中央電大工商管理畢業(yè)論文-績效管理

1、中央廣播電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點工商管理專業(yè)東北財經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文題目:XXX姓名:年級:學(xué)號:指導(dǎo)教師:答辯日期:成績:辦學(xué)單位(公章:南京廣播電視大學(xué)2010年10月24日1【內(nèi)容摘要】績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。但是在我國企業(yè)中,績效管理實施的效果不佳。因此,正確認(rèn)識績效管理,根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)進行科學(xué)的績效管理,對于企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。本文在對績效管理理論進行了深入的探討基礎(chǔ)上,分析了平安養(yǎng)老險公司的人力資源現(xiàn)狀和績效管理中存在的問題,繼而對建立和完善公司績效管理體系的有關(guān)問題進行分析研究,針對績效管理的準(zhǔn)備工作、績效

2、計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結(jié)果應(yīng)用等各環(huán)節(jié)做出有針對性的、可行性的設(shè)計,最后通過績效管理體系的運行來檢驗其實際效果。本文研究的目的在于將平安養(yǎng)老險公司單一的績效評估上升到績效管理的全過程,使績效管理緊密圍繞公司的實際情況,成為能切實提高公司整體績效和員工能力的一種管理工具和手段,也希望籍此為更多企業(yè)提供參考和建議。【關(guān)鍵詞】績效,績效管理,關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)第一章緒論 (51.1論文研究的背景、目的和意義 (5第二章績效管理理論綜述 (62.1績效管理基本概念 (62.2績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (72.3績效管理的流程 (8第三章PA公司績效管理現(xiàn)狀評價 (103.1公司現(xiàn)狀 (1

3、03.2 PA公司績效管理中存在的問題 (12第四章PA公司績效管理體系設(shè)計原則及思路 (134.1設(shè)計原則 (134.2設(shè)計思路 (15第五章PA公司績效管理體系設(shè)計 (175.1工作分析 (185.2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計 (195.3確定考核周期 (205.4確定考核評價主體 (215.5績效管理工作流程 (23結(jié)論 (32參考文獻 (33第一章緒論1.1論文研究的背景、目的和意義21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代,隨著經(jīng)濟競爭的加劇,人們越來越認(rèn)識到,人力資源是當(dāng)代經(jīng)濟發(fā)展的第一資源。人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,而績效管理又是人力資源管理的核心問題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身

4、,是一種事后評估,而績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程,它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng),其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo),并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,在過程中影響員工的行為,從而實現(xiàn)公司的目標(biāo),并使員工得到發(fā)展?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心工作。它是以目標(biāo)為導(dǎo)向,將企業(yè)要達到的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行評估和分析,并通過有效的薪酬激勵機制,改善員工在組織中的行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項工作目標(biāo)的程序和方法。它是一個持續(xù)的循環(huán)過程,由員工和管理者共同協(xié)作完成

5、。樹立正確的績效管理觀念,建立科學(xué)、完善、有效的績效管理體系對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有重要作用,這是本文討論的目的和意義所在。第二章績效管理理論綜述2.1績效管理基本概念績效是一個多維建構(gòu),觀察和測量的角度不同,其結(jié)果也會不同。從管理學(xué)角度看,績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效;從經(jīng)濟學(xué)角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系,績效是員工對組織的承諾,而薪酬是組織對員工的承諾;從社會學(xué)角度看,績效意味著每一個社會成員按照其社會分工所確定的角色承擔(dān)的職責(zé)。根據(jù)所處的時期和發(fā)展階段不同以及針對的對象不同,績效的含義也不盡相同。表2-1

6、中說明了五種績效主要定義的適用情況。表2-1績效定義適用情況對照表 所謂績效管理,是在特定的組織環(huán)境中,與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理,以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在績效管理思想發(fā)展過程中,對績效管理的認(rèn)識主要有以下三種觀點:第一種觀點是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。其核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實施。第二種觀點是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)。它將績效管理看作組織對員工個人工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估與獎懲。第三種觀點是績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。它將績效管理看作管理組織和員工績效的綜合體系。2.2績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理的

