guò)大帳去檢驗(yàn)（即采購(gòu)訂

6、單為入，生產(chǎn)下線為出），繞過(guò)倉(cāng)庫(kù)與車間在出庫(kù)交接上的問(wèn)題，而產(chǎn)生的SAP庫(kù)存差異。并同時(shí)指出，現(xiàn)期倉(cāng)庫(kù)管理過(guò)程中單物流一致性存在的問(wèn)題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來(lái)的三個(gè)月里，通過(guò)對(duì)每個(gè)作業(yè)流程所對(duì)應(yīng)的單據(jù)憑證進(jìn)行梳理，將36種倉(cāng)庫(kù)單據(jù)合并和壓縮成了15種，對(duì)每種單據(jù)的監(jiān)控方式進(jìn)行了明確的定義，庫(kù)存準(zhǔn)確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實(shí)所有單據(jù)監(jiān)控，無(wú)非以下兩種方式： 1、系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生的單據(jù)，在系統(tǒng)中能夠準(zhǔn)確的查詢出該單據(jù)憑證的狀態(tài)。主要區(qū)分為：是否組單、是否打印、是否過(guò)帳分配、訂單是否完成關(guān)閉等四種類型。2、人工填寫的標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)，在運(yùn)作前必須得到庫(kù)控人員的編號(hào)管理

7、，即所謂的流水號(hào)。對(duì)單據(jù)的下發(fā)、流轉(zhuǎn)、回收時(shí)間與對(duì)應(yīng)人員進(jìn)行登記監(jiān)督。 帳務(wù)處理過(guò)程中日清月結(jié)的管理就是通過(guò)上述兩種監(jiān)控方式，每天監(jiān)控倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作的單據(jù)憑證。當(dāng)天產(chǎn)生并下發(fā)了多少?gòu)?？?dāng)天回收繳還了多少?gòu)?？還乘余多少?gòu)埼赐瓿勺鳂I(yè)？對(duì)已繳還的單據(jù)當(dāng)天完成過(guò)帳任務(wù)，對(duì)未返還的單據(jù)進(jìn)行分析，是否是處在合理的運(yùn)作周期內(nèi)。第四條、月度扎帳與單據(jù)憑證的歸檔索引管理。 倉(cāng)儲(chǔ)所有出庫(kù)、入庫(kù)及調(diào)撥業(yè)務(wù)的發(fā)生，必須是建立在單據(jù)憑證基礎(chǔ)之上的。也有人說(shuō)單據(jù)憑證其實(shí)就是我們倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)指令，同時(shí)單據(jù)憑證也是系統(tǒng)帳務(wù)操作的依據(jù)。因此，很多企業(yè)在倉(cāng)庫(kù)管理過(guò)程中，推行了倉(cāng)庫(kù)的管理手則：“手續(xù)不全，不辦；數(shù)量不清，不收不發(fā)?！备鞴?/p>

8、出入倉(cāng)的原始憑證保存期限也各不相同，大多在56年（根據(jù)成品銷售周期及帳務(wù)結(jié)算追溯周期來(lái)確定）。每個(gè)月末倉(cāng)庫(kù)需對(duì)已經(jīng)完成運(yùn)作并過(guò)帳的單據(jù)憑證實(shí)施整理，按照單據(jù)的類別，聯(lián)頁(yè)、日期及單據(jù)編號(hào)的大小順序進(jìn)行存檔。存檔前需要對(duì)單據(jù)的過(guò)帳標(biāo)記進(jìn)行核查，清點(diǎn)月度總單據(jù)數(shù)量與系統(tǒng)記錄數(shù)量進(jìn)行復(fù)核，防止單據(jù)帳務(wù)操作的遺漏、少做。 單據(jù)的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據(jù)憑證總量較小的單據(jù)裝訂，分冊(cè)式適用于月度總量較大的單據(jù)裝訂。單據(jù)的封面還應(yīng)包括立檔單位，單據(jù)所使用的年度、月份及單據(jù)的訖止編號(hào)。分冊(cè)式裝訂的單據(jù)必須在封面處注明“本月共*冊(cè)，本冊(cè)為第*冊(cè)”的字樣。裝訂完成后，需單據(jù)憑證的裝訂人、復(fù)核人及倉(cāng)庫(kù)

9、主管在單據(jù)的封面處進(jìn)行簽字，由倉(cāng)庫(kù)主管注明單據(jù)的保管年限。適用時(shí)，進(jìn)行索引和追溯管理。第二章 倉(cāng)儲(chǔ)管理過(guò)程中的“倉(cāng)儲(chǔ)三定”原則第一條、倉(cāng)儲(chǔ)三定原則中的定置管理 倉(cāng)庫(kù)的定置定位管理其實(shí)是容合了5S中前面兩個(gè)S的概念，即：首先必須區(qū)分倉(cāng)庫(kù)中需要和不需要的物品，對(duì)需要的物品進(jìn)行劃區(qū)定點(diǎn)、定人管理，對(duì)倉(cāng)庫(kù)中不需要的物品及時(shí)的清理出去。進(jìn)行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為：在最短的時(shí)間內(nèi)找到所需要的物品并實(shí)施下一步操作。因此，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的定置原則不僅體了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管的管理思維，更體現(xiàn)出了公司在倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃上的能力和實(shí)操性。根據(jù)倉(cāng)庫(kù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，可以把倉(cāng)庫(kù)的定置管理區(qū)分成以下幾類

