人力資源管理系統(tǒng)30

1、1南京正博管理顧問有限公司二二 0 0 0 0 二二 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建目標現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建目標 極大地激活人極大地激活人 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向 以人為本以人為本 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵 系統(tǒng)管理人系統(tǒng)管理人企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，形成一個積極進取、勤奮務實、源管理系統(tǒng)，形成一個

2、積極進取、勤奮務實、蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化，推動有序高效、有競爭蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化，推動有序高效、有競爭力的企業(yè)內(nèi)部治理結構的建立，并最終實現(xiàn)企力的企業(yè)內(nèi)部治理結構的建立，并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標業(yè)的整體戰(zhàn)略目標目前，在企業(yè)人力資源管理實務中，都強目前，在企業(yè)人力資源管理實務中，都強調(diào)調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解以崗位為核心的人力資源管理整體解決決方案方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理理的一切職能，都是以崗位分析為基礎的。的一切職能，都是以崗位分析為基礎的。工作分析的作用工作分析的作用組織結構設計組織結構設計人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用招聘

3、、甄選、錄用工作設計與生產(chǎn)力提高工作設計與生產(chǎn)力提高激激 勵勵職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理人力資源開發(fā)與培訓人力資源開發(fā)與培訓薪酬設計與薪酬管理薪酬設計與薪酬管理績效評估績效評估工工作作分分析析崗位分析崗位分析 崗位描述崗位描述 崗位評估崗位評估9第一部分第一部分 績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)介紹第二部分第二部分 績效管理系統(tǒng)流程績效管理系統(tǒng)流程第一部分：績效管理系統(tǒng)介紹第一部分：績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述 驅(qū)動力驅(qū)動力調(diào)動全員積極性調(diào)動全員積極性, ,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢發(fā)揮各崗位優(yōu)勢, ,提高公司績效提高公司績效, ,實現(xiàn)實現(xiàn)/ /創(chuàng)造股東價值創(chuàng)造股東價值

4、載體載體關鍵績效指標關鍵績效指標工作目標設定工作目標設定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 步驟步驟: :制定績效計劃及衡量標準制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導和強化定期進行績效指導和強化年終評估年終評估, ,考核并確定回報措施考核并確定回報措施第二部分：第二部分： 績效管理流程績效管理流程Performance 2000 and Beyond14步驟一：績效計劃及目標設定步驟一：績效計劃及目標設定績效計劃及績效計劃及目標設定目標設定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)Performance 2000 and

5、Beyond15u績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。u因此，在各級部門確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計劃之后，各級部門領導和因此，在各級部門確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計劃之后，各級部門領導和員工一道討論和確認員工個人績效計劃員工一道討論和確認員工個人績效計劃績效計劃及目標設定概述績效計劃及目標設定概述設定員工績效計劃及目標設定員工績效計劃及目標確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及業(yè)績目標確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及業(yè)績目標設定分公司的績效

6、計劃及目標設定分公司的績效計劃及目標設定部門績效計劃及目標設定部門績效計劃及目標企業(yè)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營業(yè)績業(yè)績計劃計劃員工績員工績效計劃效計劃績效計劃及目標設定概述績效計劃及目標設定概述I.關鍵績效指標關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設定工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實

7、現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況u在進行績效計劃及目標設定步驟中，可以運用關鍵績效指標和工作在進行績效計劃及目標設定步驟中，可以運用關鍵績效指標和工作目標設定兩種工具制定績效計劃，并設定相應的指標目標，同時，目標設定兩種工具制定績效計劃，并設定相應的指標目標，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標目標，在績效計劃的同時應該制定為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標目標，在績效計劃的同時應該制定能力發(fā)展計劃：能力發(fā)展計劃：關鍵績關鍵績效指標效指標工作目標設定工作目標設定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定I

8、.關鍵績效指標關鍵績效指標關鍵績效指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結果，一般由客觀計算關鍵績效指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得出，并側(cè)重考察當期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力公式得出，并側(cè)重考察當期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作的工作關鍵績效指標設定的原則應該依據(jù)關鍵績效指標設定的原則應該依據(jù)“平衡計分卡平衡計分卡”進行設定，根據(jù)企業(yè)整進行設定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。 平平衡衡考考慮慮四四個個方方面面財務財務目標目標