7、關(guān)鍵績效指標(biāo)法是1979年提出來的,是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)工具,是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。2.3績效管理的流程績效管理的過程是一個包括五個環(huán)節(jié)的循環(huán),五個主要環(huán)節(jié)分別為:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效結(jié)果的應(yīng)用(包括績效改進和導(dǎo)入以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)應(yīng)用。第一步:績效計劃績效計劃即主管經(jīng)理與員工合作,就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能

8、遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程,它是績效管理的起點,也是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。第二步:績效實施績效實施即主管經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系,全程追蹤計劃進展情況,及時排除遇到的障礙,必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。第三步:績效考核工作績效考核是一個按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn),考察員工實際完成的績效情況的過程?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評估兩個方面。在績效實施過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實,可以作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)第四步:績效反饋與面談第五步:績效結(jié)果的應(yīng)用績效考核的結(jié)

9、果為員工的提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等人力資源管理環(huán)節(jié)提供了公平客觀的數(shù)據(jù),減少人為的不確定因素對管理的影響。它可用于指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高,通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。它也可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小,據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬的調(diào)整。此外,通過考核結(jié)果可以了解到員工是否適應(yīng)現(xiàn)有職位,并據(jù)此決定相應(yīng)的人事變動,使員工能夠從事更適合自己的工作。最后,再回到起點再計劃。完成了上述過程之后,就表示完成了一輪的績效管理。第三章PA公司績效管理現(xiàn)狀評價3.1公司現(xiàn)狀平安養(yǎng)老保險股份有限公司(以下簡稱“PA

10、公司” ,于2004年12月1日在上海應(yīng)運而生,注冊資本達27億元人民幣。圍繞建設(shè)和諧社會,完善社會保障、建立“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)”的社會保障體系的時代背景和大力發(fā)展養(yǎng)老保障事業(yè)的歷史機遇,作為中國平安保險(集團股份有限公司的全資子公司,平安養(yǎng)老保險公司秉承中國平安在養(yǎng)老保險領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗,肩負(fù)完善社會保障制度的社會責(zé)任,經(jīng)過多年的開拓創(chuàng)新,銳意進取,已發(fā)展成為業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的專業(yè)養(yǎng)老保險公司。平安養(yǎng)老保險公司圍繞“養(yǎng)老”開展業(yè)務(wù),主營企業(yè)年金,兼營商業(yè)補充養(yǎng)老保險,代理團體短期險業(yè)務(wù)。2005年8月,平安養(yǎng)老保險公司在眾多金融機構(gòu)中脫穎而出,經(jīng)勞動和社會保障部評估、審核,在業(yè)內(nèi)首批獲得企業(yè)年金

11、基金受托管理人和投資管理人兩種資格。2007年11月,獲得企業(yè)年金基金帳戶管理人資格,成為國內(nèi)市場首批同時擁有三項資格的專業(yè)養(yǎng)老險公司,多種資格的獲得為客戶提供一站式服務(wù),提高效率,節(jié)約成本,受到了包括監(jiān)管部門和專家學(xué)者的廣泛認(rèn)可。目前PA公司江蘇分公司采用直線職能制的組織架構(gòu),實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,下設(shè)行政辦公室、人力資源部、直銷部、中介部、綜合開拓部、財務(wù)部、運營管理部七大部門。從企業(yè)人力資源狀況分析,江蘇分公司目前共有正式員工230名,其中具有本科以上學(xué)歷人員名180人,占員工總數(shù)的78.2%;大專學(xué)歷人員50名,占員工總數(shù)的21.8%。中高層管理人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部室經(jīng)理20人,占員工

12、總數(shù)的9%;行政辦公人員20名,占員工總?cè)藬?shù)的9%;運營管理人員30名,占員工總?cè)藬?shù)的13%;銷售人員160名,占員工總數(shù)的69%。公司人員結(jié)構(gòu)圖、學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖見圖3-1、3-2所示。 3.2 PA公司績效管理中存在的問題對于PA公司而言,大部分主管對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上,他們期望將考核作為控制和約束員工的工具,或是對員工工作成績的一種獎勵手段,并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。從績效管理的定義不難看出,兩者之間的區(qū)別在于:首先是著眼點的不同,績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來促使公司、部門及員工個人績效的提高,以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而傳

