生產(chǎn)與運(yùn)作管理案例分析實(shí)例

1、生產(chǎn)與運(yùn)作案例分析案例背景：-沃爾沃公司的工作團(tuán)隊(duì)隨著大市場的逐漸消失，沃爾沃（volvo）公司曾經(jīng)研究過其裝配線是否已經(jīng)過時(shí)。1974年，該汽車廠拆除了其在Kalmar州工廠里的裝配線。該生產(chǎn)線被小的系統(tǒng)取代，該系統(tǒng)中汽車以小批量進(jìn)行生產(chǎn)，并給予生產(chǎn)汽車零部件的工作團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)。沃爾沃公司的官員相信，成員在他們的工作中將提高質(zhì)量，并能增強(qiáng)他們的自豪感。沃爾沃公司非常相信團(tuán)隊(duì)，在其Uddevallad的新廠中也采取了這種系統(tǒng)。Uddevallad分廠1900年投產(chǎn)運(yùn)行，在Uddevallad分廠車間，由8到10人組成自我管理小組，完成從開始到結(jié)束的整個(gè)裝配工作。裝配中的汽車不是通過傳送帶從

2、一個(gè)工人送到另一個(gè)工人，而是在一個(gè)固定的裝配地點(diǎn)裝配，一種專用裝置可使汽車按需要任意傾斜，以便工人順利完成工作。每一團(tuán)隊(duì)有高度的自治權(quán)和高度的責(zé)任感，他們可以做出暫定和休假計(jì)劃，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中某一成員缺席時(shí)，他們可以重新分配工作。這些團(tuán)隊(duì)同樣可以參加決策，并對很多任務(wù)負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量控制，生產(chǎn)計(jì)劃，制定工作程序，維修裝備和下達(dá)供應(yīng)任務(wù)。Uddevallad分廠的工人工資依據(jù)其表現(xiàn)獲得工資。除了工資外，質(zhì)量維護(hù)，生產(chǎn)維護(hù)以及每周達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)都將獲得獎(jiǎng)金。該廠中沒有監(jiān)督人員和領(lǐng)班，其6個(gè)車間中，每一個(gè)車間都有80到100名雇員，這些雇員又分成裝配小組。每一裝配小組有一名協(xié)調(diào)員（按輪流方式選擇），他同管理

3、人員直接保持聯(lián)系。為了確保系統(tǒng)的正常工作，工廠為雇員提供了大量信息。沃爾沃公司也做了大量的深入工作，以確保工人對公司歷史，傳統(tǒng)和策略有一個(gè)比較透徹的理解，同時(shí)，鼓勵(lì)員工接受自由信息，而且工人已經(jīng)接受了從裝配過程到新產(chǎn)品革新等方面的大量信息。但Uddevallad分廠的新系統(tǒng)總體上并不成功。雖然士氣高漲且缺席率已經(jīng)下來，但生產(chǎn)率仍低于沃爾沃公司在比利時(shí)的Chent分廠，該分廠在裝配線上生產(chǎn)一輛汽車的成本是Uddevallad分成的一半。Uddevallad分廠的工會主席認(rèn)為該方法可以行得通“我相信我們的班組能夠并具有較強(qiáng)的競爭力。我們的下一步目標(biāo)就是干的不Kalmar分廠好，當(dāng)我們達(dá)到這一目標(biāo)時(shí)

4、，我們的目標(biāo)要比Chent分廠干的更好?！蔽譅栁衷赨ddevallad分廠員工培訓(xùn)方面投資力度很大。首先，員工要參加為期16周的初級課程學(xué)習(xí)，這僅是工人為學(xué)習(xí)汽車裝佩方面知識而必須進(jìn)行的16個(gè)月培訓(xùn)計(jì)劃中的一部分。工廠鼓勵(lì)員工分享各自的經(jīng)驗(yàn)并且交流思想。工會和管理部門都相信新系統(tǒng)使組織的到改善。該系統(tǒng)對每一個(gè)人都提出了許多要求，雖然有些遭到了員工反對。像其他汽車廠一樣，沃爾沃公司也尚未擺脫世界范圍內(nèi)汽車銷售下跌的陰影。案例分析：根據(jù)材料信息，我們發(fā)現(xiàn)沃爾沃公司Uddevalla分廠的主要矛盾是工作制度跟生產(chǎn)力之間的矛盾。Uddevalla分廠（一下簡稱u廠）在工作中主要采取了這些變革：一工作設(shè)