10、： 序號(hào)定置方式優(yōu)勢(shì)弊端1按P/N（零件號(hào)）大小順序定置呆瓜式的找料新增零件的插入調(diào)整2按供應(yīng)商定置提高入庫(kù)的便捷效率出庫(kù)揀貨工作的繁瑣3按出庫(kù)車間與生產(chǎn)工藝（工位）出庫(kù)揀貨效率的提升入庫(kù)復(fù)雜程度增加4按存儲(chǔ)包裝類型5S效果好包裝的變更與監(jiān)控5按零件功能特性劃分出入庫(kù)優(yōu)勢(shì)折中管理5S效果差6按零件出庫(kù)加工周期頻次降低人員走動(dòng)時(shí)間定置需按月進(jìn)行調(diào)整 可以說(shuō)，每種定置類型都其特定的優(yōu)勢(shì)和弊端。企業(yè)主要依據(jù)自身的生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)困難點(diǎn)，選取不同的定置方式。利用單項(xiàng)定置類型的優(yōu)勢(shì)，來(lái)擬補(bǔ)短期內(nèi)無(wú)法改善的缺陷。第二條、倉(cāng)儲(chǔ)三定原則中的定容管理 很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、

11、停止和危險(xiǎn)。黃色：表示注意和警告。藍(lán)色：表示指令和必須尊守的規(guī)定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉(cāng)庫(kù)的容貌，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲(chǔ)，也就是指包裝管理。包裝管理在現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)物流中，從各企業(yè)對(duì)它的投資成本，已經(jīng)可以清晰的看出，越來(lái)越被人們重視和認(rèn)可。產(chǎn)品包裝的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、產(chǎn)品在加工制造和流通過(guò)程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質(zhì)，使產(chǎn)品降低或失去使用的價(jià)值，所有包裝最基本的功能便是質(zhì)量防護(hù)作用。 2、便于流通周轉(zhuǎn)的功能，將產(chǎn)品按照一定數(shù)量、形狀及規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一的包裝后，有利于在倉(cāng)儲(chǔ)物流過(guò)程中的裝卸、清點(diǎn)和運(yùn)輸。對(duì)我們倉(cāng)庫(kù)管理來(lái)說(shuō)

12、，它的隱形價(jià)值還能提升現(xiàn)場(chǎng)5S效果。 3、生產(chǎn)和銷售費(fèi)用的節(jié)約，合理的包裝可以使零散的同種產(chǎn)品，以一定數(shù)量的形式進(jìn)行歸集，實(shí)施推垛后可以提高運(yùn)輸裝載率，節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)面積，多次回收循環(huán)使用，更能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 對(duì)于包裝能夠產(chǎn)生如此多的功能價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效果，通過(guò)這幾年的倉(cāng)儲(chǔ)管理，給我們帶來(lái)的最大的收益就是，包裝的設(shè)計(jì)必須考慮到在實(shí)際使用過(guò)程中的兼容性。不能走個(gè)性化的方式，一物一包裝。而是要結(jié)合企業(yè)自身的產(chǎn)品特性，開發(fā)出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、零件切換帶來(lái)的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設(shè)計(jì)缺陷，提高器具自身的使用周轉(zhuǎn)率。第三條、倉(cāng)儲(chǔ)三定原則中的定量管理（庫(kù)存當(dāng)

13、量的設(shè)計(jì)）。 定量管理是指供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)過(guò)程中的庫(kù)存當(dāng)量設(shè)計(jì)，在公司的日常管理活動(dòng)中屬于一種較高的管理標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樗枰蟹€(wěn)定的銷售成品，和巨大的庫(kù)存建設(shè)資金的維持。由于和精益生產(chǎn)模式存在一定的沖突（精益生產(chǎn)對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)是：庫(kù)存本身就是一種浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是逐步消除庫(kù)存，最終達(dá)到零庫(kù)存為目標(biāo)）。受這一觀念的影響，很多企業(yè)開始慢慢根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步縮減庫(kù)存，庫(kù)存當(dāng)量的設(shè)計(jì)也逐漸消失在現(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng)中。但也有人認(rèn)為在倉(cāng)庫(kù)建立一定的庫(kù)存當(dāng)量并不是完全錯(cuò)誤的，反而是在控制和約束不合理的采購(gòu)。因此，庫(kù)存當(dāng)量的設(shè)計(jì)公式或標(biāo)準(zhǔn)就顯的優(yōu)為重要。但沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理部門能夠自行設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)的MIN/MAX

14、值，因?yàn)閹?kù)存當(dāng)量的設(shè)計(jì)是包括三個(gè)部分：最小庫(kù)存值、最大庫(kù)存值和采購(gòu)訂貨點(diǎn)。理想的庫(kù)存當(dāng)量與采購(gòu)訂貨點(diǎn)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式為：最小庫(kù)存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*nI即為最小庫(kù)存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動(dòng)值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時(shí)間。最大庫(kù)存值 M=I+QM即為最大庫(kù)存值，I代表最小庫(kù)存值，Q代表單次運(yùn)輸?shù)呐繑?shù)量采購(gòu)訂貨點(diǎn) S= N+IS即為采購(gòu)訂貨點(diǎn)，N代表供應(yīng)商產(chǎn)品的制造周期，I仍代表最小庫(kù)存值。第三章 制造企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)模式與模型第一條、制造企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的入庫(kù)作業(yè)模式與模型。 入庫(kù)作業(yè)環(huán)節(jié)主要涉及到兩個(gè)流程，一個(gè)是收貨流程，另一

15、個(gè)是檢驗(yàn)流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報(bào)檢和先報(bào)檢后收貨，主要是依據(jù)是公司的商務(wù)能力，供應(yīng)商的質(zhì)量控制能力。對(duì)于大多數(shù)的供應(yīng)商來(lái)講，當(dāng)然希望客戶能第一時(shí)間將物料先收下，縮減交貨時(shí)間。而對(duì)于客戶，又希望收到的應(yīng)當(dāng)是符合公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格物料。所有的企業(yè)與供應(yīng)商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實(shí)每種模式都有它的適用性，比如：標(biāo)準(zhǔn)物資（入庫(kù)結(jié)算的物料）較適合先檢驗(yàn)后收貨，寄售物資（消耗后結(jié)算的物料）反而適合先收貨后檢驗(yàn)。因?yàn)樗械奈锪蠄?zhí)行先檢驗(yàn)后收貨，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)并存： 1、不是所有產(chǎn)品特性都能在短期內(nèi)被檢測(cè)出來(lái)，如耐老化、揮發(fā)性等； 2、入庫(kù)檢驗(yàn)無(wú)法做到100%全檢的情況下，

