數(shù)字化趨勢的企業(yè)文化

1、數(shù)字化趨勢的企業(yè)文化原文作者：思考數(shù)據(jù)癡迷者在采訪這位數(shù)據(jù)癡迷者之前，需要先了解一下這位我們即將要面對的主人 公：布魯諾阿奇扎，西城仕數(shù)據(jù)分析公司世界數(shù)據(jù)市場開發(fā)部副總裁。 人們對 他最直接的了解便是發(fā)表在微博上的一張“超人范兒”照片：用工作正裝罩著一件色彩特別明麗的T恤。不過T恤的中間不是印著醒目的“ S,而是一行小字： 數(shù)據(jù)癡迷者。了解布魯諾的人都知道，這張照片是對布魯諾性格最好的詮釋一一 既具備引領(lǐng)一個發(fā)展方向的靈感與思維，又迂腐保守得像一個中世紀的傳教士。 在領(lǐng)導(dǎo)西城仕之前，他已經(jīng)擁有了非常豐富的職業(yè)經(jīng)歷，在微軟，蘋果以及SAP的數(shù)據(jù)分析崗位上都留下了自己的職業(yè)足跡。 除此之外，布魯諾

2、依靠自己高深的 理論修養(yǎng)和豐富的實踐經(jīng)驗還與他人合著了二本至今在學(xué)界和實務(wù)界都影響至 深的書。其中他與威利教授合著的績效之源一構(gòu)建智能管理文化一書一度成 為美國環(huán)大西洋書城的最暢銷書籍。由于讀者眾多，布魯諾曾專門在“推特”上 開博與讀者們進行了交流，截止目前，布魯諾的“推特”聽眾已經(jīng)超過12800名。由麻省管理評論資深記者雷尼布徹爾佛格森主持的訪問正是從布魯 諾的這本書開始的。這尼：自從您著述了績效之源一一構(gòu)建智能管理文化之后，您認為在 過去的兩、三年中，美國在數(shù)據(jù)分析管理方面有怎么樣的變化？布魯諾：在回答您的問題之前，我想先介紹一下我們這些作者在這兩、 三年 里對自己理論的新認識。雷尼：請說

3、。布魯諾：喬伊費蒂、湯姆達爾波特、羅伯特卡普蘭、大衛(wèi)諾頓，這 些人都是當年和我一道合著這本書的作者。 其實，就研究方向而言，我們都各有 不同，但是一個共同的理念把我們聚合在一起， 這就是大家都認為數(shù)據(jù)管理應(yīng)該 被樹立為一種文化?？梢哉f，這一點是這么多年來我們這些作者沒有改變的觀念。雷尼：那么你們這些作者都改變了些什么呢？布魯諾：我們之前的研究方向就不相同，這幾年來，大家在各自領(lǐng)域又提出 了自己對于數(shù)據(jù)分析的不同理解。 首先是喬伊，他在不同場合已經(jīng)表達過自己著 述這本書的理由了，就是幫助理性地提高自身的生產(chǎn)或營銷能力。 相應(yīng)地，湯姆、大衛(wèi)則認為數(shù)據(jù)分析？應(yīng)該作為一種員工的素質(zhì)加以具體化，否則數(shù)據(jù)

4、文化根本 無從實現(xiàn)。而我和羅伯特仍然堅守著我們當初的觀點，即數(shù)據(jù)分析工作的組織、 協(xié)調(diào)始終都應(yīng)該是一種行為。而我們這些作者觀點的區(qū)別其實也恰恰反映了不同 在這兩、三年里對于數(shù)字分析管理作為一項人力管理培訓(xùn)課程，重點提升員工的 數(shù)據(jù)分析能力。其二，重點在生產(chǎn)、研發(fā)、營銷部門構(gòu)建強力的數(shù)字分析體系， 使這一體系的強大功能直接作用于這些關(guān)鍵的部門。 最后，則是自上而下地推行 數(shù)字文化，形成整個行業(yè)的一種“數(shù)字氛圍”。 有趣的一點在于，現(xiàn)在關(guān)于數(shù)字 分析的論著也旗幟鮮明地分成了三類： 第一類我稱其為“傳統(tǒng)類”，即延續(xù)了我 們當年的寫作思路，站在宏觀的高度來審視數(shù)字分析工作。 第二類，我則愿意稱 他們?yōu)?/p>