9、 指標指標我們怎樣使股東滿意？我們怎樣使股東滿意？市場市場/ /客戶客戶客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？目標目標指標指標學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標目標指標指標內(nèi)部營運內(nèi)部營運我們應如何自我超越？我們應如何自我超越？目標目標 指標指標遠景遠景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標關鍵績效指標關鍵績效指標關鍵業(yè)務活動關鍵業(yè)務活動績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定I.關鍵績效指標關鍵績效指標 確定關鍵績效指標的時候，應圍繞平衡計分卡的主要因確定關鍵績效指標的時候，應圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應的問題，引導不同方面的關鍵績效指標的素，提出相應的問題，引導不同方面的關

10、鍵績效指標的建立：建立：財務財務市場市場/ /客戶客戶內(nèi)部營運內(nèi)部營運學習與發(fā)展學習與發(fā)展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設計是否能使我們的員工保留并爭取更多的客戶？我們管理營運過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？提出以下問題，引導建立平衡計分卡的過程內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面 - - 產(chǎn)品（服務）質(zhì)量產(chǎn)品（服務）質(zhì)量 - - 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) / / 創(chuàng)新創(chuàng)新 - - 事故回應速度事

11、故回應速度 - - 安全與環(huán)境影響安全與環(huán)境影響 - - 勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率 - - 產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品開發(fā)周期 - - 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期 - - 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 / / 銷售額銷售額 - - 預測準確率預測準確率 財務方面財務方面 - - 利潤率利潤率 - - 收入增長收入增長/ /組成組成 - - 資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值學習與發(fā)展方面學習與發(fā)展方面 - - 員工滿意度員工滿意度 - - 重要員工的保有率重要員工的保有率 - - 關鍵技能的發(fā)展關鍵技能的發(fā)展 - - 繼任計劃繼任計劃 - - 領導能力的發(fā)展領導能力的發(fā)展 客戶方面客戶方面 -

12、- 市場份額市場份額 - - 新客戶的增加新客戶的增加 - - 現(xiàn)有客戶的保有率現(xiàn)有客戶的保有率 - - 客戶的利潤率客戶的利潤率 - - 客戶滿意程度客戶滿意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 識別識別 - - 新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定I.關鍵績效指標關鍵績效指標舉例舉例績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定II.工作目標設定工作目標設定了解公司戰(zhàn)略目標了解公司戰(zhàn)略目標, ,部門使命部門使命 進行崗位分析進行崗位分析, ,了解崗位職責了解崗位職責 寫出主要工作職責描述寫出主要工作職責描述分析客戶對這些職責的期望分析客戶對這些職責的期望 對關鍵結果

13、區(qū)域設定衡量標準對關鍵結果區(qū)域設定衡量標準 工作目標設定的通常步驟為工作目標設定的通常步驟為：如有特殊項目如有特殊項目, ,對特殊項目設定衡量標準對特殊項目設定衡量標準真石漆噴涂機http:/ 決定公司發(fā)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略 決定年度經(jīng)決定年度經(jīng)營計劃營計劃 審校批準各審校批準各職能部門的職能部門的職責職責 參與審批工參與審批工作目標設定作目標設定及衡量標準及衡量標準員工和經(jīng)理人員工和經(jīng)理人確定每個崗位的主確定每個崗位的主要職責要職責確定每個崗位的關確定每個崗位的關鍵結果區(qū)域鍵結果區(qū)域進行工作目標設定進行工作目標設定公司人事部公司人事部 明確制定職位明確制定職位說明書說明書 收集、匯總工收集

14、、匯總工作目標設定作目標設定 負責核對工作負責核對工作目標設定的正目標設定的正確性確性績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定II.工作目標設定工作目標設定 在進行工作目標設定的過程中，不同的層面充當不同的角在進行工作目標設定的過程中，不同的層面充當不同的角色：色： 在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)：在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)： 制定員工發(fā)展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源制定員工發(fā)展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源 以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上落實到行動上 作為一種工具，