16、先行檢驗(yàn)后收貨杜絕不了不良品的入庫(kù)行為； 3、檢驗(yàn)后又發(fā)現(xiàn)的不良品容易與供應(yīng)商在質(zhì)量上產(chǎn)生糾紛，使人懷疑公司的入庫(kù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與能力，反而降低了供應(yīng)商對(duì)不良品的接受和承認(rèn)程度。第二條、制造企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的出庫(kù)作業(yè)模式與模型。 相對(duì)于入庫(kù)作業(yè)模式，出庫(kù)作業(yè)模式與模型就顯的優(yōu)為復(fù)雜，含金量更高?？梢源笾碌膮^(qū)分為領(lǐng)料制、套料制（按訂單成套發(fā)料）、配送制三類。 領(lǐng)料制：適用于微小型企業(yè)，或單批量較少、作業(yè)相對(duì)簡(jiǎn)單的倉(cāng)庫(kù)模型操作。主要由車間根據(jù)訂單需求計(jì)劃制定出排產(chǎn)計(jì)劃。根據(jù)排產(chǎn)順序測(cè)算一天的生產(chǎn)原材料需求，由車間安排專人負(fù)責(zé)需求的測(cè)算，填寫領(lǐng)料單。經(jīng)車間相關(guān)負(fù)責(zé)人簽批后，來(lái)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行領(lǐng)料。 套料制：在臺(tái)資及港資企

17、業(yè)應(yīng)用較多，主要是由PMC（物控）根據(jù)銷售訂單、BOM、單件成品技術(shù)定額進(jìn)行嚴(yán)格的需求測(cè)算（能否推行套料制管理，技術(shù)定額的準(zhǔn)確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中所需的全部物料。倉(cāng)庫(kù)依據(jù)物控測(cè)算的結(jié)果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業(yè)的利潤(rùn)、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細(xì)化管理。（類似五菱柳機(jī)） 配送制：在汽車制造業(yè)中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時(shí)間，將必要數(shù)量的必要零件，送達(dá)到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產(chǎn)，而物流倉(cāng)庫(kù)形成了服務(wù)的概

18、念，服務(wù)于生產(chǎn)?，F(xiàn)期配送制企業(yè)倉(cāng)庫(kù)所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內(nèi)排序、外排序、時(shí)區(qū)配送、SPS及KITTING等6種配送方式。第三條、制造業(yè)看板配送模式與原理 看板拉動(dòng)在JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式稱之為看板生產(chǎn)方式。看板拉動(dòng)我們可以將之理解為生產(chǎn)任務(wù)的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，一張看板就代表的一個(gè)滿箱的BOX（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱的物料）?？窗謇瓌?dòng)的核心在于看板環(huán)的設(shè)計(jì)，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數(shù)。它的設(shè)計(jì)主要根據(jù)BOM單車用量、生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算出每小時(shí)生產(chǎn)裝配需求，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)包裝單元數(shù)量計(jì)算出

19、單箱零件在線邊的消耗時(shí)間，跟據(jù)物流循環(huán)單趟配送時(shí)間去衡量看板環(huán)的數(shù)量。但在精細(xì)化物流管理中，每張看板還必須明確的設(shè)計(jì)出在倉(cāng)庫(kù)的原始存放貨位、線邊補(bǔ)料貨位、收卡、投卡及停頓時(shí)間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過(guò)測(cè)算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫(kù)存最高值與最低值，以及高底值的波動(dòng)在單班次內(nèi)產(chǎn)生的時(shí)間段?？窗謇瓌?dòng)在運(yùn)用初期，是采用紙質(zhì)塑封循環(huán)使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時(shí)代的今天，多數(shù)企業(yè)已將看板的設(shè)計(jì)形成系統(tǒng)化操作。因此從模式上看板拉動(dòng)可以區(qū)分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質(zhì)不同而已。第四條、排序配送模式的原理與應(yīng)用 排序配送主要分為內(nèi)排和外排兩種，內(nèi)排是指廠內(nèi)物流中

20、心（倉(cāng)庫(kù)）根據(jù)某一時(shí)間段的某個(gè)零部件，具體生產(chǎn)排產(chǎn)的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進(jìn)行排列上線。因此內(nèi)排序主要應(yīng)用在品種相同而規(guī)格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產(chǎn)地空間不足的問(wèn)題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數(shù)量的組織單位，每個(gè)單元數(shù)量做為組單、配送的累積時(shí)間，當(dāng)達(dá)到一個(gè)料架需求數(shù)量時(shí)，進(jìn)行組單、配送。外排就是將廠內(nèi)排序范圍延長(zhǎng)至供應(yīng)商處，當(dāng)車間單個(gè)品種需求累積滿一個(gè)料架時(shí)，要求供應(yīng)商向客戶進(jìn)行按生產(chǎn)順序擺放料架的補(bǔ)貨形式。第五條、SPS配送模式的原理與應(yīng)用 SPS配送其實(shí)也是排序配送的一種，但更為復(fù)雜、要求精準(zhǔn)度也更高，常被應(yīng)用于汽車制造行業(yè)。如果說(shuō)內(nèi)排是以單個(gè)品項(xiàng)的零部

21、件為對(duì)象，而SPS則是以單個(gè)成品的全部需求為對(duì)象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設(shè)計(jì)，SPS的料架設(shè)計(jì)則更考究。需要將單個(gè)成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產(chǎn)流水線的運(yùn)行而自動(dòng)行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來(lái)回走動(dòng)取件的時(shí)間。由于對(duì)每個(gè)成品都需執(zhí)行重復(fù)性的定量揀配任務(wù)操作，在勞動(dòng)強(qiáng)度上增加了物流人員的作業(yè)頻次和時(shí)間。為了解決這一問(wèn)題，實(shí)施SPS配送模型的倉(cāng)庫(kù)，往往單獨(dú)設(shè)計(jì)了其揀貨任務(wù)區(qū)（U型布局），以縮短倉(cāng)庫(kù)人員揀配時(shí)的走動(dòng)距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應(yīng)時(shí)間及單趟物流循環(huán)的配載率，很多企業(yè)采用了子母臺(tái)車的方式進(jìn)行配送

