構(gòu)建卓越項目管理模式

1、構(gòu)建卓越項目管理模式做好一個項目并不難, 難的是公司持續(xù)地管理好每一個項目, 難 的是讓公司和項目一起獲得成功, 做到這點才是好的項目管理, 這樣 的模式才是卓越項目管理模式。如何認識項目管理模式項目管理對于一個承包商 (建筑企業(yè) 來說是一個極為廣泛而又 模糊的概念, 一方面由于公司是由一個個項目所組成, 是一個典型的 以項目為主導的組織, 項目就是公司的基石, 公司的一切活動都是圍 繞項目管理而展開的,項目管理的作用不言而喻。但另一方面, 專業(yè)而系統(tǒng)的項目管理理論、 實踐方法并沒有得到 相應的研究和應用, 這既有歷史原因, 也是由于我國建筑市場的發(fā)展 日新月異, 導致建筑企業(yè)對項目的管理一直

2、以來主要是以對傳統(tǒng)管理 方法的延續(xù)和改良為路徑 (如施工管理和職能管理交織存在 。在市場 和競爭的推動下, 建筑企業(yè)也在不斷探索著適合于行業(yè)和公司發(fā)展的 項目管理模式。 而其中頗具代表性的是以優(yōu)化流程為切入點, 通過管 理流程的逐步整合, 在發(fā)展和實踐中逐步建立起系統(tǒng)的項目管理的體 系、方法和工具。這樣的發(fā)展方式和模式取得了顯著的成果, 為我們積累了豐富經(jīng) 驗和良好的做法,但是帶來的不足也是明顯的,一是速度慢,二是不 穩(wěn)定,三是推廣難。因此,開發(fā)或建立成功的項目管理模式,確保公 司能夠持續(xù)地成功實施每一個項目, 當然地成為近期建筑企業(yè)努力的 方向。構(gòu)建卓越項目管理模式的驅(qū)動力做好一個項目并不難

3、, 難的是公司持續(xù)地管理好每一個項目, 難 的是讓公司和項目一起獲得成功, 做到這點才是好的項目管理, 才是 成功的項目管理, 卓越的項目管理。 而其中最核心的就是開發(fā)或建立 一個好的項目管理模式。顧客 /業(yè)主的要求越來越高。市場的快速發(fā)展和競爭的加劇,使 得投資商 /業(yè)主較快地提升了專業(yè)化、市場化的管理水平,除了要求 承包商提供高品質(zhì)的工程產(chǎn)品外,對項目的工期、成本控制、服務、 溝通甚至對承包商的管理體系和方法等方面同樣提出了極為嚴格的 要求, 可以說, 現(xiàn)階段業(yè)主的期望已經(jīng)從簡單的完成設計好的工程產(chǎn) 品, 上升到希望承包商能夠盡可能提供優(yōu)質(zhì)的服務和解決方案, 而這 些要求和期望, 是傳統(tǒng)的

4、施工承包思維所不能完全達到的, 需要更專 業(yè)的項目管理來實現(xiàn)。建筑市場的需要。 近年來, 建筑市場項目的最大特點是項目規(guī)模 不斷擴大,項目建設模式不斷的創(chuàng)新和實踐,大規(guī)模、大體量、復雜 項目的組織實施,更加需要跨專業(yè)、跨職能、跨鏈條、跨組織的管理 能力。公司成長和競爭需要。誰能夠在復雜、快速、多變的背景和環(huán)境 下獲得成功,取得在價格、質(zhì)量、成本控制等方面的優(yōu)勢,誰就會在 競爭中脫穎而出, 而成熟的項目管理就是應對復雜和多變環(huán)境的極為 有效的工具。這些驅(qū)動力與其說是公司發(fā)展的需要, 不如說是公司在現(xiàn)有環(huán)境 中生存的需要,由此可見,建立合適的項目管理模式的重要性。 構(gòu)建卓越項目管理模式的障礙“機械

5、式”和“英雄式”的項目管理是現(xiàn)階段建筑行業(yè)普遍存在 的現(xiàn)象。機械式項目管理就是固化思維,固守流程,每一個流程工作 都僵硬地照做不誤 ; 而英雄式就是不受制度、體系和流程等的約束, 項目脫離于組織體系之外。前者對外可能會導致不能及時響應客戶 /業(yè)主的要求,對內(nèi)可能會導致職能分割,責任不明,效率降低。后者 可能會導致項目實施的失控,偏離公司的要求,影響公司文化,人才 的不公和流失, 以及公司資源的巨大浪費。 這兩種現(xiàn)象的存在是公司 項目管理發(fā)展到成長期階段時經(jīng)常發(fā)生的困擾,也是必須克服的障 礙?？蛻舻男枨蠛蜐M意度。 作為承包商, 為了能夠持續(xù)地獲得市場份 額,長期穩(wěn)定的客戶是非常重要的,公司的項目

