人力資源規(guī)劃報告模板

1、人力資源規(guī)劃（模板）一.概述1 1 . .目的1.11.1為規(guī)范 A A 房地產(chǎn)有限公司的人力資源規(guī)劃工作，根據(jù)公司發(fā)展需要的內(nèi)部和外部環(huán)境，科學(xué)地預(yù)測、分析公司在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，并在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計劃，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù)，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得核心競爭力，因而制定本規(guī)劃以保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2 2 . .適用范圍2.12.1適用于 A A 房地產(chǎn)有限公司有限公司全體人員。3 3 . .基本原則3.13.1人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應(yīng)有效

2、保證對公司人力資源的供給。3.23.2與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)充分考慮公司內(nèi)外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢。3.33.3與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，確保二者相互協(xié)調(diào)。3.43.4系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結(jié)構(gòu)，使各類不同人才恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能。3.53.5企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)能夠保證公司和員工共同發(fā)展。二.內(nèi)外環(huán)境分析1 1 . .外部環(huán)境信息1.11.1宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢略1.21.2競爭現(xiàn)狀1.31.3勞動力市場狀況勞動力素質(zhì)；勞動力數(shù)量，新生勞動力增長，供求矛盾

3、；就業(yè)市場完善程度，就業(yè)信息等。1.41.4人口和社會發(fā)展趨勢略2 2 . .企業(yè)內(nèi)部信息2.12.1企業(yè)戰(zhàn)略A A 房地產(chǎn)有限公司人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)區(qū)域公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對公司的人力資源進(jìn)行合理配置，通過對員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整、后勤保障、企業(yè)文化積淀等一系列過程，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工潛能，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。略2.22.2業(yè)務(wù)計劃第一階段：略第二階段：略第三階段：略為了便于階段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基礎(chǔ)階段的工作分別進(jìn)行具體闡述：略三.人力資源需求預(yù)測. .公司整體人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析從公司 20132013 年人力資源配

4、置總量看，基本與 20122012 年保持了相對穩(wěn)定，其中在冊人數(shù)雖有所增加，但未在冊人數(shù)按規(guī)定減少幅度比較大，所以總量上相應(yīng)的比上年度減少了 3.03%3.03%o o（范文示例）從各層次的學(xué)歷、專業(yè)類別、技能等級等結(jié)構(gòu)上看，各種專業(yè)以及實(shí)用型等高技術(shù)、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的問題，加之有的素質(zhì)能力與公司發(fā)展需求尚存較大差距，如果存在的問題不加于逐步解決，將成為公司做大做強(qiáng)，長足發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸。（范文示例）. .人力資源需求分析招收補(bǔ)充方面：一是考慮到公司對新產(chǎn)品開發(fā)力度、市場拓展及批量生產(chǎn)能力建設(shè)以及“十一五”發(fā)展規(guī)劃對人力資源的需要；二是考慮涉及退休、內(nèi)退和日常辭職、解除、終止勞

5、動合同等減員因素的補(bǔ)充；三是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行狀況，按照進(jìn)出平衡調(diào)整原則，在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上適當(dāng)補(bǔ)充；四是考慮公司現(xiàn)面臨各類高級專業(yè)人才短缺，急需結(jié)合發(fā)展目標(biāo)招收一定數(shù)量的大學(xué)生及以上高層次專業(yè)人才進(jìn)行后備人才培養(yǎng)。（范文示例）引進(jìn)、素質(zhì)培養(yǎng)提升方面：一是從人力資源配置結(jié)構(gòu)上重點(diǎn)做好包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力建設(shè)所需的各類高級專業(yè)技術(shù)人才和技能人才的招聘引進(jìn)工作；二是在現(xiàn)有人才基礎(chǔ)上，選拔能與公司同心同德的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員和實(shí)用型技能人員，在素質(zhì)能力方面采取廠校掛鉤、出國培養(yǎng)、公司技術(shù)顧問及部門技術(shù)指導(dǎo)等多種手段進(jìn)行培養(yǎng)提升。（范文示例）. .人力資源需求人員分析（1 1）職位：培訓(xùn)專員任職要求