22、和運(yùn)輸。第六條、KITTING配送模式的原理與應(yīng)用 KITTING配送模式可以簡(jiǎn)單的理解為將車間某幾個(gè)連續(xù)的裝配工位，在某一時(shí)間段內(nèi)的要料需求，組合在一起實(shí)施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成工具包就是根據(jù)生產(chǎn)線物料的需求打包配送，目的是使車間生產(chǎn)線物料齊全，利于識(shí)別和使用，降低供應(yīng)鏈成本，同時(shí)達(dá)到柔性化生產(chǎn)線經(jīng)常裝錯(cuò)物料的防呆錯(cuò)效果。因此，KIT拉動(dòng)模式被廣范的應(yīng)用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。第四章 倉(cāng)儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)第一條、設(shè)計(jì)前瞻思路與原理 倉(cāng)儲(chǔ)布局的規(guī)劃設(shè)計(jì)與所有技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程一樣，主要分為：設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段（設(shè)計(jì)輸入）、設(shè)計(jì)討論階段（設(shè)計(jì)評(píng)

23、審）、設(shè)計(jì)方案的實(shí)施價(jià)段（設(shè)計(jì)變更）、設(shè)計(jì)的驗(yàn)證、驗(yàn)收階段（設(shè)計(jì)輸出）。 但由于企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)物流作業(yè)功能的特殊性，物流的規(guī)劃設(shè)計(jì)往往采取倒推式的邏輯。即：配送出庫(kù)銜接車間生產(chǎn)工藝，倉(cāng)儲(chǔ)定置銜接配送路徑，接收作業(yè)銜接倉(cāng)儲(chǔ)定置。只有在此基礎(chǔ)下設(shè)計(jì)我們的倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)布局，才能夠達(dá)到效率優(yōu)先的經(jīng)濟(jì)結(jié)果。在設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段，先進(jìn)行基礎(chǔ)資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標(biāo)。然后則進(jìn)入系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，包括：基礎(chǔ)規(guī)劃資料的分析及規(guī)劃條件的設(shè)定、作業(yè)程序與信息系統(tǒng)架構(gòu)的整理、物流設(shè)備規(guī)劃與選用、外圍設(shè)施條件的設(shè)定與分析，最后進(jìn)入?yún)^(qū)域布置規(guī)劃的程序。第二條、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和分析 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集是倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃設(shè)計(jì)的先天條件，只有通

24、過(guò)對(duì)倉(cāng)庫(kù)前期運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能了解我們的倉(cāng)庫(kù)適合什么的存儲(chǔ)方式（固定式庫(kù)位還是活動(dòng)式庫(kù)位），存儲(chǔ)類型（托盤、貨架等）。 由于規(guī)劃設(shè)計(jì)的需求，PFEP（為每項(xiàng)部品零件做計(jì)劃）開始出現(xiàn)在物流人的視野中。PFEP包含企業(yè)的所有成品BOM、生產(chǎn)工藝信息、零件本身的制造商、運(yùn)輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數(shù)據(jù)、廠內(nèi)拉動(dòng)模式等。光有PFEP數(shù)據(jù)還不夠，要想讓我們的規(guī)劃設(shè)計(jì)能夠有效的落地生根，還必須對(duì)我們企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的年度吞吐量、月度出入及存貨數(shù)據(jù)開展分析。從而得出一個(gè)較全面的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)行現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀尋求規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)整與改善。第三條、倉(cāng)庫(kù)功能區(qū)域規(guī)劃 功能區(qū)域規(guī)劃是通過(guò)基數(shù)據(jù)收集分析的結(jié)果，結(jié)合倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)期

25、已經(jīng)產(chǎn)生的作業(yè)流程，規(guī)劃出必要功能區(qū)域，與倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指?jìng)}庫(kù)的接收-上架-存儲(chǔ)-揀貨-配送，由接收轉(zhuǎn)向生產(chǎn)的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲(chǔ)-供應(yīng)商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會(huì)分為卸貨、報(bào)檢、入庫(kù)上架三個(gè)子流程。倉(cāng)庫(kù)功能區(qū)域就必須要有卸貨區(qū)、報(bào)檢區(qū)、上架周專區(qū)，每個(gè)區(qū)域的布局位置和流程的先后順序逐一進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)物料流通距離短，物流響應(yīng)時(shí)間快的規(guī)劃結(jié)果。功能區(qū)域?qū)嶋H上還包括物流作業(yè)區(qū)及外圍輔助活動(dòng)區(qū)域等，也是具有流程性的前后關(guān)系；而外圍輔助活動(dòng)區(qū)如叉車停車位、班組園地，則與各功能區(qū)域在作業(yè)上有關(guān)聯(lián)性的關(guān)系

26、。第四條、倉(cāng)儲(chǔ)布局規(guī)劃設(shè)計(jì)輸出 通過(guò)前三步規(guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)程，我們能夠在腦海中產(chǎn)生一個(gè)粗略的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)模型與區(qū)域布局。但要具備可實(shí)施條件，還必須仔細(xì)的研究出具體的實(shí)施方案來(lái)。方案主要包括：庫(kù)區(qū)調(diào)整小組架構(gòu)，小組崗位職責(zé)，調(diào)整作業(yè)流程，存儲(chǔ)定置單元化參數(shù)設(shè)定（定置線、顏色化、目視化管理標(biāo)準(zhǔn)），倉(cāng)儲(chǔ)定置區(qū)域LAYOUT圖，異常處理監(jiān)控，倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)變更，作業(yè)流程修訂，出入庫(kù)流的流向規(guī)劃，各DOCK（道口）的最大負(fù)荷物流量等。只有完成這一系統(tǒng)的設(shè)計(jì)單元，整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)才能夠支撐現(xiàn)場(chǎng)人員去正確的領(lǐng)會(huì)，而按標(biāo)準(zhǔn)去操作實(shí)施。第五章 IE工業(yè)工程物流改善第一條、正確的認(rèn)知精益改善 在對(duì)此章節(jié)進(jìn)行描述前，我想先和大