6、管理模式、管理體系 等就需要適應后者的管理要求, 而現(xiàn)實是我國建筑行業(yè)因工程專業(yè)類 別不同, 業(yè)主的管理方式和要求差異較大, 承包商在建立自己的項目 管理模式時面臨的巨大困擾是項目管理體系方法要么經(jīng)常改變, 要么 就是包羅萬象,可是能夠做到嗎 ?內(nèi)部管理體系。 雖然都已經(jīng)意識到項目管理和建立統(tǒng)一項目管理 體系方法的重要性,但是在公司層面,市場營銷、工程 (生產(chǎn) 、技術(shù) 研發(fā)、采購供應、人力資源、財務、信息系統(tǒng)等部門,都各有圍繞自 身管理職能的面向項目的管理體系方法, 有著自己對項目實施重要性的理解, 而業(yè)主和項目需要的整體的工程產(chǎn)品和服務, 不是職能或?qū)?業(yè)單元的產(chǎn)品。 這種現(xiàn)場的存在使整合和

7、統(tǒng)一面臨障礙, 即使形式上 整合了, 效果也是大打折扣。 項目管理者維護業(yè)主滿意度和內(nèi)部控制 的平衡。 對公司來說內(nèi)部有效的控制是必要的, 這也是我們探討建立 體系方法的出發(fā)點, 但是隨著控制力度的加大, 內(nèi)部控制的成本也會 相應增加, 更為嚴重的是可能會喪失公司的管理效率, 影響對業(yè)主要 求的響應,損害業(yè)主滿意度,從而降低競爭力。而對特定項目而言, 有時候致力于提高業(yè)主滿意度, 可能損害公司的管理體系和文化, 也 可能會花費太多的時間和成本。 因此, 如何維護業(yè)主滿意度和內(nèi)部管 理控制的平衡是一個大難題。項目經(jīng)理的職權(quán)與項目獎勵。 雖然項目經(jīng)理責任制已經(jīng)是普遍方 式,但是對于不同公司、不同項

8、目其內(nèi)涵還是千差萬別的,主要的焦 點就在于對項目經(jīng)理的授權(quán)和對項目的獎勵, 這方面的分歧還將持續(xù) 下去。直營還是分包。這涉及到公司的長期目標、戰(zhàn)略執(zhí)行、競爭力、 項目效益、 業(yè)主滿意度等多個層面的問題。 對公司而言, 質(zhì)量、 成本、 工期都是獲得競爭優(yōu)勢的因素, 而當自身資源不能滿足時, 分包是自 然的選擇 ; 當分包成本低于直營成本,而不得不選擇分包時,公司可 能會陷入困境。產(chǎn)生這些困擾或障礙可能來源對項目管理的不同理解甚至是錯 誤理解, 也可能是公司管理層的對項目管理模式期望過高, 也可能公 司目前采取的做法, 可能是管理層最適應或最習慣的, 但并不是最好的或者最適合的。怎樣構(gòu)建卓越項目管

9、理模式一個好的模式和體系不能一勞永逸地解決公司的項目管理的問 題, 但是充分了解公司發(fā)展項目管理的驅(qū)動力, 準確把握住公司項目 管理的生命周期階段和發(fā)展現(xiàn)狀, 這樣可以最大程度上理解建立公司 項目管理體系方法的方向和途徑,確保我們一直正確地走在向成功、 卓越的項目管理努力的道路上。調(diào)研公司項目管理需求, 準確把握公司項目管理的現(xiàn)狀。 項目是 為公司戰(zhàn)略計劃和目標服務的, 要調(diào)研從公司長期目標到短期目標再 到項目目標之間的內(nèi)在聯(lián)系和影響因素, 調(diào)研公司對項目管理的認識 和認可, 準確把握公司所處的項目管理的階段, 項目管理階段之間的 邏輯關系和關鍵因素,這是建立成功的項目管理體系方法的基礎條 件

10、。 很難想象如果公司上下并沒有認識到項目管理的作用, 或高層管 理人員并沒有真正支持發(fā)展項目管理, 項目管理體系方法的建立能夠 產(chǎn)生什么作用。充分研究項目管理和行業(yè)管理規(guī)律, 建立公司生命周期階段。 工 程項目一般經(jīng)歷的時間都比較長, 幾年甚至十幾年, 要進行有效的管 理, 首先是要將項目管理劃分成便于管理的階段, 也就是說根據(jù)項目 管理和行業(yè)管理的規(guī)律, 對項目進行全生命周期管理, 并且將項目劃 分成幾個管理階段 (如可以劃分成項目啟動、項目投標、項目批準及 授權(quán)、項目實施準備、項目實施、項目竣工、項目維修及售后服務等 階段 。項目生命周期階段的劃分和數(shù)量并不一定但一定要恰當,階段太少會導致管理失控，太多會增加不必要的管理和控制的費用。生 命周期階段一般需要相互交迭，這樣可以壓縮進度，縮減成本，但是 也會增加風險，這個程度依賴于公司和項目經(jīng)理承擔風險的程度。每 個階段完成后必須進行相應的評審，評估計劃執(zhí)行情況、目標完成情 況和偏差情況等。 按照卓越項目管理的要求， 有步驟地開發(fā)和維護公司項目管理體 系方法。 實踐證明： 一個好的項目管理體系方法， 除了符合公司戰(zhàn)略、 組織、文化和現(xiàn)狀外，還是有著一定的、可供參考的衡量標準的，具 體包括：項目管理流程要與其他流程能夠進行有效的整合;要能夠持 續(xù)改進，如聽取業(yè)主意見、管理評審、實踐方法的提煉等;要體現(xiàn)客