《渠道日常管理》

1、銷(xiāo)售渠道日常管理.經(jīng)銷(xiāo)商日常管理考考你 為了提高經(jīng)銷(xiāo)商管理的效率，我們需要做到“知己知彼”。那么，你覺(jué)得，我們應(yīng)該“知”自己的哪些信息，“知”經(jīng)銷(xiāo)商的哪些信息呢？ 小組內(nèi)互相分享和討論，并把結(jié)果寫(xiě)在白板上。（時(shí)間5分鐘）做好經(jīng)銷(xiāo)商管理的前提經(jīng)銷(xiāo)商日常管理l 我有足夠的行業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)嗎？l 我能向經(jīng)銷(xiāo)商清楚闡釋我們的品牌價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值嗎？l 我能清晰傳遞我們的銷(xiāo)售目標(biāo)、銷(xiāo)售策略、渠道政策嗎？l 我知道公司有哪些可用的工具和資源嗎？l 我了解公司是如何看待和考核經(jīng)銷(xiāo)商的嗎？l 知己：知己：要樹(shù)立專(zhuān)業(yè)、權(quán)威的形象，首先要問(wèn)問(wèn)自己：做好經(jīng)銷(xiāo)商管理的前提經(jīng)銷(xiāo)商日常管理 知彼知彼我對(duì)我的經(jīng)銷(xiāo)商足夠了解

2、嗎：l 我知道經(jīng)銷(xiāo)商的策略/目標(biāo)/衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？l 我了解經(jīng)銷(xiāo)商的訂單準(zhǔn)確率和庫(kù)存水平嗎？l 我知道經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)水平和構(gòu)成嗎？l 我清楚經(jīng)銷(xiāo)商上傳信息的及時(shí)率和準(zhǔn)確度嗎？l 我知道經(jīng)銷(xiāo)商想與我們保持怎樣的合作關(guān)系嗎？l 做好經(jīng)銷(xiāo)商管理的前提經(jīng)銷(xiāo)商日常管理做好經(jīng)銷(xiāo)商管理的前提我們應(yīng)該具備的能力我們應(yīng)該具備什么樣的能力？請(qǐng)討論：你認(rèn)為一個(gè)合格的銷(xiāo)售經(jīng)理，在經(jīng)銷(xiāo)商管理方面，應(yīng)該具備哪些能力？具體的表現(xiàn)是什么？目前銷(xiāo)售經(jīng)理在這些能力項(xiàng)上的表現(xiàn)如何？經(jīng)銷(xiāo)商日常管理數(shù)據(jù)分析能力數(shù)據(jù)分析能力（能幫經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)分析進(jìn)、銷(xiāo)、存，成本/收入/毛利等解決業(yè)務(wù)問(wèn)題）目標(biāo)溝通能力目標(biāo)溝通能力（能站在經(jīng)銷(xiāo)商角度解讀銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及

3、市場(chǎng)預(yù)測(cè)，如自然增長(zhǎng)、新品增長(zhǎng)、活動(dòng)增長(zhǎng)等）計(jì)劃分解能力計(jì)劃分解能力（如：做哪些重點(diǎn)醫(yī)院重點(diǎn)科室、主打產(chǎn)品是什么、在哪里賣(mài)多少怎么賣(mài)）文化適應(yīng)能力文化適應(yīng)能力（適應(yīng)不同經(jīng)銷(xiāo)商的企業(yè)文化及需求心理，如地域特點(diǎn)、企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模階段、人員個(gè)性等）資源整合能力資源整合能力（能跨部分溝通，能把手頭資源與經(jīng)銷(xiāo)商的需求聯(lián)系起來(lái)）專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)能力專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)能力（培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商掌握馬尼產(chǎn)品，熟練的銷(xiāo)售馬尼產(chǎn)品）區(qū)域規(guī)劃能力區(qū)域規(guī)劃能力（如何設(shè)置和規(guī)劃一個(gè)區(qū)域的渠道，使之合作穩(wěn)定，效率提升）經(jīng)銷(xiāo)商合作與管理 一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商: 一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,在省級(jí)有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力,覆蓋能力,直供客戶(hù)多,特別是當(dāng)?shù)氐臉?biāo)桿醫(yī)院有很強(qiáng)的合作關(guān)系;有專(zhuān)人