15、在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領域方面，采用作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領域方面，采用統(tǒng)一的管理方法統(tǒng)一的管理方法 將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標、內(nèi)容與行動相互結合將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標、內(nèi)容與行動相互結合 同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人：同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人： 了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力 明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力 明確如何判斷個人已具備這些能力明確如何判斷個人已具備這些能力 形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展績效計劃及目標設定績效

16、計劃及目標設定III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃Performance 2000 and Beyond23確定確定所需發(fā)展的能力所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：制定行動計劃，列明：如何發(fā)展如何發(fā)展（如：培訓（如：培訓/ /輪崗輪崗/ /參與相關參與相關項目）項目）何時發(fā)展何時發(fā)展如何評估是否實現(xiàn)如何評估是否實現(xiàn)（如：合格證書（如：合格證書/ /專業(yè)資專業(yè)資格證書格證書/ /輪崗工作表現(xiàn)評輪崗工作表現(xiàn)評估結果估結果/ /項目表現(xiàn)評估結項目表現(xiàn)評估結果）果）跟蹤并指導跟蹤并指導能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃的實施的實施通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能

17、力通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導。 以下是設定能力發(fā)展計劃的一般步驟：以下是設定能力發(fā)展計劃的一般步驟：績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃績效計劃及目標設定員工績效計劃績效計劃及目標設定員工績效計劃企業(yè)使命與戰(zhàn)略企業(yè)使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標員工績效管理員工績效管理衡量績效結果衡量績效結果獎勵與發(fā)展獎勵與發(fā)展核核心心價價值值交交叉叉矩矩陣陣業(yè)務目標業(yè)務目標分公司目標分公司目標部門目

18、標部門目標員工將員工將企業(yè)與企業(yè)與小組的小組的工作目工作目標融入標融入績效計績效計劃之中劃之中企業(yè)的企業(yè)的業(yè)務計業(yè)務計劃是自劃是自上而下上而下的的資源需求資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門的目標部門的目標分公司的目標分公司的目標小組與個人的目標小組與個人的目標企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的目標企業(yè)的目標績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定員工績效計劃員工績效計劃Performance 2000 and Beyond26 步驟二：績效指導和強化步驟二：績效指導和強化績效計劃及績效計劃及目標設定目標設定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責

19、任員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)Performance 2000 and Beyond27既定既定績效目標績效目標日常工作日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反饋和指導相互提供和接受反饋和指導u公司績效管理系統(tǒng)的公司績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化第二步即績效指導及強化是指經(jīng)理與員工一是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃計劃完成績效指導及強化概述績效指導及強化概述 經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)

20、常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 經(jīng)常性指導可以分為：經(jīng)常性指導可以分為： 鼓勵型：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 方向引導型：方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。 具體指示性：具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏

21、的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導事先指導開展工作開展工作工作回顧工作回顧進一步進一步改進改進下一道下一道工序工序開展工作開展工作解決問題解決問題下一道下一道工序工序發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 績效指導及強化績效指導及強化I.經(jīng)常性指導經(jīng)常性指導中期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既中期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，具體步驟如下：定的績效指標及工作計劃，具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開中期回顧會議收集工作目標完成效果評價收集關鍵績效指標相關數(shù)據(jù)人事部門于每個月

22、或季度初給有關職能部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核，然后由人事部門匯總。人事部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門。財務類和市場、營運類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。學習和發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供。整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。人事部門組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，

23、并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結論，上下級人員間召開中期回顧會議?？冃е笇Ъ皬娀冃е笇Ъ皬娀疘I.中期回顧中期回顧Performance 2000 and Beyond30步驟三：績效評估及回報步驟三：績效評估及回報績效計劃及績效計劃及目標設定目標設定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)Performance 2000 and Beyond31績效評估及回報概述績效評估及回報概述進行年終評進行年終評估與考核估與考核將考核結將考核結果與回報果與回報掛鉤掛鉤u公司績效管理系統(tǒng)的公司績效管理系統(tǒng)的第三步即

24、績效評估及回報第三步即績效評估及回報，該過程是將實，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序相應的分數(shù)或給予排序, ,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程報的過程制定員工發(fā)制定員工發(fā)展目標展目標u人事部門牽頭組人事部門牽頭組織，各部門予以織，各部門予以配合配合u根據(jù)事先確定的根據(jù)事先確定的指標及標準進行指標及標準進行考核考核u可采用信息系統(tǒng)可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個、問卷調(diào)查、個別談話、征求客別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有戶意見、調(diào)

