在工廠推行精益生產(chǎn)

1、腿在工廠推行精益生產(chǎn)，進行精益改善活動，主要體現(xiàn)在具體的工程改善上，主要以跨部門的 團隊形式展開，一般由在 IE工程師、精益工程師或制造部門主管負責的精益改善活動。主要改善對象是針對某種特定的產(chǎn)品，以及針對生產(chǎn)模式來實施的工程改善。工廠推行精益生產(chǎn)，個人覺得可以將精益生產(chǎn)改善活動分為三個層次：蟄1、初級層次，是基于工程改善實施的精益生產(chǎn)，主要目標是生產(chǎn)線的改善。主導著為IE與制造藏2、中級層次，以 VSM女善為主軸實施的精益生產(chǎn)，主要目標是以對象產(chǎn)品的價值流改善為基 礎(chǔ)來推進，也同時包含工程改善螂3、經(jīng)營、戰(zhàn)略層次的精益改善，從戰(zhàn)略和經(jīng)營的全盤角度實施的精益活動。這時候主要以公 司的戰(zhàn)略部署來

2、進行。蒲實施精益生產(chǎn)改善的工廠，一般可以按照以下步驟：詹一、成立改善小組：薇成員選擇時可以是制造、品質(zhì)、技術(shù)、計劃（生產(chǎn)管理）部門的擔當。很多時候，組織結(jié)構(gòu)沒有這么明確分工的工廠，只需根據(jù)產(chǎn)品改善需要選擇幾個“志同道合”的同事就行?；蛘?，直接由主管、工程師牽頭。膈二、現(xiàn)狀分析：羈對于對象產(chǎn)品的現(xiàn)狀分析，可以著眼于Layout、物流、工程浪費、 WIP、工程瓶頸、品質(zhì)損失關(guān)鍵點、人機配合、線平衡率等方面來著手調(diào)查；先繪制出工藝流程圖和Layout ,測量出各個工程的ST,然后進行線平衡分析（做工程改善主要靠細致、深入的工程觀察）。現(xiàn)狀分析的要 求就是：務必細致、深入的觀察生產(chǎn)線，觀察每一個工程的

3、作業(yè)和動作，從中尋找浪費和可改善點。曾經(jīng)很多次，要求部下固定在生產(chǎn)線的某一點，連續(xù)不斷的觀察生產(chǎn)線的某一段，每次半個小時到一個小時不等，然后詳細描述觀察到的問題點，確認每次觀察是否都有新的發(fā)現(xiàn)，以提高觀察、發(fā)現(xiàn)問題的能力（比如說觀察圈，在豐田就有類似的“觀察圈”）。羋一般來說，觀察生產(chǎn)時要以動素為單位來觀察，越細致越好，同一工程連續(xù)觀察10個循環(huán)，根據(jù)動作的類別，找出其中的浪費和可改善點，然后記下來。這樣一來，整個工程的問題點就會有很細致的把握。一般來講，通過對工程細致的觀察，就可以做出改善方案了。我在做現(xiàn)場改善的時候，通?？偸堑浆F(xiàn)場連續(xù)做一到兩個小時的細致觀察（工藝流程不多，一段都在15-3

4、5個工序），然后直接在白板上或紙上描出Layout、工程浪費點及可改善提案，改善方案已經(jīng)大致定型（這時候可以采用“頭腦風暴”方式進行。），然后才是安排人測ST,做動作分析，程序分析等為已經(jīng)定型的方案做書面的分析資料，用來說服其他相關(guān)部門。期聽到很多IE抱怨在說改善根本做不下去，沒人聽 IE的，其實往往我們忽略了一個本質(zhì)的東 西就是，因為我們沒有將問題的本質(zhì)暴露出來，導致根本說服不了別人。所以在做改善的時候一定要以事實和實際的數(shù)據(jù)去說服別人。妨在分析過程中，IE手法是比較好的方法，如果沒有IE手法的基礎(chǔ)，很難在觀察生產(chǎn)線時發(fā)現(xiàn)問題。具體用到的手法，通常也就是以下幾種：動作分析、動作經(jīng)濟原則、人機