4、作臨床服務(wù)與教育工作;良好的信用與信譽(yù);規(guī)范,注重品質(zhì),不經(jīng)營(yíng)假貨,不穿貨,不打價(jià)格戰(zhàn);和我們一起實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)乜蛻?hù)開(kāi)發(fā),業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng);經(jīng)銷(xiāo)品種上有排他性,或者,把馬尼作為主推產(chǎn)品;年銷(xiāo)售馬尼產(chǎn)品150萬(wàn)以上; 二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商:二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,有區(qū)域覆蓋能力,較多的直供當(dāng)?shù)蒯t(yī)院,診所;在當(dāng)?shù)赜辛己玫男庞?口碑,能夠服務(wù)臨床教育;經(jīng)銷(xiāo)品種上有排他性,或者把馬尼產(chǎn)品作為主推品種;二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格是我們的基準(zhǔn)價(jià)格;.經(jīng)銷(xiāo)商日常管理日常管理產(chǎn)品流產(chǎn)品流資金流資金流信息流信息流商業(yè)流商業(yè)流經(jīng)銷(xiāo)商日常管理信息流管理產(chǎn)品客戶(hù)區(qū)域研究主線哪些產(chǎn)品需要重點(diǎn)管理？1產(chǎn)品分析產(chǎn)品（系統(tǒng)）結(jié)構(gòu)分布產(chǎn)品-區(qū)域分析產(chǎn)品-客戶(hù)分析哪些重點(diǎn)客戶(hù)

5、、下級(jí)代理業(yè)績(jī)不正常？3 客戶(hù)分析重點(diǎn)客戶(hù)分析客戶(hù)銷(xiāo)售異動(dòng)分析客戶(hù)-產(chǎn)品分析哪些區(qū)域需要重點(diǎn)巡視？2區(qū)域分析區(qū)域分布重點(diǎn)區(qū)域分析區(qū)域銷(xiāo)售異動(dòng)分析區(qū)域-產(chǎn)品分析0整體銷(xiāo)售分析銷(xiāo)售額/量達(dá)成率季節(jié)性分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)價(jià)格體系 常見(jiàn)銷(xiāo)售分析維度常見(jiàn)銷(xiāo)售分析維度經(jīng)銷(xiāo)商日常管理作為經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)顧問(wèn)請(qǐng)思考：剛才的例子對(duì)我們做好經(jīng)銷(xiāo)商的日常管理有什么啟發(fā)，過(guò)程中有哪些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)？和經(jīng)銷(xiāo)商共同成長(zhǎng) 在你的過(guò)往經(jīng)歷中，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，有什么特別印象深刻的經(jīng)歷？ 覺(jué)得做得特別好的是什么，做得特別不好的是什么？有什么發(fā)現(xiàn)？ 為了提高經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，我們?cè)谂c經(jīng)銷(xiāo)商溝通配合時(shí)，要特別注意哪些要點(diǎn)？經(jīng)銷(xiāo)商日常管理執(zhí)行

6、Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan 改善行為，調(diào)整計(jì)劃 積極溝通， 達(dá)成共識(shí)定期檢查，共同回顧落實(shí)計(jì)劃， 分步實(shí)施PDCA 是提高經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行力，加強(qiáng)日常管理的重要方法論是提高經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行力，加強(qiáng)日常管理的重要方法論P(yáng)DCA循環(huán)經(jīng)銷(xiāo)商日常管理執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃PlanPDCA 是階梯式上升階梯式上升，持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程PDCA循環(huán)經(jīng)銷(xiāo)商日常管理執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan計(jì)劃計(jì)劃Plan 公司層面的溝通銷(xiāo)售層面的溝通PDCA循環(huán)Plan 積極溝通，積極溝通， 達(dá)成共