13、統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”,著眼于上級對下級的控制;其次,績效管理的循環(huán)包含了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用等五個步驟。因此從績效管理流程上來看,績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。目前公司的績效管理以一套績效考評表為主,由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具,績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈,也沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系,在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯,不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)

14、缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等,最終使績效考核流于形式。第四章PA公司績效管理體系設(shè)計原則及思路4.1設(shè)計原則過去由于僅僅注重單純的考核,而對于如何使公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的問題未加以重視,因此導(dǎo)致了績效管理與公司戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。所以,首要的原則就是績效管理體系必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。完整的績效管理體系包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效考評和績效反饋等幾個部分構(gòu)成,并且形成一個閉循環(huán)過程。從組織層面來說,表現(xiàn)為績效管理循環(huán),即通過計劃、實施、輔導(dǎo)、檢查、報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平;從個人層面來說,表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán),通過員工和管理者的共同參與,通過績效輔導(dǎo)、檢查等幾個環(huán)

15、節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。有效的績效管理是要抓住關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進行管理,因為指標(biāo)之間是相關(guān)的,通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。太多和太復(fù)雜或太少和太簡單的指標(biāo)容易使管理增加難度或不到位,從而導(dǎo)致員工的滿意度降低,對員工的行為無法起到引導(dǎo)作用。因此要突出重點,以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主。這一原則的制定是消除顧慮、恐懼和抵制情緒的根本保證,是杜絕人情和關(guān)系績效考核的前提,是引導(dǎo)員工做正確的事和為員工指明努力方向的保證?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計根本上是為了降低管理成本,提高管理效率,而如果設(shè)計出一套復(fù)雜、高成本的管理體系,無異于在企業(yè)內(nèi)部形成新的工作。因此,根據(jù)公司目前的狀況和

16、實力,公司應(yīng)以最小的投入獲取最大的效益。過量的投入會導(dǎo)致適得其反的效果,因此成本小及實用的績效管理體系是最佳的選擇?？冃Ч芾眢w系必須做到對績效管理的要義表述要簡明,條理要清晰,操作要簡便。4.2設(shè)計思路使每個員工都能清楚地知道自己的工作完成得如何,是否達到要求,從而增強績效管理體系的透明度與公平性。強調(diào)任務(wù)績效是因為它與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系,是活動的結(jié)果,它與周邊績效相互影響、相互作用。PA公司雖然有工作計劃,但其計劃周期跨度大,計劃內(nèi)容不夠詳細,并且上級對下級的工作安排多采用口頭傳遞的方式,無詳細書面計劃,易造成計劃內(nèi)容在傳遞過程中丟失,致使工作失誤并且難以界定工作責(zé)任,不利于對

17、員工工作的監(jiān)控?？冃в媱潉t可以很好地解決這些問題,通過管理者和被管理者共同制定績效計劃,使被管理者對自己的工作和所要達到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有很清晰的認(rèn)識,從而加強績效管理體系的透明性。為了提高員工及組織的績效,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),要求在績效管理過程中進行持續(xù)地溝通。通過持續(xù)地績效溝通,可以根據(jù)環(huán)境的變化適時地對績效計劃進行調(diào)整,可以使員工在執(zhí)行績效計劃的過程中及時了解到有關(guān)信息,不斷改進自己的績效和提高自己的能力,同時也可以使管理者了解員工工作進展的情況,協(xié)調(diào)團隊工作,提高整體績效水平。績效反饋不能僅僅是填完績效考核表格,算出績效考核分?jǐn)?shù)就結(jié)束了,這樣并不能真正達到讓被考核者改進績效的目的。只有

