成本控制是中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)

1、本錢控制是中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)本錢控制是中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn) 本錢控制是中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn) 本錢控制是中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn) 于教育網(wǎng)摘 要:企業(yè)是以盈利為目的社會(huì)團(tuán)體,追求的是經(jīng)營利潤最大化,開展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,進(jìn)展本錢控制是實(shí)現(xiàn)這一目的的重要手段。對于經(jīng)營較為困難的中小企業(yè)來說,本錢控制更是企業(yè)獲得利潤乃至關(guān)乎生存的關(guān)鍵因素。本文利用實(shí)例進(jìn)展分析,試討論本錢控制的合理方法。關(guān)鍵詞:本錢;本錢控制;中小企業(yè);財(cái)務(wù)管理我國?企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么?中明確指出:本錢指企業(yè)為消費(fèi)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種消耗,這一概念說明了消費(fèi)本錢的產(chǎn)生方式。而根據(jù)會(huì)計(jì)恒等式“利潤=收入支

2、出,及消費(fèi)型企業(yè)消費(fèi)本錢占支出比重大的特點(diǎn),可以推出消費(fèi)本錢對企業(yè)的宏大影響。作為消費(fèi)型企業(yè),主要收入來源就是產(chǎn)品銷售收入,而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場,獲得高銷售收入實(shí)在不易,要獲得經(jīng)營利潤,降低本錢更為合理。我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差,消費(fèi)效率較低,運(yùn)作流程較混亂,所以消費(fèi)本錢均較高,假設(shè)對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展科學(xué)、合理的整頓,在消費(fèi)本錢控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機(jī)械廠2005年的直接本錢發(fā)生情況為例進(jìn)展分析,試討論企業(yè)加強(qiáng)本錢控制問題。1 企業(yè)根本情況 2 本錢構(gòu)成情況固定資產(chǎn)按年提取折舊費(fèi),折舊費(fèi)是本錢中很大一部分,工人工資采用的是月工資制,所以工人工資福利

3、費(fèi)也成為固定本錢的一部分。該廠設(shè)備比較老化,發(fā)生修理費(fèi)用比較頻繁,那么每月耗用的修理費(fèi)作為固定性制造費(fèi)用。隨消費(fèi)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費(fèi)用可視為變動(dòng)本錢。在預(yù)算和考核本錢時(shí),該廠根本上采用變動(dòng)本錢法進(jìn)展核算,將制造費(fèi)用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進(jìn)展平均分配的方法計(jì)入本錢,再與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比較控制本錢的發(fā)生。2.1 本錢發(fā)生情況分析在對2005年消費(fèi)本錢進(jìn)展分析后,結(jié)果卻不容樂觀。 從賣價(jià)的角度上看,三種產(chǎn)品只有鋪膜機(jī)一種產(chǎn)品本錢低于出廠價(jià),其余兩種產(chǎn)品分別超出出廠價(jià)63%和60%剔除其他費(fèi)用因素,單從產(chǎn)品消費(fèi)本錢角度考慮: 圓盤割草機(jī)利潤=PX2-(b2X2+a2

4、)=(4200-6829.52)×130=-341837.60元鍘草機(jī)利潤=PX3-(b3X3+a3)=(580-923.96)×800=-275168元 即便從中扣除折舊費(fèi),只考慮現(xiàn)金流量:鋪膜機(jī): 圓盤割草機(jī):N=(4200-6811.67)×130=-339517.10元鍘草機(jī):N=(580-900.46)×800=-256368元 表1 單位本錢發(fā)生表 (單位:元)項(xiàng) 目 2BP-2型 9YG-130型 9ZC-160型鋪膜機(jī) 圓盤割草機(jī) 鍘草機(jī)固定本錢 直接人工 735.04 3369.28 387.69 固定性制造費(fèi)用 145.30 31.2

5、0 39.47變動(dòng)本錢 原輔材料 776.00 3389.00 447.05水電費(fèi)用 3.25 2.69 3.07 合 計(jì) 1712.40 6829.52 923.96從以上的分析中可以看出,企業(yè)目前的消費(fèi)存在著嚴(yán)重的問題,以上分析不分擔(dān)各種管理費(fèi)用,只考慮直接本錢,就已經(jīng)是本錢過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資,只從當(dāng)期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看,企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補(bǔ)投入消費(fèi)的資金,這就是說,企業(yè)的消費(fèi)已經(jīng)是入不敷出了。假設(shè)不采取行之有效的方法改變場面,企業(yè)將會(huì)越消費(fèi)越賠錢,最終危機(jī)將不可逆轉(zhuǎn)。3 原因分析及解決方法的討論3.1 虧損的原因該企業(yè)本錢過高導(dǎo)致