7、識(shí)達(dá)成共識(shí)制定有效計(jì)劃是建立在雙方充分溝通的基礎(chǔ)上，溝通包括：經(jīng)銷(xiāo)商日常管理執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan計(jì)劃計(jì)劃Plan 請(qǐng)大家思考：我們?cè)诤徒?jīng)銷(xiāo)商定計(jì)劃的時(shí)候， 計(jì)劃一般會(huì)包括哪些內(nèi)容？PDCA循環(huán)Plan 積極溝通，積極溝通， 達(dá)成共識(shí)達(dá)成共識(shí) 銷(xiāo)售層面的溝通銷(xiāo)售層面的溝通經(jīng)銷(xiāo)商日常管理達(dá)成一個(gè)全面可執(zhí)行的共識(shí)，以下要素缺一不可：共識(shí)資源方法目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)頻率分解出達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵舉措 評(píng)估衡量的標(biāo)準(zhǔn)（前端控制）檢查和監(jiān)控的節(jié)奏雙方由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)每個(gè)舉措的執(zhí)行和跟進(jìn)及資源投入PDCA循環(huán)Plan經(jīng)銷(xiāo)商日常管理關(guān)于關(guān)于 計(jì)劃（計(jì)劃（Plan )的查檢表單的查檢表單 根據(jù)上述五個(gè)要素，羅

8、列我們和經(jīng)銷(xiāo)商在共同做計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)該向經(jīng)銷(xiāo)商詢(xún)問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題清單 原因原因關(guān)鍵問(wèn)題清單關(guān)鍵問(wèn)題清單相關(guān)相關(guān)KPI目標(biāo)方法資源標(biāo)準(zhǔn)頻率討論和共創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)商日常管理執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan執(zhí)行執(zhí)行Do 請(qǐng)大家思考：我們推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候，通常應(yīng)該參與哪些重要的行為或事項(xiàng)？分別要注意什么？是否有一些工具或表單可供我們使用呢？PDCA循環(huán)Do 落實(shí)計(jì)劃，落實(shí)計(jì)劃， 分步實(shí)施分步實(shí)施經(jīng)銷(xiāo)商日常管理關(guān)于關(guān)于 執(zhí)行（執(zhí)行（Do )的查檢表單的查檢表單 請(qǐng)盡量羅列如下表格 需要參與的重要行為或事項(xiàng)需要參與的重要行為或事項(xiàng)注意要點(diǎn)注意要點(diǎn)工具或表單工具或表單例如：科室培訓(xùn)活動(dòng)尊重經(jīng)銷(xiāo)商的自

9、主意識(shí)，突出“我的活動(dòng)”，而非馬尼強(qiáng)制科室活動(dòng)的項(xiàng)目管理模板例如：月度例會(huì)提前做好會(huì)議計(jì)劃，定時(shí)定點(diǎn)定人會(huì)議通知模板，會(huì)議紀(jì)要模板討論和共創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)商日常管理評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan評(píng)估評(píng)估Check 工作要點(diǎn)：用KPI數(shù)據(jù)說(shuō)話，找出差距差距 和經(jīng)銷(xiāo)商一起，對(duì)差距給出相關(guān)因素的分析分析 共同找出所有相關(guān)因素中的要因要因，而非面面俱到PDCA循環(huán)Check 定期檢查，定期檢查， 共同回顧共同回顧執(zhí)行Do 經(jīng)銷(xiāo)商日常管理評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan改進(jìn)改進(jìn)Act PDCA循環(huán)Act 改善行為，改善行為， 調(diào)整計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行Do 工作要點(diǎn)： 對(duì)差距的關(guān)鍵要因找出對(duì)策對(duì)策，進(jìn)入下一個(gè)