18、通過績效反饋面談,才能讓被考核者真正了解到自己的績效狀況,將管理者的期望和要求傳遞給被管理者,從而達到有效改進績效的目的。績效管理實施是否成功的關(guān)鍵在于如何運用績效考核的結(jié)果。許多企業(yè)的績效管理在實施中并未取得所預(yù)期的效果,其主要原因就是沒有處理好績效考核結(jié)果運用的問題,致使整個績效管理體系在運行中出現(xiàn)偏差。第五章PA公司績效管理體系設(shè)計基于第四章所述的PA公司績效管理體系的設(shè)計原則和思路,本章將解決績效管理體系設(shè)計的四個關(guān)鍵點:設(shè)計前的工作分析、評價指標(biāo)體系的建立、考核周期的設(shè)計、評價主體的選擇,同時對績效管理流程(包括:績效計劃,績效實施,績效考核,績效反饋以及考核結(jié)果的應(yīng)用進行設(shè)計,具體

19、流程如圖5-1所示: 圖5-1 PA公司績效管理體系設(shè)計流程圖5.1工作分析工作分析又叫職務(wù)分析,是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析,以便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定,并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。首先,收集整理和工作分析相關(guān)的各種信息,包括工作職責(zé)范圍和工作職責(zé)內(nèi)容、員工的活動、工作的特征、所采用的工具和輔助設(shè)施、工作的任職要求、工作業(yè)績等。然后,對員工進行撰寫崗位說明書的相關(guān)知識培訓(xùn),并提供崗位說明書的規(guī)范樣本。由員工自己撰寫職位說明書,一是考慮到員工最清楚他們的工作內(nèi)容、工作流程和工作的重點;二是希

20、望通過職位說明書的撰寫,使員工更加系統(tǒng)地了解他們自己的工作,有利于后期工作的確定。員工撰寫的職位說明書,要經(jīng)部門經(jīng)理審核。最后,由公司人力資源負(fù)責(zé)人把關(guān),將部分不合格的崗位說明書退回重新撰寫,并由經(jīng)總經(jīng)理審核后最終定稿。5.2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計一般關(guān)鍵績效指標(biāo)體系由以下三個層級構(gòu)成:一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo),它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的;二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo),它是根據(jù)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)來確定的;三是由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位的業(yè)績指標(biāo)。這三層指標(biāo)相互聯(lián)系和依托,構(gòu)成了一個較為完整的框架體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指用于考核和管理被考核者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系,主要按以下幾個

21、步驟進行:第一步,確定工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了績效對組織目標(biāo)增值的部分,而關(guān)鍵績效指標(biāo)又是針對組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的,因此,要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。第二步,建立考核指標(biāo)常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時遵循SMART原則,即設(shè)定的指標(biāo)是具體的(Specific、可度量的(Measurable、可實現(xiàn)的(Attainable、現(xiàn)實的(Realistic和有時限的(Time-bound。但是,在實際操作中,對于那些沒有辦法量化的工作,則需要給出一些可以觀察到的行為化的指標(biāo)。第三步,考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定通過工作分析,了解崗位職

22、責(zé)后,就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)。通過績效標(biāo)準(zhǔn)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn),另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。5.3確定考核周期所謂考核周期,就是指多長時間對被考核人進行一次考核?？冃Э己酥芷诘脑O(shè)計不應(yīng)當(dāng)過長也不應(yīng)當(dāng)過短:周期太長不利于員工績效改善的目的;周期太短不僅會導(dǎo)致工作量增大,還會使許多工作表現(xiàn)的績效無法體現(xiàn)。根據(jù)評價指標(biāo)類型、部門特征及職務(wù)類型的不同,確定了PA公司員工不同的考核周期,具體如表5-2所示。 5.4確定考核評價主體一個績效評價體系中的評價主體是多種多樣的,不同的評價主體在績效評價體系中發(fā)