6、：1 1）熟悉培訓(xùn)流程和渠道，在培訓(xùn)方面具有獨(dú)立的操作經(jīng)驗(yàn)和能力。2 2）良好的文字功底，熟悉培訓(xùn)管理知識，熟用辦公軟件。工作職責(zé)：1 1）負(fù)責(zé)對員工培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析，并擬定培訓(xùn)計劃組織實(shí)施。2 2）市場終端管理培訓(xùn)課程的開發(fā)與講授，反饋，分析，培訓(xùn)效果，提出改善建議；3 3）員工培訓(xùn)檔案的維護(hù)與管理工作；4 4）完成上級交辦的其他事項。（范文示例）四.人力資源供給預(yù)測在完成了人力資源需求預(yù)測以后， 接下來要做的工作便是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。這樣便需要做供給預(yù)測。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預(yù)測是為了滿足企業(yè)對

7、員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，組織從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源預(yù)測對檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預(yù)計的崗位空缺的能力，明確哪些崗位上的員工將被晉升、退休或被辭退，明確指出哪些工作的辭職率和缺勤率高的異?；蛘叽嬖诳冃?、勞動紀(jì)律等方面的問題，對招聘、甄選、培訓(xùn)和員工發(fā)展需要作出預(yù)測以便及時為工作崗位的空缺提供合格的人力供給有相當(dāng)重要的作用。內(nèi)部供給的分析主要是對組織現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來的變化情況作出的判斷。外部供給在大多數(shù)情況下不能由組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢出預(yù)測。. .人力資源供給分

8、析通過內(nèi)部勞動力市場分析和外部勞動力市場分析，得出 A A 現(xiàn)有人才隊伍情況，如下：A A 房地產(chǎn)有限公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析（范文示例）崗位類別年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營決策人才公司經(jīng)營決策人才的平均年齡分別為 37 歲左右，但離散度較大，結(jié)合公司特性，該年齡結(jié)構(gòu)適中稍微偏年輕化。公司經(jīng)營決策人才中，大多數(shù)是本科學(xué)歷，且有相。部分是通過自修等半工半讀的形式取得學(xué)歷，學(xué)歷素質(zhì)偏低。專業(yè)結(jié)構(gòu)主要是針對專業(yè)人才，對經(jīng)營決策人才不作具體分析。管理公司管理人才的年齡主要分布在 2435 歲左右，結(jié)合公公司管理人才中，大部分是大專及以下學(xué)歷，部分為本專業(yè)結(jié)構(gòu)主要是針對專業(yè)人才，對管理人才人才司特性，該年齡

9、結(jié)構(gòu)偏年輕，尤其對于總部職能管理部門?？茖W(xué)歷，學(xué)歷素質(zhì)明顯偏低。不作具體分析。職能專業(yè)人才公司職能專業(yè)人才的平均年齡為28 歲左右，結(jié)合公司特性，公司職能專業(yè)人才目前具有較合理的年齡結(jié)構(gòu)。公司的職能專業(yè)人才中以?？茷橹?，本科學(xué)歷較少。因此，職能專業(yè)人才的學(xué)歷水平僅很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。職能專業(yè)人才的專業(yè)以財務(wù)會計、文史類為主?？傮w分析，職能專業(yè)人才的專業(yè)難以適應(yīng)目前或公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。業(yè)務(wù)專業(yè)人才公司的業(yè)務(wù)專業(yè)人才的平均年齡為 27 歲左右， 基本滿足公司目前的年齡要求，但難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司的業(yè)務(wù)專業(yè)人才中以?？茷橹鳎究茖W(xué)歷較少。因此，業(yè)務(wù)專業(yè)人才

10、的學(xué)歷水平僅很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。業(yè)務(wù)專業(yè)人才的專業(yè)以生產(chǎn)、文史類為主?？傮w分析，業(yè)務(wù)專業(yè)人才的專業(yè)難以適應(yīng)目前或公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。年專業(yè)人才公司的生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才的平均年齡為 33 歲左右， 基本滿足公司發(fā)展的年齡要求。公司的技術(shù)專業(yè)人才中以大中專為主，本科學(xué)歷太少。因此，技術(shù)專業(yè)人才的學(xué)歷水平很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。技術(shù)專業(yè)人才的專業(yè)以地、測、采為主?？傮w分析，生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才的專業(yè)基本適應(yīng)目前或公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。內(nèi)部勞動力市場分析根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對內(nèi)部勞動力市場做全面性的分析?，F(xiàn)有經(jīng)營決策人才結(jié)構(gòu)設(shè)置：（范文示例）總裁 1