27、家分享幾個(gè)案例。1、一架飛機(jī)從進(jìn)杭站樓起計(jì)算，短短的15分鐘內(nèi)要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時(shí)被機(jī)場(chǎng)人員進(jìn)行卸載、搬運(yùn)，與走出機(jī)場(chǎng)的旅客同時(shí)抵達(dá)機(jī)場(chǎng)大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機(jī)的行李）2、在飯店里點(diǎn)上一桌子菜，十幾分鐘內(nèi)一道道的美味佳肴被端上桌來(lái)。而我們?cè)诩依镒錾弦活D飯菜，通常要花掉半天的時(shí)間，且兩種的美味程度還不能相比。3、F1方程式錦標(biāo)賽車中，一輛賽車進(jìn)入服務(wù)區(qū)進(jìn)行四個(gè)輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過(guò)飯店的后廚，就不難發(fā)現(xiàn)廚師一般會(huì)用兩口勝致更多的廚具在同時(shí)操作。而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的訓(xùn)練，操作一口鍋時(shí)已是應(yīng)接不暇，專業(yè)的訓(xùn)練

28、只是原因之一。其次廚師做飯時(shí)，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準(zhǔn)備的工作應(yīng)提前完成，并不是在制做時(shí)才去做的。倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)過(guò)程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時(shí)拆包裝的時(shí)間。只有排除一切可能的浪費(fèi)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。第二條、IE工業(yè)工程改善的產(chǎn)生 是英文Industrial Engineering的簡(jiǎn)稱，直譯為工業(yè)工程，是以人、物料、設(shè)備和地點(diǎn)組成的主要研究對(duì)象，對(duì)所有的作業(yè)過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃、管理、改進(jìn)和創(chuàng)新的活動(dòng)。以降低成本，提高質(zhì)量和效益為目的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，IE是改善效率、成本與質(zhì)量的科學(xué)方法。一般認(rèn)大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀(jì)八

29、十年代，英國(guó)人泰勒通過(guò)自己的實(shí)踐，仔細(xì)觀察工人的作業(yè)方式，再尋找效率最高的作業(yè)方法，并且設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)行效率評(píng)估。結(jié)果，不僅使生產(chǎn)效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創(chuàng)了工業(yè)工程研究的先河。通過(guò)研究勞動(dòng)者的作業(yè)方式，以扎實(shí)的資料為依據(jù)進(jìn)行分析，而不是依賴直覺，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率。運(yùn)用IE方法提升工作效率，結(jié)果將事半功倍。 第三條、IE改善的八個(gè)關(guān)鍵步驟1、問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、發(fā)生，從我們應(yīng)該改善什么為課題開始；2、現(xiàn)狀分析，通過(guò)調(diào)查取證現(xiàn)期是如何作業(yè)的；3、分析后二次發(fā)現(xiàn)，有什么浪費(fèi)、不均或免強(qiáng)的作業(yè)現(xiàn)象，樹立改善目標(biāo)；4、制定改善方案，為了排除浪費(fèi)、不均，從而制定有目標(biāo)的改善措施；5、改善方案的

30、實(shí)施，根據(jù)改善方案逐步動(dòng)員改變現(xiàn)有操作；6、改善效果評(píng)價(jià)，依照改善方案去實(shí)施，檢驗(yàn)是否達(dá)到了改善目標(biāo)；7、改善方案的處置，根據(jù)改善方案實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，防止再回到原狀；8、改善再循環(huán)，改善是無(wú)止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費(fèi)，才能達(dá)到IE改善的效率最優(yōu)化；第四條、ECRS改善四原則 取消（Eliminate），對(duì)流程圖上的每一項(xiàng)步驟都進(jìn)行審查，確認(rèn)其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內(nèi)容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動(dòng)作；取消一切不安全、不準(zhǔn)確、不規(guī)范的動(dòng)作；取消不方便或不正常的作業(yè)和必要的閑置時(shí)間。 合并（Combine），對(duì)流程圖上的操作和檢驗(yàn)項(xiàng)目，考慮相互合并的可能性，凡能合

31、并者，在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業(yè)步驟合并為一個(gè)步驟。 重排（Rearrange），對(duì)作業(yè)流程上的作業(yè)順序進(jìn)行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時(shí)僅僅通過(guò)重排就可顯著提高效率，重新排列作業(yè)流程，使流程進(jìn)一步優(yōu)化。重新布置工作現(xiàn)場(chǎng)，使物流路線縮短。重新安排作業(yè)組的分工，使工作量更加的均衡。 簡(jiǎn)化（Simply），這里既包括將復(fù)雜的流程加以簡(jiǎn)化，也包括簡(jiǎn)化每道工序的內(nèi)容，減少各種繁瑣程序和復(fù)雜性的作業(yè)，使用最簡(jiǎn)單的動(dòng)作來(lái)完成工作。作業(yè)方法力求簡(jiǎn)化，運(yùn)送路線、信息傳遞路線力求縮短 。第五條、改善在物流管理活動(dòng)中的應(yīng)用任何一