25、閱有關數(shù)據(jù)等形式關數(shù)據(jù)等形式u與薪酬掛靠與薪酬掛靠u非薪酬回報非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實行動計劃落實情況情況制定進一步發(fā)制定進一步發(fā)展的方向展的方向 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估u績效評估績效評估流程及方式流程及方式：人力資源部下人力資源部下發(fā)評估表格發(fā)評估表格員工自評員工自評直接上級評估直接上級評估人力資源部，人力資源部，財務部，相關財務部，相關業(yè)務部門收集業(yè)務部門收集相關績效指標相關績效指標結果結果人力資源部核人力資源部核定最后分數(shù)及定最后分數(shù)及績效級別績效級別公司領導核準公司領導核準績效評估結果績效評估結果u績效評估的績效評估的周期周期為一年一次，每季

26、度收集一次關鍵績效指標，為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結果。每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結果。u注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次直接上級的上級直接上級的上級審閱評估的結果審閱評估的結果并和評估雙方達并和評估雙方達成一致意見成一致意見 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估u根據(jù)績效計劃時對于不同的層面設定的關鍵績效指標，工作目根據(jù)績效計劃時對于不同的層面設定的關鍵績效指標，工作目標以及能力發(fā)展計劃，在一定的階段應該分別對于不同的指標標以及能力發(fā)展計劃，在一定的

27、階段應該分別對于不同的指標進行評估：進行評估：階段階段第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通報關鍵績效指標評估結果進行工作目標考評根據(jù)以上的流程安排，公司績效管理的整體時間安排將如下圖所示：根據(jù)以上的流程安排，公司績效管理的整體時間安排將如下圖所示： 公司績效管理系統(tǒng)總結公司績效管理系統(tǒng)總結績效計劃績效計劃績效指導績效指導績效評估及獎勵績效評估及獎勵111212345678910 1112123確定部門確定部門績效指標績效指標確定公確定公司績效司績效指標指標設定員工設定員工個人績效個人績效

28、指標指標季度季度績效績效指導指導和反和反饋饋季度季度績效績效指導指導和反和反饋饋季度績效季度績效指導和反指導和反饋饋績效計劃過程績效計劃過程制定預算過程制定預算過程準備年準備年度績效度績效評估評估年度績年度績效評估效評估會議會議確定基確定基本工資本工資及獎金及獎金員工自員工自評評批準績批準績效評估效評估結果結果35 第一部分第一部分策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹 第二部分第二部分薪資結構設計方法薪資結構設計方法 第三部分第三部分薪酬管理薪酬管理 第一部分：策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹第一部分：策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹策略性薪酬管理系統(tǒng)目的策略性薪酬管理系統(tǒng)目的吸引，保留和激勵有才干的員工

29、以達到組織的吸引，保留和激勵有才干的員工以達到組織的目標目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎分別關注關鍵問題分別關注關鍵問題 - 崗位價值崗位價值 (相關的崗位價值相關的崗位價值)- 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) (績效衡量績效衡量)為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策幫助管理部門溝通薪資政策策略性薪酬管理系統(tǒng)特性策略性薪酬管理系統(tǒng)特性具有內(nèi)部公正性具有內(nèi)部公正性具有外部競爭力具有外部競爭力可承受的可承受的合法的合法的淺顯易懂的淺顯易懂的 / 易于推廣的易于推廣的易于管理的易于管理的靈活的靈活的適合企業(yè)的適合企業(yè)的策略性薪

30、酬管理系統(tǒng)簡介策略性薪酬管理系統(tǒng)簡介經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資固定薪資變動薪資變動薪資職位分析職位分析 /能力分析能力分析崗位評估崗位評估主要績效指標確認主要績效指標確認等級架構等級架構/職位基準職位基準設計薪資結設計薪資結構構核心能力與核心能力與 專專業(yè)能力確認業(yè)能力確認績效管理系績效管理系統(tǒng)統(tǒng)人力資源策略人力資源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利組成薪酬福利組成, 市場比較市場比較薪酬福利薪酬福利系統(tǒng)系統(tǒng)第二部分：第二部分： 薪資結構設計薪資結構設計薪資結構設計準備薪資結構設計準備公司薪酬理念公司薪酬理念內(nèi)部等級內(nèi)部等級每個職位和等級的員工數(shù)每個職位和等級的員工數(shù)實際的薪資數(shù)據(jù)實際的薪資數(shù)據(jù)預計薪

