采購實戰(zhàn)技能

1、  采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購集中采購的特點及其作業(yè)流程 1.集中采購   2.集中采購作業(yè)流程中小企業(yè)實施比較難。采購量站供應(yīng)商銷售量的比例很重要！ 可以降低雙方的成本，雙贏。任何一項作業(yè)都要實現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個比較高的要求。集中采購的流程化包括以下3個步驟：要分析國內(nèi)外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩組分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購的策略；再制訂采購計劃，制訂采購計劃時，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場供應(yīng)的信息來相應(yīng)地做具體的采購管理工作；最后，執(zhí)行計劃，進行結(jié)算。整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都

2、有不可替代的作用，一定要步步認真，環(huán)環(huán)在意。分散采購的特點及其作業(yè)流程1分散采購 2.分散采購作業(yè)流程北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法 1.企業(yè)概況北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃。 2.原來的分散采購模式為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂部各自負責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而

3、是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負責(zé)采購和庫存控制，不過他只負責(zé)總部而不負責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。 3.現(xiàn)在的集中采購模式經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購體系。集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細則。這套集中采購體系基本上把

4、所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時派人送達。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。 4.集中采購遇到的困難在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手

5、續(xù)太繁瑣。 5.解決方案采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證；建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。（貫徹政策的實施）惠普公司的集中采購策略【本講小結(jié)】集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支

6、持、采購團隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。分散和集中的度如何把握？幾個采購點去年采購量，價格，加權(quán)移動平均，再看市場的均價（加權(quán)移動平均），看我們是高是低，集中后用標(biāo)桿的方法加以總結(jié)。采購體系是不停在變動的，動態(tài)的采購策略。因果圖分析，SWOT分析（與競爭對手比，市場的得出機會）   采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購 【本講重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購（JIT采購）是指零部件、原材料恰好在所需要時到達需要這些零部件和原材料的加工車間。即時制采購可以大大減少在制品的庫

7、存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。JIT采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 1.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整。 表31  采購因素發(fā)展比較表項目過去現(xiàn)在和將來市場買方市場、地競爭、限制出口買方市場、競爭激烈、全球?qū)虍a(chǎn)品

8、種類少、生命周期長、科技含量低種類齊全、生命周期短、科技含量高生產(chǎn)柔性低、批量大、提前期長、重制造、輕購買柔性高、批量少、提前期短、重購買、輕制造服務(wù)高庫存、物流慢低庫存、物流塊信息手工、文書管理電子數(shù)據(jù)處理、物質(zhì)化辦公戰(zhàn)略生產(chǎn)導(dǎo)向市場導(dǎo)向經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 

9、l 即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢：l 能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購）l 能有效地減少每次采購的批量（即小批量采購）l 能有效地壓縮采購提前，以保證供應(yīng)商快速可靠地交貨l 能有助于保證一貫的采購物資的質(zhì)量（即穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量）2.即時制采購的前提條件3.即時制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 表32  即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表即時制采購的流程步驟 即時制采購流程圖31  即時制采購的流程圖 即時制采購步驟1.創(chuàng)建即時制采購管理團隊世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源；商定價格；發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進。常見的兩

10、個專業(yè)采購團隊專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購過程中的各種浪費。 2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素：原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。 3.提出改進即時制采購模式的

11、具體目標(biāo)針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進行為的具體時間要求?？傊褪且谛枰臅r間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。 4.制訂具體的即時制采購實施方案明確主要行動點、負責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)行動；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。 

12、;5.不斷改進即時制采購的具體措施不斷改進的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。 6.即時制采購績效的評估指的是：（）計劃，（）實施，（）檢查，（）采取行動。圖32   即時制采購績效的評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：

13、施樂歐洲公司（前身為 ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準(zhǔn)時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降

14、到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個負責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴大

15、；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。 【案例】通用公司如何實施即時制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，

16、對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。 【案例】一汽如何實施即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線