32、個(gè)生產(chǎn)部門或基準(zhǔn)單位的管理者，都必須要保持團(tuán)隊(duì)的機(jī)動(dòng)能力。只有不斷的優(yōu)化管理流程，改善現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)步驟，才能不被生產(chǎn)過(guò)程中的難題或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作所困惑。改善初期的導(dǎo)入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會(huì)員工改善過(guò)程所應(yīng)用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據(jù)自身班組工作的環(huán)境及特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在的各種浪費(fèi)、不均和免強(qiáng)性的問(wèn)題。對(duì)問(wèn)題的緊急程度、改善價(jià)值進(jìn)行評(píng)估后，對(duì)緊迫問(wèn)題、同類型多、改善價(jià)值高的問(wèn)題優(yōu)先實(shí)施改善攻克。改善過(guò)程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的，進(jìn)行匯報(bào)，從而形成自下而上的自主

33、改善管理體系。第六章 物流人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、現(xiàn)場(chǎng)員工崗位技能的提升優(yōu)秀的員工是每個(gè)企業(yè)管理者心中的寶貴財(cái)富，同時(shí)也是公司不斷發(fā)展?fàn)畲蟮膱?jiān)韌基石。如何培練出越來(lái)越多的優(yōu)秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉(cāng)庫(kù)主管必須具備培訓(xùn)、輔導(dǎo)員工的能力。首先我們必須去識(shí)別每位員工的短板與長(zhǎng)處，通過(guò)建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來(lái)發(fā)現(xiàn)員工崗位技能的突出優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性的進(jìn)行輔導(dǎo)和建立培訓(xùn)計(jì)劃，才能使員工在短期內(nèi)得到很好的提升和成長(zhǎng)。如果說(shuō)培訓(xùn)和輔導(dǎo)能夠讓員工在知識(shí)面和技巧上有所提升，那么輪崗制會(huì)讓員工從真正意義上得實(shí)戰(zhàn)和勵(lì)練。通過(guò)輪崗管理既可以給員工發(fā)展平臺(tái)，又能夠提升管理指標(biāo)上的崗位

34、柔性，可謂是一舉兩得。同時(shí)我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進(jìn)入我們的工作職場(chǎng)，對(duì)于年輕一代的他們渴望知識(shí)和發(fā)展空間，輪崗管理可以在短期內(nèi)滿足公司和年輕員工的需求，但從長(zhǎng)期效果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在2006年參加公司的一次團(tuán)隊(duì)管理拓展培訓(xùn)中，我得到了一個(gè)體會(huì)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)要想快速的完成某項(xiàng)工作任務(wù)，做為團(tuán)隊(duì)的核心必須仔細(xì)觀查團(tuán)隊(duì)每位成員的優(yōu)缺點(diǎn)，用對(duì)的人做對(duì)的事，而團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)者就必須不斷的挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的工作潛力，使團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮最大化。二、基層管理者的實(shí)戰(zhàn)與技巧 班組長(zhǎng)和工段長(zhǎng)不緊是現(xiàn)場(chǎng)的一線操作人員，同時(shí)也是一名基層管理者。所謂“兵頭將

35、尾”是指班組長(zhǎng)和工段長(zhǎng)應(yīng)該在長(zhǎng)期處在基層第一線，由于經(jīng)常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優(yōu)越性。也正是因?yàn)閸徫患夹g(shù)突出、技?jí)喝盒郏ぷ髦胁粩鄮椭嘟M其它成員，從而能夠成為團(tuán)隊(duì)的核心，他人的領(lǐng)袖。在日常處理問(wèn)題過(guò)時(shí)，必須學(xué)會(huì)尊尋三直三現(xiàn)原則（直接去現(xiàn)場(chǎng)；直接接觸現(xiàn)物；直接面對(duì)現(xiàn)實(shí)）。企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，基層管理人員會(huì)不斷的遇見各類生產(chǎn)異常問(wèn)題。每天奔于大大小小的緊急事務(wù)中，久而久之就會(huì)變成“滅火隊(duì)員”。問(wèn)題在于很多情況下，大家處理問(wèn)題都采取的是掩蓋問(wèn)題的方法，并沒(méi)有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉(cāng)庫(kù)主管，并必教會(huì)自己的下屬管理者，學(xué)會(huì)尋找問(wèn)題的根本原因，制定有效的預(yù)防措施。并在處理和

36、制定預(yù)防措拖時(shí)，解決的不是單一問(wèn)題，需要能夠防范類似問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生。只有從根本問(wèn)題下手，制定解決對(duì)策和預(yù)防措施，才能讓某一問(wèn)題長(zhǎng)期消項(xiàng)。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴(yán)格約束自己，再約束他人。對(duì)班組和工段的管理，必須要建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。用標(biāo)準(zhǔn)去衡量每位員工的工作成績(jī)，也同樣根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去輔導(dǎo)工作成績(jī)不佳的員工。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，注意自己的溝通技巧。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，批評(píng)員工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法讓讓員工自己找出正確的答案，這樣會(huì)讓員工更加主動(dòng)的參與到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中。三、核心人才崗位儲(chǔ)備培養(yǎng)企業(yè)做為培養(yǎng)人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質(zhì)、流程管控能力強(qiáng)、隊(duì)伍帶領(lǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的核心骨干人才。

37、通過(guò)開展團(tuán)隊(duì)管理，人才梯隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)對(duì)下屬實(shí)施放權(quán)挑擔(dān)，提升他們的管理崗位責(zé)任與意識(shí)，進(jìn)行素質(zhì)與能力的綜合性培養(yǎng)。第七章 倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)安排的技巧性合理性第一條、盤點(diǎn)的前期準(zhǔn)備工 企業(yè)組織盤點(diǎn)活動(dòng)的目的，在于檢驗(yàn)公司存貨資產(chǎn)的帳實(shí)準(zhǔn)確性。清查存貨資產(chǎn)管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題，分析我們的存貨質(zhì)量。每個(gè)制造型企業(yè)的重心在于生產(chǎn)，生產(chǎn)能夠產(chǎn)生利潤(rùn)價(jià)值，但盤點(diǎn)活動(dòng)并不能帶來(lái)任何利潤(rùn)和直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此盤點(diǎn)時(shí)間一般在23天內(nèi)，必須完成初盤、抽盤、復(fù)盤、數(shù)據(jù)錄入及差異比對(duì)等全部活動(dòng)。而一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的人力、設(shè)備資源是根據(jù)月度吞吐作業(yè)總量，均衡去配置的。在如此短的時(shí)間內(nèi)完成所有物資的逐個(gè)清點(diǎn)，幾呼是不可能完成的。這就