10、PDCA循環(huán) 對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和標(biāo)準(zhǔn)化，形成規(guī)范規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)商日常管理對(duì)標(biāo)-螺旋式上升 復(fù)雜-簡(jiǎn)單重復(fù)做-勤對(duì)標(biāo)簡(jiǎn)單-重復(fù)如何提高經(jīng)銷(xiāo)商的執(zhí)行力如何提高經(jīng)銷(xiāo)商的執(zhí)行力PDCA 小結(jié)執(zhí)行Do 評(píng)估Check改進(jìn)Act計(jì)劃Plan經(jīng)銷(xiāo)商日常管理 解決沖突的原則解決沖突的原則沖突管理直面原則直面原則不回避，第一時(shí)間處理先處理心情，再處理事情全面原則全面原則了解與對(duì)方發(fā)生沖突的所有可能背景，不輕易下結(jié)論冷靜分析沖突背后的原因，區(qū)分可控范圍界限原則界限原則不做任何過(guò)度承諾不和對(duì)方有禮節(jié)上沖突：態(tài)度要親切，立場(chǎng)卻堅(jiān)定授權(quán)清晰，必要時(shí)讓上級(jí)參與，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題廠商沖突的深層原因（一家之言，僅供參考） 第一，

11、戰(zhàn)略層面的廠商沖突是中國(guó)渠道變革過(guò)程中必然產(chǎn)生的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。 這實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)鏈下游之間重新回到產(chǎn)業(yè)鏈定位和產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)轉(zhuǎn)移的問(wèn)題。在產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)區(qū)方面，以前是從廠家挪到渠道環(huán)節(jié)，現(xiàn)在挪到終端環(huán)節(jié)了。隨著產(chǎn)業(yè)鏈上的話語(yǔ)權(quán)和利潤(rùn)分布的調(diào)整，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系、話語(yǔ)權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和利潤(rùn)都要重新配置、調(diào)整。 這種話語(yǔ)權(quán)的調(diào)整主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：零售終端的崛起和廠家品牌資源的集中。這就導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)被削弱，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。上游品牌越來(lái)越“廠大欺商”，先款后貨、配貨、渠道鋪貨率等等，如果做不到就要“剁”掉；下游的零售商也已經(jīng)連鎖化、集中化了，有了談判力店大欺商。單

12、單中間的渠道是離散集中，于是廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求更高對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的覆蓋、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的攪動(dòng)、對(duì)終端的維護(hù)和服務(wù)、及時(shí)的配送等等。而經(jīng)銷(xiāo)商的職能、發(fā)育沒(méi)跟上，導(dǎo)致的、軟的，缺乏談判力，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商在流通過(guò)程中沒(méi)有不可替代的地位，兩頭受壓。在此大的產(chǎn)業(yè)背景下，使得核心市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)掌握在終端上，二三級(jí)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)掌握在品牌商上，經(jīng)銷(xiāo)商都不知道該干什么了。任何人都不會(huì)自愿退出歷史舞臺(tái)，它要掙扎，一掙扎就產(chǎn)生沖突了。.廠商沖突的深層原因 第二，策略層面和合作模式上的沖突是廠商之間沒(méi)有達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。 合作模式上的利益返點(diǎn)、廠商責(zé)權(quán)利、區(qū)域保護(hù)、多渠道沖突等問(wèn)題，本質(zhì)上是戰(zhàn)略層面的因素導(dǎo)致的，表象原因就是廠家要提

13、高對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求，要對(duì)渠道戰(zhàn)略和渠道模式做一些調(diào)整，但是廠家和經(jīng)銷(xiāo)商之間在這個(gè)渠道調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有達(dá)成戰(zhàn)略上的共識(shí)：不是廠家要經(jīng)銷(xiāo)商這么做，而是市場(chǎng)要求這么做?，F(xiàn)在有些經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為是廠家在逼迫經(jīng)銷(xiāo)商、淘汰經(jīng)銷(xiāo)商、玩弄經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)際上是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要淘汰經(jīng)銷(xiāo)商，因?yàn)橛械慕?jīng)銷(xiāo)商跟不上競(jìng)爭(zhēng)的步伐。很少有經(jīng)銷(xiāo)商這樣去理解、認(rèn)識(shí)，這是廠商之間溝通方面的問(wèn)題。廠商沒(méi)有形成戰(zhàn)略共識(shí)，主要的問(wèn)題有兩方面： 1，廠家沒(méi)有把這種戰(zhàn)略的變化、行業(yè)的變化有效地灌輸給經(jīng)銷(xiāo)商，廠家沒(méi)有去教育、培訓(xùn)好經(jīng)銷(xiāo)商；經(jīng)銷(xiāo)商也要審時(shí)度勢(shì)，需要轉(zhuǎn)型，不能墨守成規(guī)。由于溝通不暢，廠商沒(méi)有形成一條產(chǎn)業(yè)鏈條，使得廠商之間產(chǎn)生博弈關(guān)系。實(shí)際上應(yīng)該是廠家