5、聯(lián)合分析、ECRS 運用這些手法時，一般以產(chǎn)品加工流為主軸，確保產(chǎn)品加工的連續(xù)性，緊緊圍繞這個主題，應該不會出現(xiàn)什么問題。至于在這個前提下，如何設(shè)定標準工時、標準作業(yè)、工程標準在庫、工作臺、 周轉(zhuǎn)盒、供料方式、不良處理等等我個人認為這些都屬于制造的基礎(chǔ)工作，是最基礎(chǔ)的工作，是改善的前提，事前需要詳細了解，這里就不再贅述。董以上方法，比較適合用于以手工為主、手工加設(shè)備混編的生產(chǎn)線，自動化程度比較高的生產(chǎn)線不適合使用該方法。 自動化程度比較高的生產(chǎn)線也需要使用“細致”的工程觀察法，只是對象不再是作業(yè)動作，而是設(shè)備的加工步驟，從中識別出純作業(yè)時間是比較有效的方法。范但是，“深入、細致”的觀察法，也僅

6、僅只是調(diào)查的現(xiàn)狀而已，找到了問題才是第一步，接 下來如何改善才是重要的。蟆三、問題分析It這一步，大家可以根據(jù)各個公司的習慣，使用相對合適的分析來方法來說明問題。賺有人說IE就會做報告，搞數(shù)據(jù)，其實分析資料只是用來證明問題而已，使用它來向領(lǐng)導報告，或者說說服其他部門時會顯得比較可信，本身并不會帶來什么效益，如果所處的公司本身不需要做說明資料，不需要做事前報告并得到承認就可以直接實施改善，這一步可以省略， 在心里做一下分析也行。聿在這一步，需要詳細的考慮問題的對應方法、提出適合的解決方案，所謂“適合的解決方案”主要是指需要從改善后的帶來的效果、投資分析結(jié)果、方案本身的優(yōu)劣來進行評估。祎四、實施改

7、善荽針對現(xiàn)狀分析時發(fā)現(xiàn)的問題點，從4M1E方面，分別找出可以實施的“替代”方法，然后去實施。這一步驟需要考慮工程變更帶來的品質(zhì)“隱患”，最好使用一些品質(zhì)手法做一下事前的評估。具體的改善方法，因各個公司的實際情況不同而不同，此處就不再進行說明IE手裂總之，工程改善層次的精益，主要以提高生產(chǎn)性、削減浪費、改善品質(zhì)問題為目的運用 法來實施改善。細致深入的工程觀察是實施改善的先決條件。衿五、標準化噩改善實施下去了，效果也達到了預期的效果，但是有一種情況，一旦改善的團隊撤出了這個 項目，移交給了相關(guān)責任單位的時候，沒過多久，一切都恢復原狀了。遇到了這種情況，了解下 來，主要存在是：蒲1、標準化沒有做好。

8、筮2、人員交替太快。# 3、培訓的欠缺。肆因為項目都是存在一定的周期，當項目周期結(jié)束后，所有的相應人員各自回去了。所以改善取得預期效果的時候，標準化文件一定要及時輸出（要讓當事人參與到標準化的制定中，特別是基層管理者）。爭對人員交替快的影響（電子行業(yè)）同時要做好OJT的工作。這時候，大家可以考慮將產(chǎn)線的基層管理者拉進改善團隊中，因為他們的流動性相對比較穩(wěn)定。標準化也是改善當中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。 各個公司有各個公司的實際情況，針對效益和福利較好的公司，標準化的實施與維持相對好些。肄六、持續(xù)改善建任何產(chǎn)品都有生命周期，一旦生命周期結(jié)束后，那原有的生產(chǎn)方式就不適合現(xiàn)有的生產(chǎn)模式， 所以才會有持續(xù)改善。隨著機械設(shè)備的投入等一些輔助性設(shè)備的投入，將對原有的生產(chǎn)方式進行變更。所以一個項目的完結(jié)只是代表當初制定的目標已經(jīng)完成，而不是