31、資增長率預計薪資增長率相應的市場薪資數(shù)據(jù)相應的市場薪資數(shù)據(jù) 基本薪資基本薪資 固定收入固定收入 變動薪資變動薪資 。u檢查薪酬結構設計準備的明細單檢查薪酬結構設計準備的明細單薪資結構設計目的薪資結構設計目的 建立公平分配薪資的體系建立公平分配薪資的體系 保證公司的薪資系統(tǒng)具有競爭性保證公司的薪資系統(tǒng)具有競爭性 為薪資決策提供管理工具為薪資決策提供管理工具薪資結構的目的：薪資結構的目的：薪資結構設計程序薪資結構設計程序3.確定確定固定工固定工資中位資中位值和級值和級差差4.確定確定固定工固定工資帶寬資帶寬2.建立建立和調(diào)整和調(diào)整市場薪市場薪資曲線資曲線1.收集收集和分析和分析市場數(shù)市場數(shù)據(jù)據(jù)5.

32、決定決定變動工變動工資占固資占固定工資定工資的比例的比例薪資結構設計薪資結構設計 1.1.收集和分析市場數(shù)據(jù)收集和分析市場數(shù)據(jù)￥薪資結構設計薪資結構設計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u. 薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) )相對崗位等級相對崗位等級市場薪資曲線市場薪資曲線滯后政策滯后政策 - -結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹

33、配結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配 開始開始結束結束計劃年度計劃年度確定公司結構政策：確定公司結構政策：富競爭性的薪資富競爭性的薪資結構結構 薪資結構設計薪資結構設計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線領先政策領先政策 - -結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資富競爭性的薪資結構結構開始開始結束結束計劃年度計劃年度 薪資結構設計薪資結構設計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線領先領先- -滯后政策滯后政策 - -結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始開始結束結束計劃年度計劃年度富競爭

34、性的薪資富競爭性的薪資結構結構薪資結構設計薪資結構設計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線2000年實際薪資增長率年實際薪資增長率 : 13%2001年預計薪資增長率年預計薪資增長率 : 10%20011115,633 15,13024,038薪資結構設計薪資結構設計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線 薪資結構政策的舉例說明薪資結構政策的舉例說明職等薪資的中位值反應了合格在職人員的職等薪資的中位值反應了合格在職人員的總體薪資水平，是薪資結構設計的基礎總體薪資水平，是薪資結構設計的基礎中位值級差中位值級差指兩個職級對應的薪資中位值之差的百分比。指兩個職級對應的薪資中

35、位值之差的百分比。中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差過小：使得晉升員工不能得到相應的獎勵中位值級差過?。菏沟脮x升員工不能得到相應的獎勵中位值級差中位值級差 %RMB 100,000115,000134,550161,460196,981245,226較高職等的中位值較高職等的中位值公式公式 =- 1 x 100%較低職等的中位值較低職等的中位值()薪資結構設計薪資結構設計 3.確定固定工資中位值和級差確定固定工資中位值和級差 建立中位值和中位值級差的舉例說明建立中位值和中位值級差的舉例說明公式公式: 較低職等的中位值：除以較低職等的中位值：除以(1+

36、中位值級差中位值級差)較高職等的中位值：乘以較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差中位值級差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000 建立中位值和中位值級差的舉例說明（續(xù)）建立中位值和中位值級差的舉例說明（續(xù)）薪資結構設計薪資結構設計 3.確定固定工資中位值和級差確定固定工資中位值和級差 各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪資的帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責的復雜資的帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責的復雜程度，薪資帶寬也有所不同。程度，薪資帶寬也有所不同。 如果職位所涉及的技能與職責能在較短時間得如果職位