14、和商家聯(lián)合起來(lái)去跟終端和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈，現(xiàn)在卻是廠商內(nèi)部產(chǎn)生了博弈。 2，由于廠商之間理念上溝通不暢，導(dǎo)致雙方無(wú)法理解各自的做法，無(wú)法配合：廠家要精耕細(xì)作，要走量，要多渠道覆蓋，覆蓋不了就要讓別人插進(jìn)來(lái)覆蓋；商家則希望跑馬圈地，求利不求量、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)賣(mài)高價(jià)。廠家要壓縮經(jīng)銷(xiāo)商或采用多渠道策略，沒(méi)有和經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成共識(shí)：經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該量力而行，跑馬圈地還不如做透一塊，跑馬圈地可能沒(méi)有贏利模式，做透一塊反而有錢(qián)掙。有的時(shí)候縮小經(jīng)銷(xiāo)商的區(qū)域范圍可能對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)是很好的戰(zhàn)略選擇，但是有些經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)作是他必然的選擇，反而認(rèn)為是廠家要他們這樣做。因此在策略協(xié)同、配置協(xié)同等方面產(chǎn)生了沖突。 .廠商沖突的

15、深層原因 第三，執(zhí)行層面上的沖突主要原因是廠家的管理不足和經(jīng)銷(xiāo)商能力對(duì)接不上。 首先，很多廠家的要求過(guò)高，沒(méi)有考慮到可行性和現(xiàn)實(shí)中經(jīng)銷(xiāo)商的支撐性。普遍的廠家都要求經(jīng)銷(xiāo)商有“進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)”，要幫助廠家搜集一些信息，而我們的經(jīng)銷(xiāo)商既沒(méi)有受到培訓(xùn)也沒(méi)有工具，或者工具太復(fù)雜，有些經(jīng)銷(xiāo)商小學(xué)文化，對(duì)這些東西做不來(lái)，不是他們不愿意做，廠家對(duì)這些指標(biāo)的考核就會(huì)產(chǎn)生沖突。 其次，廠家在對(duì)業(yè)務(wù)員的管理過(guò)程中，沒(méi)有要求業(yè)務(wù)員像客戶(hù)顧問(wèn)那樣去幫助、指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商，更多的是利用和嫁接經(jīng)銷(xiāo)商的資源：業(yè)務(wù)員編很多故事給經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，壓完后就不管經(jīng)銷(xiāo)商了，按道理業(yè)務(wù)員要幫助經(jīng)銷(xiāo)商動(dòng)銷(xiāo)，要讓經(jīng)銷(xiāo)商掙到錢(qián)。這是竭澤而漁的短期行為。其實(shí)

16、，業(yè)務(wù)員也認(rèn)識(shí)到這樣不行，但是廠家的激勵(lì)政策和管理措施不行這是廠家的問(wèn)題。在廠家沒(méi)有很好的激勵(lì)導(dǎo)向、業(yè)務(wù)員的素質(zhì)和心態(tài)比較差、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)不住短期利益的引誘的情況下，沖突產(chǎn)生了。歸結(jié)結(jié)底是廠家通過(guò)短期激勵(lì)措施來(lái)刺激經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商不夠理性，還有業(yè)務(wù)員的推波助瀾，搞短期行為。廠家只是一味地利用經(jīng)銷(xiāo)商資源，搜刮市場(chǎng)的潛力，而沒(méi)有去培育渠道資源培育市場(chǎng)的潛力。 所以，廠家的規(guī)定和政策的頒布要結(jié)合經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)實(shí)，做相對(duì)應(yīng)的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，然后再來(lái)與經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)接。廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)方面要有短期激勵(lì)也要有長(zhǎng)期激勵(lì)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理和服務(wù)方面既要有激勵(lì)也要有服務(wù)，既要給他壓力又要幫助他銷(xiāo)貨，找到出路。.解決策略和操作層面上