11、 1 名，副總裁 4 4 名，專業(yè)總工 2 2 名，總監(jiān) 1 1 名，共 8 8 人。首先，公司必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性。否則，就無法制定切合 A A 房地產(chǎn)有限公司實(shí)際的人力資源政策和活動項目，從而無法實(shí)現(xiàn)理想的員工構(gòu)成和多樣性。另一方面，我們還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變，特別是在工作報酬方面。企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。組織可根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一系列的業(yè)績考核及評價，實(shí)施收縮和擴(kuò)張戰(zhàn)略。隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層級升遷的機(jī)會也有所減少同一級人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷將會增多，所以組織的結(jié)

12、構(gòu)與內(nèi)部勞動力的供給有著密不可分的關(guān)系。同樣的企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力的供給也有著至關(guān)重要的聯(lián)系。一般情況下，各行業(yè)通常都會有較高的人員流動率。查明人員流動率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。經(jīng)測算，公司現(xiàn)有管理人才的機(jī)構(gòu)設(shè)置如下：（范文示例）略從內(nèi)部勞動力市場來看，企業(yè)對未來人力資源可供量的預(yù)測是以當(dāng)前的在職員工為基礎(chǔ)的。根據(jù)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，推斷計劃期內(nèi)可能流失的員工數(shù)量及其相應(yīng)類型，推斷組織內(nèi)部勞動力市場

13、上的變動情況（例如晉升、降職、轉(zhuǎn)職等）,推斷新增員工的數(shù)量。這樣就能確定在未來某個時點(diǎn)或者時期組織內(nèi)部可以提供的人力資源數(shù)量。A A 地產(chǎn)內(nèi)部勞動力市場是由現(xiàn)在正被企業(yè)聘用的員工構(gòu)成的。如果組織準(zhǔn)備實(shí)施收縮戰(zhàn)略，超過 5050 歲的員工就要考慮提前退休。當(dāng)企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時，則可以從組織內(nèi)部提拔人員補(bǔ)充到經(jīng)理隊伍中。這就要求對候選人在目前崗位上的業(yè)績進(jìn)行評價，考察他的提升潛力。隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層升遷的機(jī)會也有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷（如在某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位）將受到歡迎。一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本

14、就高達(dá)離職員工薪水的 1.51.5 倍，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據(jù)調(diào)查，各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的 1.51.5 至 3 3 倍。內(nèi)部勞動力市場準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低。但也可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。容易造成“近親繁殖”。止匕外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。外部勞動力市場分析如果組織增加員工的需要不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足， 就需要從外部勞動力市場招聘獲得該時期組織對人才的需要。（范文示例）宏觀經(jīng)濟(jì)狀況略勞動力市場略法令法規(guī)略外部勞動力市場的供給主要受人口因素、社會和地理因素

15、、員工的類型和資質(zhì)等各方面因素的影響。人口因素包括人口結(jié)構(gòu)、勞動力結(jié)構(gòu)、勞動法律法規(guī)的變化。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限，招聘的地區(qū)也不確定。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限。員工的類型是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。 新畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍(lán)領(lǐng)熟練工人和平熟練工人更易為選擇工作而搬遷。外部勞動力市場分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的員工，而且可以幫助預(yù)計那種類型的人可能在組織中獲得成功。員工所必需的文化素養(yǎng)、技術(shù)能力和資質(zhì)也影響外部勞動力市場。企業(yè)可根據(jù)其中一個或幾個因素來分析勞動力市場。在失業(yè)率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應(yīng)比較寬松。從定量的角度來

16、看，的確如此，但從定性的角度分析，就會發(fā)現(xiàn)情況相當(dāng)復(fù)雜。在失業(yè)隊伍中，企業(yè)很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。但組織無法吸引所需的人員時，通常會采取外包的方式解決問題一次性的，也可以是一種持久的替代形式。另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓(xùn)使其達(dá)到所需標(biāo)準(zhǔn)。外部勞動力市場能帶來新思想、新方法，有利于招到一流人才，樹立形象的作用。但篩選難度大，時間長，進(jìn)入角色慢，招募成本大，決策風(fēng)險大，影響內(nèi)部員工的積極性。. .人力資源供給預(yù)測內(nèi)部勞動力市場供給預(yù)測(范文示例)內(nèi)部供給預(yù)測與組織的內(nèi)部條件有關(guān)。本次對 A A 地產(chǎn)的規(guī)劃主要采用接續(xù)計劃法，接續(xù)計劃法主要步驟如下：這可以是(1