37、所涉及的技能與職責能在較短時間得以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學習時間較長，繼續(xù)提升的機會也較高的職位所需學習時間較長，繼續(xù)提升的機會也較小，所以其相應的帶寬較大。較小，所以其相應的帶寬較大。范圍寬度% 最大值最小值()-1 x 100公式公式 :-20%+20%50%寬度寬度-15%+15%35%寬度寬度中位值中位值=最小值2+ 范圍寬度 =2中位值()最大值= ()1+范圍寬度最小值 決定中位值帶寬的舉例說明決定中位值帶寬的舉例說明薪資結構設計薪資結構設計 4.確定固定工資帶寬確定固定工資帶寬薪資結構設計薪資結構設計

38、4.確定固定工資帶寬確定固定工資帶寬薪資薪資 (貨幣價值貨幣價值)相對崗位價值相對崗位價值acbdfeg政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范圍寬度或深度范圍寬度或深度重疊重疊中位值中位值e-f, f-g:中位值級差中位值級差u 按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。u 變動工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進行調(diào)整，一般隨變動工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進行調(diào)整，一般隨著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。

39、薪資結構設計薪資結構設計5.確定變動工資占固定工資比例確定變動工資占固定工資比例職等段職等段級別級別最低值最低值目標值目標值最優(yōu)值最優(yōu)值6 65 54 43 32 21 1191918, 1718, 1716, 15, 14, 16, 15, 14, 13, 1213, 1211, 10, 911, 10, 98, 7, 6, 5, 48, 7, 6, 5, 43, 2, 13, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等職等績效水平績效水平第三部分：第三部分： 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪資比率薪資比率

40、員工薪資在帶寬內(nèi)員工薪資在帶寬內(nèi)員工薪資在帶寬外員工薪資在帶寬外根據(jù)崗位或等級變動調(diào)整薪資根據(jù)崗位或等級變動調(diào)整薪資考慮考慮 :薪資比率薪資比率a. a. 控制薪資比率控制薪資比率 ：薪資比率是實際薪資與中位值的比率，以百分數(shù)表示。所以它可以表示實際薪資比率是實際薪資與中位值的比率，以百分數(shù)表示。所以它可以表示實際薪資與薪資的競爭比率。薪資與薪資的競爭比率。公式公式 : := = 外部競爭比率外部競爭比率* *( (實際薪資比市場薪資實際薪資比市場薪資 ) )市場平均薪資市場平均薪資公司平均薪資公司平均薪資公司中位值公司中位值公司平均薪資公司平均薪資 = = 內(nèi)部競爭比率內(nèi)部競爭比率 ( (實

41、際薪資比結實際薪資比結構構) )* *亦為市場指數(shù)亦為市場指數(shù)舉例舉例 : :RMB10000RMB10000RMB10000RMB10000= 1.00= 1.00A:A:RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000= 0.90= 0.90B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000= 1.10= 1.10C:C:薪資比率薪資比率 (續(xù)續(xù))a. a. 控制薪資比率控制薪資比率 ：如何闡釋薪資比率如何闡釋薪資比率外部競爭比率外部競爭比率薪資比率值薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司的薪資處于落后的狀態(tài)表明公司的薪資處于落后的狀態(tài)低于低于 1.001

42、.00高于高于 1.001.001.001.00內(nèi)部競爭比率內(nèi)部競爭比率在結構中仍有較大的上提空間在結構中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值也許中位值須做調(diào)整也許中位值須做調(diào)整( (也必須考慮到其也必須考慮到其他因素他因素) )實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位等崗位理想的情形理想的情形 實際薪資與中位值相當員工的薪資在帶寬內(nèi)員工的薪資在帶寬內(nèi)(續(xù)續(xù)) 帶寬中的位置帶寬中的位置：帶寬中的位置是個人的薪資在總范圍中的位置帶寬中的位置是個人的薪資在總范圍中的位置公式公式 : :最大值最大值 - - 最小值最小值目前薪資目前薪資 - - 最小值最小值員工的薪資在帶寬內(nèi)員工的薪資在帶寬內(nèi)(續(xù)續(xù)) X 100%a. a. 帶寬中的位置帶寬中的位置：已知已知 : :最小值最小值 = RMB8000 = RMB8000中位值中位值 = RMB10000 = RMB10000最大值最大值 = RMB12000 = RMB12000例例 A A：目前