23、揮著不同的作用。為了從多個角度得到被考核者的績效表現(xiàn),應(yīng)為同一個考核對象確定多個評價主體。針對PA公司個人工作職能以及考核內(nèi)容的差別,表5-3中分別為各類考核對象設(shè)立了不同的考核主體。 5.5績效管理工作流程績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié),是指在新績效周期開始時,各級管理者及員工共同討論,就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等達成一致意見,形成契約的過程。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo),績效計劃包括部門績效計劃和員工績效計劃。一、部門績效計劃(1部門績效計劃考核要項設(shè)計部門績效計劃中的考核要項是指部門績效考核內(nèi)容,它包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、計劃要項以及部門之間的配合滿意度。(2考核要項權(quán)重的確定各考核要項的權(quán)重可根據(jù)部門工作性

24、質(zhì)、業(yè)務(wù)重點的不同而不同。例如,對于銷售部門指標(biāo)的權(quán)重會大一些,而對于管理部門可能更偏重于計劃的考核,計劃的權(quán)重會相對大一些。各部門考核要項權(quán)重的具體值可由部門負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理討論決定。表5-4 考核要項權(quán)重確定表 (3部門績效計劃的關(guān)鍵部門績效目標(biāo)的確定部門績效目標(biāo)來源于企業(yè)年度工作目標(biāo)的分解,主要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理重點圍繞本部門企業(yè)級、部門級 KPI 及重點計劃制定部門績效目標(biāo)。確保部門工作朝著企業(yè)要求的的總體目標(biāo)進展,不會發(fā)生目標(biāo)偏離和戰(zhàn)略稀釋。(4目標(biāo)責(zé)任書部門績效計劃的整個制定過程是各部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理不斷協(xié)商溝通的過程。各部門負(fù)責(zé)人作為部門績效計劃的責(zé)任者,在每個考核周期開始

25、前,需要簽訂部門績效計劃目標(biāo)責(zé)任書,由企業(yè)總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人共同簽署,標(biāo)志著部門績效計劃階段的結(jié)束。二、員工個人績效計劃員工個人績效計劃是管理者(部門負(fù)責(zé)人和員工經(jīng)過充分的溝通,明確為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo),員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度,也就是明確員工的工作計劃,約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。員工個人績效計劃的制定主要包括以下步驟:(1個人績效計劃制定的準(zhǔn)備工作為了確保員工工作目標(biāo)方向的正確性,在績效計劃大會開始之前,需要員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計劃、管理重點。同時,也要明晰所在部門的目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點及部門績效計劃。員工對企業(yè)、部門信息越明確,就越能在自己的工作

26、目標(biāo)中保持正確方向,使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實,而不會偏離航向或在執(zhí)行中被稀釋。(2召開績效計劃會議,部門負(fù)責(zé)人和員工進行充分溝通績效計劃會議的宗旨是部門負(fù)責(zé)人與員工充分進行溝通,對績效考核要項、績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致的過程。同時,對于績效計劃執(zhí)行的過程中員工可能遇到的障礙和問題以及部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提供的支持和幫助也應(yīng)該達成一致。(3績效計劃的審定和確認(rèn)績效計劃制定完后,部門負(fù)責(zé)人需要進行進一步審核、確認(rèn),并重點關(guān)注:員工計劃是否偏離企業(yè)、部門目標(biāo)方向;部門績效目標(biāo)是否完全分解;績效計劃是否切實可行等等。(4績效計劃的變更無論是部門績效計劃還是員工績效計劃,都不是靜態(tài)的,計劃應(yīng)根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況,

27、市場競爭狀況,公司內(nèi)部的財務(wù)狀況等等進行不斷的調(diào)整,如果用一成不變的指標(biāo)、計劃去考核員工,是無法全面和公正的反應(yīng)出員工的真實績效水平的。(5簽訂績效計劃責(zé)任書-形成監(jiān)督責(zé)任機制績效計劃的實施與管理是履行績效計劃,實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程,是連接績效計劃與績效考核的中間過程,其決定著績效計劃的落實和績效目標(biāo)的實現(xiàn),是績效管理的重要環(huán)節(jié)。一、績效溝通有效的績效溝通有利于績效計劃的及時變更與調(diào)整;有利于員工得到績效計劃的反饋信息;有利于管理人員了解績效計劃執(zhí)行的情況,持續(xù)有效的績效溝通可以使管理人員和員工隨時獲得有關(guān)績效改進提高的信息,并就出現(xiàn)的變化情況達成新的承諾。表5-5為績效溝通方式及其適應(yīng)性。 二