17、)(1)確定人力資源計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位。(2)(2)確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍。(3)(3)評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評價結(jié)果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多三個級別。(4)(4)確定職業(yè)發(fā)展需要，將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評價結(jié)果對接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝任將來可能從事的工作。預(yù)測內(nèi)容主要包括：技能清單、員工職位、年齡、工作經(jīng)歷、技能、學(xué)歷和職責(zé)、所掌握的語言、興趣和嗜好(若有需要)、持有的牌照和證書、潛能強(qiáng)

18、項和弱項、訓(xùn)練課程、研討會和進(jìn)修記錄、職業(yè)設(shè)計和工作意愿、工作地域意愿、下屬及工作項目和特派職務(wù)等。外部勞動力市場供給預(yù)測市場調(diào)查預(yù)測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查， 并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎(chǔ)上， 經(jīng)過分析和推算， 預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。由于市場預(yù)測方法強(qiáng)調(diào)調(diào)查得來的客觀實(shí)際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。進(jìn)行市場調(diào)查包括以下步驟：(1)(1)明確調(diào)查的目的和任務(wù)；(2)(2)情況分析；(3)(3)非正式調(diào)查；(4)(4)正式調(diào)查；(5)(5)數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。對人力資源外部供給進(jìn)行預(yù)測是必要的， 尤其當(dāng)

19、內(nèi)部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動，經(jīng)流發(fā)展?fàn)顩r，人員的教育文化水平，對專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前在上海，尋找一些專門技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級，出現(xiàn)了大量缺乏專門技能的下崗人員，但一些要求較高的管理職位或?qū)I(yè)技術(shù)職位的人員供給就較為有限了。難怪有些負(fù)責(zé)招聘的人事主管感嘆找人容易，找人也難。外部人力資源供給預(yù)測?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預(yù)測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應(yīng)的對策。五.人力資源供需平

20、衡分析1,1,預(yù)估人力資源可供量(范文示例)根據(jù)以上人力資源供需預(yù)測和分析，未來 3 3 年公司的人力資源規(guī)劃基本能實(shí)現(xiàn)供需平衡。首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對所需的人力資源(包括數(shù)量和結(jié)構(gòu))與目前人力資源狀況存在一定的不平衡，然而這種不平衡是建立在公司未來戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)上的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這是客觀事實(shí)也給公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃提出了供給補(bǔ)充需求。其次，根據(jù)公司的內(nèi)部人力儲備和外部供給預(yù)測，隨著公司戰(zhàn)略的分步實(shí)施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實(shí)施，從而很好的確保人力資源的及時性供給。最后，公司將會根據(jù)人才市場和公司經(jīng)營發(fā)展情況，適時調(diào)整相應(yīng)的激勵政策，從而確保公司人力需求與內(nèi)外部供給的動態(tài)

21、平衡。2.2.確定人力資源凈需求（范文示例）通過對公司現(xiàn)有人力資源存量的盤點(diǎn)及未來 3 3 年內(nèi)人力資源流動量的預(yù)估， 結(jié)合之前所進(jìn)行的人力資源需求預(yù)測，得出了公司當(dāng)前及未來三年內(nèi)的人力資源供給和需求之間的差距。為下一步制定具體的人力資源規(guī)劃以及公司其他相關(guān)規(guī)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。從而也使企業(yè)各部門能夠有效協(xié)調(diào)合作，各自職能得到最大發(fā)揮。六.人力資源具體規(guī)劃的制定. .人員配置計劃（范文示例）人員配置計劃是關(guān)于公司中長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況的計劃方案。具體描述公司未來的崗位設(shè)置、需要人員數(shù)量、資格要求以及職位空缺情況等。. .人員補(bǔ)充計劃（范文示例）人員補(bǔ)充計劃是結(jié)合公司確

22、定的政策和措施，根據(jù)公司需要補(bǔ)充人員的崗位、數(shù)量及對人員的要求等，選擇人員補(bǔ)充渠道、補(bǔ)充方法，并據(jù)此制定人員招聘計劃、晉升計劃、內(nèi)部人員調(diào)整計劃和相關(guān)預(yù)算等的計劃方案。根據(jù)人力資源規(guī)劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對人力資源的“招、育、用、留”等四個環(huán)節(jié)工作進(jìn)行深入的流程完善和價值整合。通過一系列人力資源管理制度及機(jī)制讓一大批職業(yè)化、愿意并有能力為企業(yè)貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才脫穎而出，促成公司人力資源整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與素質(zhì)的飛躍，在公司形成“人才國際化”與“國際化人才”的優(yōu)勢，從而保障并推動公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施過程中其主要措施為：對外招聘，內(nèi)部人才庫中選拔和充實(shí)，現(xiàn)崗人員的培訓(xùn)和開發(fā)，