5、“營銷數(shù)字分析學(xué)”、“生產(chǎn)研發(fā)數(shù)字分析學(xué)”這些論著明顯地受到了喬 伊團隊觀點的影響，紛紛將自己的重點放在了數(shù)字分析與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的結(jié)合上，不可否認，他們的工作很細致，很深入，也不乏精辟的觀點，但是把數(shù)字分析這樣 偉大的理念局限在一、兩個部門的做法始終不能獲得我的認同。第三類著作則往 往自己歸屬為人力資源類書籍，他們的觀點很鮮明，是人進行數(shù)字分析而不是或 者某幾個部門，因此不管是部門文化還是文化，從人力部門的角度去研究這個課 題都是最直接，最有效的途徑。雷尼：按照您剛才的分析，在這兩、三年中，對于數(shù)字分析學(xué)的認識產(chǎn)生 了三種變化，我們是否可以將這種變化歸納為個人行為， 部門舉措和文化？在您 看來，主

6、張數(shù)字分析學(xué)個人化、部門化的是怎樣從數(shù)字分析學(xué)中獲得發(fā)展的動力 的呢？布魯諾：你的歸納是正確的。事實上為了證明傳統(tǒng)觀點，也就是你剛才提 到的“文化”觀點的重要性，我們一直非常關(guān)注采取其他思路的的實際表現(xiàn)。雷尼：那么他們表現(xiàn)如何？布魯諾：在分析這些的表現(xiàn)之前，我想先介紹一下我們對文化六個層次的研 究。簡單地說，在六個層次上誰走得越遠，文化的積極作用就越能夠得到彰顯。 這六個層次分別是：“行為文化的視野”、“有意識的行為”、“成功計劃”、“執(zhí)行和戰(zhàn)略”、“充滿魅力的競爭力”、“ 文化的績效表現(xiàn)”。以上六個層 次代表了在構(gòu)建其文化體系過程中所呈現(xiàn)的不同狀態(tài)。作為六層次的最低一層， 我們可以簡稱它為“

7、文化視野”，在這一層次上，往往只會將行為上升一種的性 格行為或者慣性思維，在這個層次上不會將自己的生產(chǎn)，營銷或研發(fā)工作當作一 種的零散、臨時或者恣意行為，而是把的一種價值取向經(jīng)常性地融入到工作之中。 雖然這個層面比較低，但都是各種文化的起點，如果缺乏對自身行為的這種歸納、 總結(jié)，那么任何一個都不可能把自己的文化凝練出來。在有意識地認識到自己行為的文化屬性的基礎(chǔ)上,需要正確理解文化對于自己的重要性，坦白地說，這不是一種行為，而是一種認識行為，是決意構(gòu)建自 己的文化體系的一種心理過程，在這個過程中，已經(jīng)逐步認清了自己作為一個的 價值取向，并認同了這種價值取向?qū)ψ约荷a(chǎn)發(fā)展的作用， 同時決心在這種價

8、值 取向下形成具有自身特色的行事方式和思維模式。 雖然這一過程本身和文化關(guān)系 不大，但是卻對于文化的形成起著至關(guān)重要的作用。下決心構(gòu)建自己的文化之后，就應(yīng)該著手為自己制定一個文化體系建設(shè)的 計劃了，這個計劃的重點部分不是生產(chǎn)、營銷、研發(fā)這些部門的文化構(gòu)建，而是 人力部門自身的文化體系建設(shè)，這一點是通過無數(shù)的實例總結(jié)出來的教訓(xùn)。 從理 論上講，文化的建構(gòu)也是一個關(guān)乎員工本身的系統(tǒng)工程。簡單地講，的價值觀要傳遞給員工并獲得他們的認同才能讓其在工作中貫徹。否則任何一名員工在實際 操作行為時，都只會堅持自己頭腦中定勢思維那一套。然而，有計劃并不意味著文化構(gòu)建工作的成功。 對于文化構(gòu)建計劃的執(zhí)行才往 往

9、是這項系統(tǒng)工程的關(guān)鍵。眾所周知，文化是一項“軟實力”，因此在落實這項 工作的時候是非常講究技巧的。事實上，落實文化建設(shè)的技巧是近幾年來學(xué)界研 究的一個重點，不少著名學(xué)者都表達了自己對于技巧的獨特看法。作為一個的實務(wù)工作者，在構(gòu)建文化體系中我個人認為最重要的就是四個字：潛移默化。事實證明：直白的說教效果是非常不好的，我們的目標讓員工認同的理念，因此灌輸 式的“教育”肯定無法達到目的。既然是提升“軟實力”，就得使用“軟方法”， 這種“軟方法”就是通過比較低調(diào)、 平易近人的手段來逐步改變員工心中一些固 定的看法和思維，進而實現(xiàn)行為圍繞一定的標準和準則開展， 并最終形成一個特 有的風(fēng)格與特點。至此，內(nèi)