5、計(jì)中將已往的流程式生產(chǎn)工作方式變革成了自我管理式團(tuán)隊(duì)工作方式。二依據(jù)工人表現(xiàn)發(fā)放工資。三取消了監(jiān)督人員和領(lǐng)班，而是在車間各裝配小組中產(chǎn)生一名“協(xié)調(diào)員”（輪流方式）。四對員工進(jìn)行長期培訓(xùn)。公司的這些制度上的改革，從某些層面上看是成功的，但從公司的經(jīng)營目標(biāo)上看，確是失敗的，下面我們對上述改革所引起的利弊進(jìn)行分析，進(jìn)而分析矛盾的產(chǎn)生。1 U廠自我管理式團(tuán)隊(duì)該團(tuán)隊(duì)一般由8-10人組成小組，完成從開始到結(jié)束的所有裝配工作，這種工作模式不在是汽車在傳送帶上從一個(gè)工人到另一個(gè)工人，而是由這8-10人完成整車的裝配，同時(shí)，小組可以作出暫停和休假計(jì)劃，可以參與決策，并對很多任務(wù)負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量控制，生產(chǎn)計(jì)劃，制定

6、工作程序，維修準(zhǔn)備和下達(dá)供應(yīng)任務(wù)。所有的這些權(quán)利，都是小組成員具有了高度的自律性和責(zé)任感，工作質(zhì)量和工作積極性都大幅提高，然而，自我管理式團(tuán)隊(duì)工作方式并沒有能有效提高工作效率和降低生產(chǎn)成本，因?yàn)閷τ谡囇b配這種復(fù)雜繁瑣的工作，用人力，大大增加了工時(shí)長度，從而使成本轉(zhuǎn)嫁到人工成本上，最終影響企業(yè)盈利目標(biāo)。2 依據(jù)工人表現(xiàn)發(fā)放工資U廠依據(jù)員工表現(xiàn)發(fā)放工資。除了工資外，質(zhì)量維護(hù)，生產(chǎn)維護(hù)以及每周達(dá)到預(yù)定目標(biāo)都將得到獎(jiǎng)金。這同樣使得員工工作積極性大大提高，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的公平競爭原則。但從本質(zhì)上對減少工時(shí)總量，提高工作效率影響也不大。3 取消了監(jiān)督人員和領(lǐng)班，而是在車間各裝配小組中產(chǎn)生一名“協(xié)調(diào)

7、員”（輪流方式）。U廠采取以“整”化“零”，取消監(jiān)督人員和領(lǐng)班而是在工作組中指派一名“協(xié)調(diào)員”，協(xié)調(diào)員直接與管理人員進(jìn)行信息溝通，由于少了監(jiān)督人員和領(lǐng)班這種中層職位，使得企業(yè)組織層次減少，變得“扁平”，信息傳遞更為迅捷。但這種溝通方式，有時(shí)避免不了“協(xié)調(diào)員”在協(xié)調(diào)，建議的時(shí)候偏向于自己的工作小組，沒有從大局去考慮問題，同時(shí)對企業(yè)工作效率還是沒有本質(zhì)上的影響。4 對員工進(jìn)行長期培訓(xùn)。U廠對員工培訓(xùn)投資力度很大，首先員工要參加為期16周的初級課程學(xué)習(xí)，這僅是工人為學(xué)習(xí)汽車裝配知識而進(jìn)行的16個(gè)月培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)中的一部分。企業(yè)為員工培訓(xùn)提高了員工的專業(yè)技能，確保了企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量，但大規(guī)模的培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)高昂

8、，根據(jù)個(gè)人意愿及能力的不同，培訓(xùn)效果也不一樣，最后，即使每個(gè)人都掌握了專業(yè)裝配知識，但裝配速度跟機(jī)器裝配相比，明顯是大大不如，高昂的人工成本，最終不得不影響企業(yè)盈利。綜上所述：u廠在進(jìn)行了一些列變革之后，企業(yè)員工工作積極性，工作質(zhì)量都有了顯著提高，但企業(yè)的效益卻不升反降，究其原因，就是工作效率沒有得到提高，而導(dǎo)致工作效率沒有提高的根本原因就是生產(chǎn)方式的選擇，對于繁瑣，復(fù)雜，工作量大的工作，采取機(jī)器流程式生產(chǎn)要優(yōu)于人力生產(chǎn)，因?yàn)橐惠v汽車，十幾萬個(gè)零件，靠人力裝配產(chǎn)量有限，同時(shí)所產(chǎn)生的高額人工費(fèi)也是企業(yè)承受不住的。案例背景：-生產(chǎn)電爐10人小組負(fù)責(zé)組裝用于醫(yī)院和藥物試驗(yàn)的電爐（一種將溶液加熱到指定