6、虧損,是多方面、多原因造成的,除去銷售的因素之外,企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個(gè)方面。3.1.1 國有企業(yè)性質(zhì)根源 由于企業(yè)的管理思想根源不合理,所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài),企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依,這樣的管理制度不但不能標(biāo)準(zhǔn)員工行為,還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受,嚴(yán)重影響了員工工作的積極性,對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時(shí),并不對責(zé)任人進(jìn)展處分,重新領(lǐng)料加工就行,材料采購按發(fā)票換算入庫,由于稱重不方便,并不驗(yàn)收重量,也不驗(yàn)收鋼材材質(zhì)是否達(dá)標(biāo),以致嚴(yán)重影響了原輔料的實(shí)際可用數(shù)量,使產(chǎn)量低下,而造成損失后由于沒有相應(yīng)的制度,相關(guān)責(zé)任人竟然沒有受到應(yīng)有的處分。這

7、僅僅是眾多日常管理問題中的一個(gè)小小的縮影,類似問題數(shù)不勝數(shù),沒有賴以為根底的管理制度與管理方法,本錢控制從何談起。3.1.3 內(nèi)部物流。信息流傳遞混亂企業(yè)財(cái)務(wù)人員雖然盡力以較為科學(xué)合理的方法進(jìn)展核算,但由于企業(yè)人員配置較為混亂,員工不能明晰自己崗位的職責(zé),互相推委,致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢,消費(fèi)上各種耗用情況不能及時(shí)遞交給財(cái)務(wù)部門,原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時(shí)遞交給財(cái)務(wù)部門,以致于庫存材料和財(cái)務(wù)賬核對不一致,財(cái)務(wù)部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)本錢,也不理解尚有多少庫存,該何時(shí)購置、購置多少。例如2005年初,消費(fèi)車間領(lǐng)用原材料的原始憑證沒有及時(shí)上交財(cái)務(wù)部門,以致于財(cái)務(wù)部門不理

8、解原材料實(shí)際庫存情況,園鋼采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品消費(fèi)需要。雖然之后緊急組織采購,還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個(gè)環(huán)節(jié)那么互相推委,回絕成認(rèn)錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任,結(jié)果只有不了了之。而決策層也不能正確根據(jù)市場確定產(chǎn)品進(jìn)入市場的策略,從而使消費(fèi)帶有極大的盲目性,一旦銷售不佳就會(huì)使產(chǎn)品大量積壓。3.2 解決方法的討論3.2.1 抓銷售促消費(fèi),合理制定銷售價(jià)格從上述分析可以看出消費(fèi)的產(chǎn)品數(shù)量到達(dá)一定規(guī)模,可以降低消費(fèi)本錢,特別是固定本錢。所以消費(fèi)要面向市場,理解市場需求,沒有良好的銷售,消費(fèi)只好斷斷續(xù)續(xù),非常被動(dòng)。產(chǎn)量持續(xù)保持低程度,固定性消費(fèi)本錢有如一方大石,頂?shù)脝挝幌M(fèi)本錢居高不下。制定銷售價(jià)格方

9、面,既要兼顧市場需求,又要充分考慮消費(fèi)本錢,例如ZC-160型鍘草機(jī)的消費(fèi)就是先定好銷售價(jià)格后進(jìn)展的消費(fèi),結(jié)果是本錢高于售價(jià),導(dǎo)致一銷售就虧損。3.2.2 明確責(zé)任中心制度,嚴(yán)格控制本錢發(fā)生各環(huán)節(jié)消費(fèi)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目的產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種消耗(即本錢)就是推動(dòng)這一轉(zhuǎn)變的原動(dòng)力。假設(shè)在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多,那么需要的動(dòng)力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進(jìn)展,反之,流程越通暢所需本錢就越小。2005年該廠對消費(fèi)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展業(yè)績考核,并與各責(zé)任人的工資福利掛鉤,然而這些考核制度并不是非?？茖W(xué)合理,只是責(zé)任中心制度的雛形,仍有很大程度上的不標(biāo)準(zhǔn)性,還有待進(jìn)一步完善,企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步按統(tǒng)一指導(dǎo)、分級(jí)管理的原那么,在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位,明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,應(yīng)有的權(quán)利和利益,以便實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)車間、每個(gè)消費(fèi)班組甚至每個(gè)崗位都確立為責(zé)任中心,明確其職責(zé)與本錢的關(guān)系,按責(zé)任完成情況進(jìn)展考核給予獎(jiǎng)懲。這樣才有可能監(jiān)控每個(gè)環(huán)節(jié)的本錢發(fā)生情況,到達(dá)全程監(jiān)控的效果。并且要在員工當(dāng)中樹立起進(jìn)步效率、力行節(jié)約的風(fēng)氣,這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好方法,也是本錢控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)