10、部的文化構(gòu)建工作已經(jīng)全部完成。 但是這并不是文化的建構(gòu)工程 的全部內(nèi)容。一個有文化底蘊的是擁有巨大魅力的， 但是這種魅力還不是實施這 項工作的主要目標。實施任何行為都是為了增強自己的競爭力。 構(gòu)建文化也不能 例外。強大的文化影響力只有一個終極目標，即打造一流的競爭力。過去人們對于文化的認識 停留在了品牌效應(yīng)上，即只強調(diào)文化對于市場開拓的作用。 但事實上，強大的文 化體系對于的幫助是全方位的。如果自己固步自封，把好不容易建構(gòu)起來的文化 體系只單一地用于市場開拓，則完全浪費了這樣一種寶貴資源。一個若能夠成功 地建構(gòu)自己的文化，那么至少可以在市場，團隊建設(shè)，人力招聘，技術(shù)研發(fā)等四 個關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮自己

11、的文化體系的強大功能。因此，不能滿足于之前四個層次取 得的成績，更應(yīng)該努力將自己工作的成果發(fā)揮出來。 這就是文化構(gòu)建的第五個層 次“充滿魅力的競爭力”所應(yīng)有的題中之義。如果一個可以做到以上五個步驟，那么就會進入文化構(gòu)建的第六個層次 “文化的績效表現(xiàn)”。這個概念很好理解，就是在文化體系的作用下，職員的行 為能夠規(guī)范地符合的價值標準，由他們提供的產(chǎn)品、服務(wù)業(yè)能夠讓消費者深深地 感到的特質(zhì)。有人認為這一層次不應(yīng)該被劃為的文化體系構(gòu)建行為，頂多只能算 一個建設(shè)成果。但是現(xiàn)在越來越多的學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士指出越是體系構(gòu)建行為，越要重視這種體系的管理，不斷豐富自己文化的內(nèi)涵，不斷糾正自己員工的各種職 業(yè)行為。這

12、樣一來才能讓的文化不斷發(fā)展強大。 所以從這個意義上說，這六個層 次都是建設(shè)文化的環(huán)節(jié)。雷尼：您的意思是，不同的，由于他們對文化建設(shè)理念的認識不同，各自 能達到的“文化建設(shè)層次”也不盡相同？布魯諾：正是如此，將文化行為認為是職工個人修養(yǎng)的是不可能達到第六層 次的水平的。因為行為具有整體性，構(gòu)建文化同樣需要的整體認識，整體行動， 因此充滿個體性、零散性的個人行為永遠不能達成構(gòu)建文化的最高層次的。一般而言堅持員工修養(yǎng)認識的在“執(zhí)行和戰(zhàn)略”這一層面便會遇到嚴重的問題，不管這樣的之前制定了多么周詳或者宏偉的計劃，他們都會發(fā)現(xiàn)在具體執(zhí)行上無以為 繼，一個簡單的道理在于：文化的效果體現(xiàn)在的宏觀績效表現(xiàn)上，

13、而至于個人素 質(zhì)的養(yǎng)成的最好效果也只是在員工個人素質(zhì)的不斷躍升。這樣的躍升怎么也無法 幫助進入下一個層次，也就無法幫助完成自己的文化體系構(gòu)建。 同樣的道理，將 文化固定為幾個核心部門的工作的做法也是徒勞無功的。 核心部門的文化會走得 比“員工素質(zhì)提升”的思路走得遠一些， 但是，即使這種思路能夠幫助你走到第 五個層次，這也是一種假象，因為以核心部門為基礎(chǔ)構(gòu)建的所謂的“文化”永遠 不可能讓整個迸發(fā)出一種文化的特質(zhì)與魅力。 這種錯誤在南亞次大陸的印度軟件 不斷出現(xiàn)，事實上在這種里面他們的軟件開發(fā)者已經(jīng)能把自己的產(chǎn)品做得非常完 美了。但是，這些長期在世界市場上充當著打工者的位置，究其原因，根本一點 在

14、于這些的其他部門以及這些部門所為做出的貢獻， 遠遠比不上自己所提供的產(chǎn) 品那樣專業(yè)。雷尼：那您認為，能進入第五層次或者第六層次的有多少呢？布魯諾：根據(jù)我的分析和抽樣調(diào)查。比較客觀地估計全美中能夠做到第五、 六層次的的數(shù)量不到5%雷尼：那您認為是什么幫助了這不到 5%勺完成了這種偉大的成績呢？布魯諾：誠如你所說，真正能夠把文化的建設(shè)推動到第五、 六層次的非常少， 并且他們分布在了不同的產(chǎn)業(yè)，因此如果要從技術(shù)上，從客觀上找出他們的共性 與規(guī)律是非常困難的，但是即便如此，我們的團隊是在這些為數(shù)不多的成功案例 中找到他們精神特質(zhì)上的共性。這就是每個崗位上的成員所散發(fā)出的對構(gòu)建文化 的熱情與關(guān)注。與此相