17、的沖突 廠商之間理念上要達(dá)成一致，協(xié)同上要做好。廠家除了向經(jīng)銷(xiāo)商提供產(chǎn)品和優(yōu)惠政策外，還要提供管理、人才、信息；經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念、發(fā)育能力，借助廠家的培訓(xùn)平臺(tái)、管理平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、組織平臺(tái)來(lái)發(fā)育自己的相關(guān)的組織能力，比如，區(qū)域市場(chǎng)覆蓋能力、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)能力、市場(chǎng)推廣能力、物流配送能力、人力資源管理能力等等，實(shí)行企業(yè)化轉(zhuǎn)型，來(lái)壯大自己發(fā)展自己。 廠家和商家在沖突轉(zhuǎn)為協(xié)同的過(guò)程中，要因勢(shì)利導(dǎo)，循序漸進(jìn)，不要搞“一刀切”，欲速則不達(dá)，要給經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)足夠的生長(zhǎng)空間和轉(zhuǎn)型的時(shí)間。廠家可以先做一個(gè)模板，找那些理念上先進(jìn)一點(diǎn)的愿意與廠家配合的經(jīng)銷(xiāo)商合作，做出樣板來(lái)，讓經(jīng)銷(xiāo)商能看到“其實(shí)轉(zhuǎn)型是能見(jiàn)利見(jiàn)效的”

18、，看到成果，消除經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)型顧慮，這樣經(jīng)銷(xiāo)商才能接受。 .解決策略和操作層面上的沖突 并且，廠家在廠商關(guān)系的定位過(guò)程中要有一個(gè)逐漸遞進(jìn)的過(guò)程，把所有市場(chǎng)操盤(pán)的壓力和責(zé)任一口氣堆給經(jīng)銷(xiāo)商，他接不住，要做一個(gè)規(guī)劃，逐步剝離：比如，可先把日常性的事務(wù)性工作交給經(jīng)銷(xiāo)商去做，逐步把一些推廣性的工作和重要的工作交給經(jīng)銷(xiāo)商去做，循序漸進(jìn)，并且把經(jīng)銷(xiāo)商的能力培養(yǎng)出來(lái)了，讓他接得住。廠家要合理定位，成為經(jīng)銷(xiāo)商的顧問(wèn)、培訓(xùn)師、市場(chǎng)管理者。廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商要有這樣一個(gè)輔導(dǎo)、協(xié)助的過(guò)程。 .解決策略和操作層面上的沖突 解決廠商沖突有這樣一個(gè)過(guò)程：從短期激勵(lì)變成中長(zhǎng)期激勵(lì)，由簡(jiǎn)單的交易服務(wù)變成綜合的服務(wù)，包括文化、人力資源、組織、流程對(duì)接和規(guī)范對(duì)接上的服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值的一體化。通過(guò)這樣一些解決方法，才能從根本上解決廠商沖突。在一些具體的操作細(xì)節(jié)上要提高業(yè)務(wù)員的素質(zhì)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的能力，讓他們有足夠的能力去指導(dǎo)、幫助經(jīng)銷(xiāo)商，要以市場(chǎng)的中長(zhǎng)期發(fā)展為基礎(chǔ)來(lái)考核業(yè)務(wù)員。另外，還要加強(qiáng)渠道的管理、市場(chǎng)的維護(hù)，保障經(jīng)銷(xiāo)商的權(quán)利和利益。不是廠家把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商那里，也不是經(jīng)銷(xiāo)商把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給廠家，而是要共同協(xié)作，把整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)降下來(lái)。應(yīng)該以這個(gè)思路去調(diào)整我們的管理思路、方法、激勵(lì)手段，這是保證我們能從理念、策略、操作層面上解決廠商沖突的關(guān)鍵。. 沖突管理的方法沖突管理的方法充分溝通預(yù)防沖突：