9、溫度的裝置），他們生產(chǎn)的電爐有許多不同類型。工廠每個(gè)人都運(yùn)用一些恰當(dāng)?shù)男」ぞ呓M裝電爐的一部分。完成好的電爐部件由傳送帶送至下一工序。當(dāng)電爐完全組裝好后，由一個(gè)質(zhì)檢人員檢查整個(gè)電爐以確保生產(chǎn)合格。檢查好的電爐由工人將之放到到早已準(zhǔn)備好的特制紙盒中以備裝運(yùn)。裝配組裝線由進(jìn)行實(shí)時(shí)間和動(dòng)作研究的工業(yè)工程師來協(xié)調(diào)平衡。他將整個(gè)組裝工作分解成若干個(gè)恰好3分鐘能夠完成的子任務(wù)，這些子任務(wù)都是經(jīng)過精心計(jì)算平衡的，以便每個(gè)工人完成組裝任務(wù)所用的時(shí)間幾乎相等。這些工人的工資直接按其工作時(shí)間來計(jì)量。然而，這種組裝工作方式出現(xiàn)了許多問題，工人士氣低落，質(zhì)檢人員查處不合格電爐的比例很高，那些由于操作原因而不是由于裝配原

10、因引起的可控廢品率高達(dá)23%。經(jīng)過討論，管理人員決定對生產(chǎn)采取某些革新措施。管理人員將員工召集起來，詢問他們是否愿意自己單個(gè)組裝電爐。工人同意這種新方法，條件是如果這種方法不奏效，他們可以回到以前的工作方式。經(jīng)過數(shù)天的培訓(xùn)，每個(gè)工人都開始組裝整個(gè)電爐。到了年中，情況開始有了改觀。工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率開始迅速上升，生產(chǎn)率超出上半年84%，盡管沒有任何人事和其他方面的改變，整個(gè)期間可控廢品率由23%降到了1%：工人的缺勤率也由8%降到了1%。工人對工作變化反應(yīng)積極，士氣很高，正如其中一個(gè)工人所說的“現(xiàn)在可以說這是我生產(chǎn)的電爐了”。最終，由于廢品率降到如此之低，以至原先質(zhì)檢員擔(dān)任的檢查工作改由工人自己承

11、擔(dān)，全職質(zhì)檢員工轉(zhuǎn)到企業(yè)其他部門中去了。案例分析：企業(yè)通過生產(chǎn)方式的變革，將一個(gè)員工工作積極性不高，生產(chǎn)率一般，不合格率高的生產(chǎn)電爐企業(yè)變成了一個(gè)員工工作積極性搞，生產(chǎn)率幾乎翻倍，不合格率低的企業(yè)。下面，我們通過管理人員所采取的措施依次來分析企業(yè)變化的原因。原有生產(chǎn)方式：10人小組，每個(gè)員工運(yùn)用一些恰當(dāng)?shù)男〉墓ぞ呓M裝電爐的一部分，工作經(jīng)過定量設(shè)計(jì)，每個(gè)子任務(wù)恰好三分鐘，完成好的電爐由傳送帶傳送至下一工序。當(dāng)電爐組裝完成后，由一個(gè)質(zhì)檢人員檢查整個(gè)電爐是否合格。工作狀況：工人士氣低落，生產(chǎn)率一般，不合格率極高，達(dá)到23%分析原因：人的情緒影響，導(dǎo)致工作積極性不高，根據(jù)行為理論，當(dāng)一個(gè)人的工作內(nèi)容和

12、范圍較狹窄時(shí)，或工作的專業(yè)化程度較高時(shí)，人往往無法控制工作速度（例如裝配線），也難以從工作中感受到成功感，滿足感。因此，像這樣專業(yè)化程度高，重復(fù)性很強(qiáng)的工作往往使人易產(chǎn)生單調(diào)感，它導(dǎo)致人對工作變得淡漠，從而產(chǎn)生工人頻繁換工作，缺勤率高，鬧情緒，甚至故意制造生產(chǎn)障礙等情況?，F(xiàn)有生產(chǎn)方式：個(gè)人單獨(dú)組裝電爐工作狀況：工人士氣高漲，生產(chǎn)率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%，缺勤率由8%下降到1%。由于極低的不合格率，以便原先的質(zhì)檢員擔(dān)任的工作由員工自己承擔(dān)，全職質(zhì)檢員到其他部門中去了。分析原因：單個(gè)獨(dú)自生產(chǎn)方式，使員工工作擴(kuò)大化，豐富了任務(wù)種類，從而能夠完成一項(xiàng)完整的工作，提高了工作積極性，同時(shí)，產(chǎn)品的產(chǎn)出，如果得到顧客或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，會使員工感受到了一種喜悅感和滿足感，從而更大的激發(fā)了員工的榮譽(yù)感，使工作更盡責(zé)。案例總結(jié)：在沃爾沃工作團(tuán)隊(duì)的案例和生產(chǎn)電爐的案例當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)，在大小兩個(gè)企業(yè)中，都采取了類似“自我管理式團(tuán)隊(duì)”工作方式，但是兩家企業(yè)最終經(jīng)營結(jié)果卻截然相反，頭者最后關(guān)閉，后者經(jīng)營的更好。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)：一個(gè)成功的企業(yè)，需要一個(gè)好的，適合自己的生產(chǎn)方式。像沃