38、需要倉(cāng)庫(kù)管理人員做好一切盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作，盤點(diǎn)不在盤點(diǎn)當(dāng)日，而在前期的準(zhǔn)備。根據(jù)精益生產(chǎn)管理思維，把一切可以提前做的工作盤點(diǎn)前全部做完，留下的只能是必須到盤點(diǎn)日才能做的。這樣盤點(diǎn)組織的速度不僅快，而且質(zhì)量高。盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作主要有： 1、物料的堆垛、碼放標(biāo)準(zhǔn)化。倉(cāng)庫(kù)物料的堆放講究“五五法則”。是根據(jù)各種物料的形狀和包裝，在堆放時(shí)做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點(diǎn)數(shù)，盤點(diǎn)和取送。 2、呆滯物料的打包、整理。根據(jù)倉(cāng)庫(kù)貯存物料的庫(kù)齡分析，將6個(gè)月或1年以上未入未出的物料，從原庫(kù)位中揀選出來(lái)，集中打包做好零件圖號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商等形成裝箱清單，目視在包裝

39、箱上。節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)面積的同時(shí)，盤點(diǎn)中此部分物料等于被提前盤了，盤點(diǎn)后原存儲(chǔ)區(qū)域被縮小可以減少人員的走動(dòng)距離。 3、系統(tǒng)單據(jù)監(jiān)控，異常單據(jù)的閉環(huán)。盤點(diǎn)前單證必須提前實(shí)施單據(jù)的閉環(huán)跟蹤，為倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)的保管員開展預(yù)盤工作，提供條件。 4、預(yù)盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點(diǎn)結(jié)束后，才知曉自己管理實(shí)物的帳面差異。同樣，一名優(yōu)秀的倉(cāng)庫(kù)管理者應(yīng)該在正式的盤點(diǎn)開展前，就能做到“心中有數(shù)”。預(yù)盤工作的重心不在盤點(diǎn)本身，而是通過(guò)預(yù)盤讓員工自己找出差異品項(xiàng)，并開展差異品項(xiàng)的解決，從而提高庫(kù)存準(zhǔn)確率。（這也是基層現(xiàn)場(chǎng)常用的管理方法，即自己產(chǎn)生的問(wèn)題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生依賴思想，不

40、思改進(jìn)）。第二條、開展盤點(diǎn)的組織方法 盤點(diǎn)的形式主要存在兩種，分為靜態(tài)盤點(diǎn)和動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。靜態(tài)盤點(diǎn)是停止倉(cāng)庫(kù)的一切收發(fā)收作業(yè)，所有零件處于絕對(duì)禁止移動(dòng)狀態(tài)。從而給盤點(diǎn)創(chuàng)造了有利的局面，盤點(diǎn)組織相對(duì)較容易。動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)是指?jìng)}庫(kù)在正常的收發(fā)狀態(tài)下，開展組織盤點(diǎn)工作，盤點(diǎn)組織的難度系數(shù)增大。通常采用以某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的數(shù)據(jù)做為絕對(duì)帳面，在時(shí)間點(diǎn)的前面所有收發(fā)及單據(jù)必須過(guò)帳，盤點(diǎn)過(guò)程的收發(fā)數(shù)據(jù)必須在盤點(diǎn)表上進(jìn)行相應(yīng)的增加和遞減。時(shí)間點(diǎn)后的收發(fā)業(yè)務(wù)，入庫(kù)品項(xiàng)排除在盤點(diǎn)范圍之外，出庫(kù)品項(xiàng)實(shí)施以單抵物方法加入盤點(diǎn)表單以內(nèi)。無(wú)論靜態(tài)還是動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)，都會(huì)由初盤、交叉復(fù)盤、隨機(jī)抽盤、盤點(diǎn)表單錄入、帳面差異比對(duì)、形成盤點(diǎn)報(bào)告（包含

41、盤點(diǎn)結(jié)果，差異原因分析、制定預(yù)防改進(jìn)措施）等6個(gè)過(guò)程組成。而盤點(diǎn)的組織決巧，通常會(huì)集中的體現(xiàn)在盤點(diǎn)表單格式上。如：1、盤點(diǎn)表按照庫(kù)存定置的通道、庫(kù)位順序打印，可以減少人員的走動(dòng)時(shí)間；2、盤點(diǎn)表帶上帳面數(shù)據(jù)，可以提升單元包裝數(shù)量較多零件的一次性判斷力；3、盤點(diǎn)表中帶上零件圖號(hào)和規(guī)格，可以減少員工筆誤帶的盤點(diǎn)差異；4、盤點(diǎn)表的導(dǎo)出時(shí)間在關(guān)帳后實(shí)施，可以減少因收發(fā)料帶來(lái)的品項(xiàng)差異而產(chǎn)生的錯(cuò)盤、漏盤現(xiàn)象；5、盤點(diǎn)表自帶表單編號(hào)，可以減少人員在編號(hào)時(shí)的錯(cuò)漏編號(hào)現(xiàn)象；6、盤點(diǎn)表中帶出相關(guān)盤點(diǎn)人員信息后，可以減少盤點(diǎn)組織者在盤點(diǎn)任務(wù)分工時(shí)，分工不均的現(xiàn)象。第三條、盤點(diǎn)組織過(guò)程中的注意事項(xiàng) 由于盤點(diǎn)組織涉及的