23、公司內(nèi)崗位調(diào)整和資源整合。外部招聘（范文示例）人才的招聘和引進(jìn)，屬外部（趣括海外）人才資源的資本性開發(fā)。外部招聘是人力資源進(jìn)入企業(yè)的人翻，把好人力資源的入關(guān)，是企業(yè)人力資源管理的重要和關(guān)鍵工作洲。以技術(shù)研發(fā)和市場營銷服務(wù)序列的中級人才為主，以高級或尖端人才為輔，采取適當(dāng)措施以招聘引進(jìn)、項目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力入才的開發(fā)；根據(jù)公司戰(zhàn)略需求， 加大對需求特別是技術(shù)和營銷專業(yè)大學(xué)生和碩士生的招聘、 培養(yǎng)和儲備力度；同時，根據(jù)生產(chǎn)需求，采取科學(xué)形式適量招聘和儲備勞動力資源。大學(xué)及以上學(xué)歷畢業(yè)生（范文示例）主要通過校園招聘、 網(wǎng)上招聘和參加人才交流會等渠道解決， 招聘時以應(yīng)屆畢業(yè)生為主

24、， 3-3-5 5年工作經(jīng)驗(yàn)招聘為輔。學(xué)生來源技術(shù)類主要為吉林大學(xué)、長安大學(xué)、山東理正大學(xué)等；經(jīng)濟(jì)管理類主要為山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院、山東財學(xué)院、山東大學(xué)等，外語類主要為山東大學(xué)、吉林大學(xué)、西安外語學(xué)院等。?？茖W(xué)歷學(xué)生主要從山東境內(nèi)及河北、陜西等?？祁愒盒Ｕ惺铡Ｉ捶絻?，除特殊專業(yè)外，一般以山東特別是聊城及鄰近省區(qū)為主。計劃今后 3 3 年，每年按招聘 100100 名大學(xué)及以上學(xué)歷畢業(yè)生（汽車或機(jī)械專業(yè)英語六級以上作為重點(diǎn)對象），具體專業(yè)及崗位根據(jù)當(dāng)年計劃。社會人才（范文示例）一般人才主要通過網(wǎng)絡(luò)、報紙、電視等媒體和人才交流會等渠道，高級人才則主要通過獵頭公司獲取。社會人才招聘專業(yè)主要為市場營銷和技術(shù)

25、研發(fā)人員，今后 3 3 年每年的社會人才招聘人數(shù)不低于當(dāng)年總招聘人數(shù)的 20%20%。常駐海外人才則根據(jù)需要實(shí)施人才本土化策略，對某些崗位采取當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)厥褂玫拇胧?。?nèi)部整合（范文示例）（1 1）職業(yè)序列人才隊伍建設(shè)，主要通過每年組織的員工職業(yè)升降級活動來實(shí)施，根據(jù)每年的績效考核、職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)考核一系列的管理、培訓(xùn)、考試和比賽活動,有計劃有目的的按比例組織開展各職業(yè)序列各層次的人才隊伍和梯隊建設(shè)。(2)(2)通過內(nèi)部入才市場的良性運(yùn)作，加大競爭上崗和末位淘汰的實(shí)施力度，加快內(nèi)部人員流動，提高入崗匹配的優(yōu)質(zhì)率，進(jìn)而提高崗位能力和績效。今后 3 3 年，每年在各職業(yè)序列特別是在公司中層、技術(shù)、營銷和質(zhì)量等系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行競爭上崗和強(qiáng)制性末位淘汰(每年5%-9.6%),5%-9.6%),加快對低水平和低素質(zhì)人員的清洗力度，爭取 3 3 年時聞在關(guān)鍵和核心崗位實(shí)現(xiàn)人崗匹配率 90%,90%,一般崗位人崗匹配率 95%95%。(3)(3)通過崗位特別是關(guān)鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有目的的進(jìn)行人才儲備性培養(yǎng)和鍛煉，加強(qiáng)后備人才的接替，確保內(nèi)部人才市場運(yùn)作和競爭上崗等措施的有效實(shí)施。晉升計劃人才市場化運(yùn)作機(jī)制： 未來 3 3 年， 將繼續(xù)深入運(yùn)作內(nèi)部人才市場， 以目標(biāo)和