15、對應(yīng)的事在大多數(shù)文化構(gòu)建的低層次， 這種“事不關(guān)己” 的消極思想比比皆是。須知，不是每個的高層管理者都能完全地將帶入最高層次 的文化體系。在這個過程中，固然需要高管層自上而下的引領(lǐng)， 但是更需要每一 個崗位的職員在各自崗位上散發(fā)自己的光熱，實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者的各種構(gòu)想與藍 圖。更重要的是，高層管理者面對自己的構(gòu)建工作需要靈感、 建議、甚至是批評。 所以脫離成員關(guān)注的文化構(gòu)建是不完整的，也不會是成功的。因此可以說，高度 的職業(yè)參與度是成功在文化構(gòu)建方面的一個基本經(jīng)驗。雷尼：那么在此期間，高管，比如說 CEO勺作用是不是被弱化了呢？布魯諾：在新的文化構(gòu)建中，的每一個成員都有自己的功能和價值。 如我之

16、前所說，普通員工的價值在于執(zhí)行與反饋， 在于他們的積極參與。但是這種參與 如果失去了管理層的宏觀把握，則也不能成功構(gòu)建的數(shù)字文化體系。這里特別值 得一提的是CEO勺關(guān)鍵性。長期以來，CEOE文化構(gòu)建中的作用一直非常尷尬， 相對于其他的工作，CEO以乎在文化中十分地“有心無力”。但是在我的團隊看 來，事情并非如此，事實上，CEOft這種文化建設(shè)中起著十分重要的引領(lǐng)作用。 這種引領(lǐng)的作用首先體現(xiàn)在了 CEO寸于文化建設(shè)的進度把握上。其次體現(xiàn)在，對 于文化建設(shè)的重點選擇上，由于這兩項工作對于一種文化建設(shè)的核心作用，我們 認為一個成功的CEOI全可以在文化建設(shè)中起著非常重要的作用。雷尼：通過您的介紹我

17、們對您的團隊在數(shù)字化文化構(gòu)建中的理論與實踐的種 種收獲。下面請您再重點談?wù)剶?shù)字化文化的價值。布魯諾：數(shù)字化文化，從目前的發(fā)展來看，最大的價值便在于它對創(chuàng)新體系 的巨大貢獻。眾所周知，數(shù)字化的文化就是以數(shù)字化、 程序化的管理方法來規(guī)范 行為。雖然這種功能與創(chuàng)意無直接關(guān)系， 但是熟悉創(chuàng)新模式的專家們很清楚： 首 先，作為創(chuàng)新的最基礎(chǔ)一點便在于工作的規(guī)范化， 這種規(guī)范化首先體現(xiàn)在了學(xué)習(xí) 體制的規(guī)范化，簡單地說，只有規(guī)范吸收知識的人，才能有堅實的基礎(chǔ)進行創(chuàng)造 與再創(chuàng)造。其次，創(chuàng)新是以創(chuàng)意和感性為起點，卻以規(guī)范和嚴謹為過程和歸宿的。 而數(shù)字化文化正是以此見長，將創(chuàng)新的各個過程以科學(xué)、嚴格的方法加以管控。

18、 最后，只有數(shù)字化的管理方式才能將創(chuàng)新的過程與思路加以記錄，傳播進而將創(chuàng)新的效果不斷放大。雷尼：在您看來您的數(shù)字化體系構(gòu)建工作有什么樣的阻力嗎？布魯諾：如果以十年為標尺來觀看我的團隊所從事的工作。 我覺得在這個標 尺范圍內(nèi)沒有太大的阻力，因為在這個時間標尺上，人們可以充分地體會到文化 的好處，因此他們也不會選擇站在文化構(gòu)建的對立面。 但是，如果我們縮小時間 標尺，這對于我們這些實踐者來說是必須的，我們就會發(fā)現(xiàn)阻力其實是不可忽視 的。這種對于革新的阻力主要來自于舊文化話題之或者無文化體制下那種傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式的倡導(dǎo)與擁護者。這些數(shù)字化的反對者太過于癡迷自己過往對于發(fā) 展模式。實踐證明，凡是有成功經(jīng)驗的對于數(shù)字化的管理模式都存在抵觸。即便是我所在的已經(jīng)在數(shù)字化文化建設(shè)取得如此建樹，當我們執(zhí)行數(shù)字化績效標準仍 然會有不少人或明或暗地指出這種“冰冷的數(shù)字”完全忽略了人性的存在。但是我愿意用亞當斯密的理論去回答這些質(zhì)疑：在斯密的國富論中，這位英國 先賢已經(jīng)預(yù)言性地指出人類一切壯麗的經(jīng)濟物