42、過(guò)程較多，為了統(tǒng)一大家的行動(dòng)步驟，使盤點(diǎn)過(guò)程得到監(jiān)管，既有序又有效的開展好盤點(diǎn)工作。很多企業(yè)在盤點(diǎn)前，會(huì)策精心的策劃出盤點(diǎn)計(jì)劃書。制定盤點(diǎn)管理小組架構(gòu)，約束盤點(diǎn)的每個(gè)過(guò)程，明確參與盤點(diǎn)的每個(gè)人員的職責(zé)分工。精確到倉(cāng)庫(kù)每個(gè)業(yè)務(wù)流程停止和啟用的具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)盤點(diǎn)流程的每個(gè)步驟細(xì)節(jié)進(jìn)行說(shuō)明。更重要的是，對(duì)盤點(diǎn)過(guò)程中的一些異常事項(xiàng)的處理，加以規(guī)范。比如盤點(diǎn)表、盤點(diǎn)標(biāo)簽的領(lǐng)用、填寫和繳還是如何進(jìn)行控制的？包括總結(jié)前期盤點(diǎn)過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些異常問(wèn)題和處理辦法。例：很多人在數(shù)量填寫上1和7潦草混淆，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錄入人員觀查錯(cuò)誤，從而產(chǎn)生盤點(diǎn)差異。后期的處理措施就包括使用會(huì)計(jì)數(shù)字填寫法，7字中間加條小橫杠。

43、在開展盤點(diǎn)以前，這些控制措施都需要對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，也有人將這個(gè)過(guò)程稱之為盤點(diǎn)前的動(dòng)員大會(huì)。第四條、盤點(diǎn)總結(jié)盤點(diǎn)總結(jié)，很多人認(rèn)為它只是一份盤點(diǎn)報(bào)告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業(yè)組織盤點(diǎn)的目的。從倉(cāng)庫(kù)角度來(lái)說(shuō)，盤點(diǎn)的結(jié)果必然是有差異項(xiàng)。通過(guò)這些差異項(xiàng)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉(cāng)庫(kù)的帳務(wù)是滾用式的，上月的期末庫(kù)存即是本月的期初庫(kù)存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說(shuō)明倉(cāng)庫(kù)管理人員在差異處理能力上的博弱或者說(shuō)不夠重視；本期差異又說(shuō)明，倉(cāng)庫(kù)在日常的管理上，存在流程監(jiān)管漏洞。原則上倉(cāng)庫(kù)所有的入庫(kù)、出庫(kù)、轉(zhuǎn)儲(chǔ)等行為，必

44、須經(jīng)過(guò)2道工序（或2個(gè)以上人員把關(guān)），這樣才能降低物料在流通過(guò)程中的錯(cuò)誤概率。如果做到了層層把關(guān)，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據(jù)管控的嚴(yán)謹(jǐn)性（單據(jù)管控過(guò)程參照第一章描述）。針對(duì)差異項(xiàng)的原因分析結(jié)果，倉(cāng)庫(kù)管理人員需要根據(jù)類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監(jiān)管漏洞，在次月預(yù)以及時(shí)的實(shí)施。只有通過(guò)這樣的循環(huán)控制管理，庫(kù)存準(zhǔn)確率才能夠得到保障和提高。第八章 物流設(shè)備管理第一條、建立細(xì)致的設(shè)備管理檔案 企業(yè)倉(cāng)庫(kù)除了保管和存儲(chǔ)的物料有其特定的資產(chǎn)價(jià)值，物流設(shè)備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設(shè)備，在一名倉(cāng)庫(kù)主管面前，更需要仔細(xì)的管理和維護(hù)。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性

45、能、保養(yǎng)周期，駕駛要點(diǎn)。對(duì)于類似貴重物流設(shè)備，在建立設(shè)備臺(tái)帳進(jìn)行資產(chǎn)管控的前提下，還需要一對(duì)一的建立設(shè)備檔案。明確該設(shè)備的購(gòu)入日期，設(shè)備分?jǐn)偰晗?、保養(yǎng)周期、三包索賠期、三包服務(wù)范圍、故障次數(shù)及每次故障的排查結(jié)果等。通過(guò)建立檔案，我們不難發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備故障是可能重復(fù)產(chǎn)生的，在對(duì)重復(fù)的設(shè)備故障進(jìn)行分析，我們又能發(fā)現(xiàn)前次故障我們排除的僅是外因，只是簡(jiǎn)單的更換故障零件等等。第二條、人機(jī)關(guān)聯(lián)下的設(shè)備指名作業(yè)管理 進(jìn)行人機(jī)關(guān)聯(lián)，對(duì)特種物流設(shè)備進(jìn)行指名作業(yè)管理的目的，是為了預(yù)防由于特種設(shè)備作業(yè)、特殊工種作業(yè)造成的安全生產(chǎn)事故，對(duì)物流特殊工種和重要崗位作業(yè)人員的作業(yè)資格進(jìn)行審核管理的過(guò)程，從而奠定公司TPM設(shè)備

46、自主保全體系的推行。被指名作業(yè)的人員必須經(jīng)過(guò)國(guó)家機(jī)關(guān)培訓(xùn)后，并取得相關(guān)從業(yè)資格證件的人員。每月從公司的層面進(jìn)行集中具體的專業(yè)培訓(xùn)，部門對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)具有特種設(shè)備、特殊工種作業(yè)人員資格的相關(guān)信息進(jìn)行備案，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際狀況和所需作業(yè)人員的需求，將每臺(tái)作業(yè)設(shè)備明確的指定給唯一的作業(yè)、點(diǎn)檢人員。第三條、全面性的設(shè)備保全體系（TPM） 很多企業(yè)在設(shè)備管理上追尋的是設(shè)備開動(dòng)率，很少有人看重設(shè)備完好率。沒(méi)有正確的意識(shí)，付出的代價(jià)自然是慘痛的，高昴的維護(hù)保養(yǎng)成本讓更多的企業(yè)管理者，越來(lái)越重視設(shè)備保全體系的建設(shè)。TPM全員參與的設(shè)備保全體系，是以班組和設(shè)備指名作業(yè)人員為核心，逐步提高設(shè)備的綜合利用率，實(shí)施全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)體系過(guò)程，從而達(dá)成“零事故、零故障、零缺隱、