28、、收集績效信息為了保證在績效考核有明確的依據(jù),確保評價結(jié)果的公正性,有必要在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)中收集和記錄員工在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中的相關(guān)信息。管理者應(yīng)收集的內(nèi)容包括:目標(biāo)完成情況;證明績效水平的具體依據(jù);對解決問題有幫助的數(shù)據(jù);員工在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中的一些關(guān)鍵事件等。主管可以通過定期與員工會談、檢查員工產(chǎn)出、要求員工做工作進度報告等方式收集信息,同時要求主管采用關(guān)鍵事件記錄法對下屬的工作表現(xiàn)進行記錄,并認(rèn)真、細致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡(見表5-6。 績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié),考核程序的規(guī)范、公平直接決定考核的成效。以下將根據(jù)企業(yè)的實際情況,構(gòu)建部門與員工績效考核的主體流程: (1部門績效考核主

29、體流程第一步、確定部門是否觸犯否決條件若在考核周期內(nèi),部門觸犯否決條件的任何一條,在本考核周期內(nèi)部門績效評將為“不合格”;并對本考核周期內(nèi)部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)總額進行相應(yīng)扣減。第二步、收集、上報績效考核信息,績效管理辦公室進行評分;第三步、召開述職大會,部門負(fù)責(zé)人進行總結(jié)和自評,業(yè)務(wù)相關(guān)部門進行部門配合滿意度評價打分;第四步、成績匯總、公示,根據(jù)績效考核系數(shù)核發(fā)部門績效工資。(2員工績效考核主體流程第一步、確定員工是否觸犯否決條件;若在考核周期內(nèi),員工觸犯否決條件,視具體情況對績效工資進行相應(yīng)扣減。第二步:員工根據(jù)本考核周期內(nèi)工作實際完成情況,進行自評;第三步:直接上級對被考核者進行評價;第四步:

30、考核成績匯總,并依據(jù)考核結(jié)果,上下級進行績效反饋面談;第五步:對考核結(jié)果進行公布,核發(fā)績效工資?？冃Э己私Y(jié)束后,直接上級必須針對下屬的績效結(jié)果進行反饋與面談。通過績效反饋,與員工對績效考核結(jié)果達成雙方一致的看法;使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點與不足;并制定績效改進計劃;協(xié)商下一考核期績效計劃與績效標(biāo)準(zhǔn)。(1績效結(jié)果分析員工的績效差距主要由環(huán)境因素、激勵因素和知識技能因素造成。由于環(huán)境因素造成員工績效較差時,考核者應(yīng)首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)最大限度地排除,或盡可能減少環(huán)境對員工績效的影響;若因激勵因素導(dǎo)致員工績效問題,應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施,充分調(diào)動員工的工作熱情,盡快消除員工對激勵措施的疑問和不滿,

31、促使員工績效改進;若是識技能方面的原因,可通過參加相應(yīng)的培訓(xùn)或營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境彌補差距。(2績效反饋面談的準(zhǔn)備準(zhǔn)備面談的資料。在正式績效面談之前,上級應(yīng)準(zhǔn)備面談所需的各種資料。包括工作計劃考核表、月度績效記錄表、初步績效分析情況等。至少提前一個星期通知員工準(zhǔn)備。員工應(yīng)對績效進行自我分析,找出工作中的難題和自己需改進的方面。營造良好的溝通氛圍,建立彼此的信賴關(guān)系。由于在績效面談時,必須對下屬的績效進行明確的評價,就會將管理者與員工平時隱性的監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系顯性化,因此建立彼此信賴關(guān)系是績效面談成功的首要前提。此外,選擇的時間和地點應(yīng)保證面談不會受到干擾。(3面談步驟清楚地說明面談的目的和具體內(nèi)容。員工發(fā)表對自己工作的評價和對考核結(jié)果的看法。上級闡