流程優(yōu)化、流程重組、流程再造如何實現(xiàn)價值

1、流程優(yōu)化、流程重組、流程再造如何實現(xiàn)價值流程的重要性怎么說都不為過，但流程要怎樣落地？有三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列， 然后是流程價值系列， 最后是IT支撐系列，這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。 本文將著重闡述流程是怎樣保證我 們的戰(zhàn)略落地的，即戰(zhàn)略要真正落地，該怎么樣體現(xiàn)在流程上。流程手段，落實戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略和目標，但只有將這些戰(zhàn)略和目標真正落實在流程上面，才是真正開始 執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領域的業(yè)務戰(zhàn)略，細分到市場、研發(fā)、生產，一直分解 到具體的活動。所以，戰(zhàn)略只有落實到具體運轉的活動中才是進入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段

2、，你 才會發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標的價值，其實就是在一層層流程運轉過程中創(chuàng)造的。在某一個領域做采購想要節(jié)約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應商的管理。在這里面我們很清楚地看到，不管目標有多么宏偉，多么遠大，都是靠流程一點一 滴運轉起來的。而且不僅靠流程，還要靠結構，只有這樣才能保證目標價值的最大化。GE的前CEO杰克威爾奇做流程再造，把企業(yè) 24層變成了 7層;ABB創(chuàng)造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業(yè)，因為當時很 多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當時做了一個面向全球的矩陣式的企業(yè)。他們兩個流程再造就打造 了一個流程再造的時代，現(xiàn)在我們

3、很少聽到他們說流程再造了，因為這已經變成了日常工作。而中國企業(yè)做 流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創(chuàng)業(yè)十九年中最核心的就是BPR與市場鏈這五年，他們重點切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業(yè)都希望是客戶導向企業(yè)，但其實并 沒那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團流程有這么大的價值，對執(zhí)行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90年代早期進行的一系列調查顯示，超過一半的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標?；谶@種情況，我 們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點有哪些。首先要明確對流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業(yè)業(yè)務和管理的一種語

4、言。流程的好處是可以 用一個流程模型表述整個企業(yè)的業(yè)務模式，表述某一業(yè)務領域的業(yè)務模式，然后下面形成一級流程、二級流 程，這些流程表述的是業(yè)務的運轉，最底層的流程，一定要形成手冊和表單。手冊和表單表示業(yè)務的標準化、 知識化。倒過來我們會看到做流程優(yōu)化的時候有三個層次的優(yōu)化，第一個是對整個企業(yè)業(yè)務模式的優(yōu)化，就 是流程框架體系的優(yōu)化；第二個，業(yè)務的優(yōu)化，就是流程的優(yōu)化；第三個手冊、表單的優(yōu)化。當然不能忘掉貫穿一個公司所有流程始終的就是IT系統(tǒng)的支撐，什么樣的企業(yè)是最成功的，就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT里面的企業(yè)。流程的幾個方面落實到企業(yè)的實際層面會有幾大謎團。如BPR失敗之迷、關鍵流程優(yōu)化失敗之迷

5、、流程持續(xù)改進之迷、流程復制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發(fā)現(xiàn)有很多關鍵流程的優(yōu)化，實際的效果并不是太明顯；還有很多的企業(yè)把流程都梳理了，最后這些流程都變成了手冊，變成了文件柜里面很重要的文件，過了一年發(fā)現(xiàn)這些文件已經沒用了，無法持續(xù)改進；再有就是中國的企業(yè)已經發(fā)展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住 ？就是突然發(fā)現(xiàn)我們在國內的流程不可以復制到國外，不能很好地管理企業(yè)。BPR失敗之迷講到BPR-業(yè)務流程重組，一般對業(yè)務流程重組有哪些初始希望呢？建立一個客戶導向的組織；實現(xiàn)橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實現(xiàn)對業(yè)務的管控落地，而又不影響對市場的快速響應；實現(xiàn)業(yè)務運轉過程中關鍵點的

6、控制，解決流程煩瑣的問題、流轉成本高的問題，這么多希望都要規(guī)范化、標準化，這樣一來 企業(yè)就痛苦了，就會影響業(yè)務，影響生存。首先要回歸對業(yè)務流程重組的核心定位。業(yè)務流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個運營的平臺，而且 是可落地的可運營的平臺，使企業(yè)的整體架構是一個完美的架構，一個良好的架構。也就是杰克威爾奇說 過的持續(xù)可積累的架構， ABB也有這個口號，這個是我們首先要想清楚的。要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實際上定位企業(yè)架構的時候，我們常常采用傳統(tǒng)的做法，一般經歷前期管理 診斷、建立集團管理框架、組織設計、關鍵流程優(yōu)化及關鍵制度完善、績效考核體系設計的過程。流程講究 放權，強調組織機構設計，信奉流程決定組

7、織，組織決定完了才做流程，認為增值的流程才是關鍵流程，所 有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個領域的價值最大化，最后搞績效。這些傳統(tǒng) 的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒有關注業(yè)務流程的本質，產生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導向。 其次，簡單的管控模式不能解決業(yè)務問題，不同業(yè)務運轉背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程 銜接的問題。既要關注客戶導向價值傳遞，還得關注不同業(yè)務本身，借鑒最佳實踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做，對市場細分，細分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產品，比如要生產大批電腦， 因為客戶群不一樣，生產的策略也就不一樣。不同的策略對應

8、的關鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然 后你會發(fā)現(xiàn)不同的關鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領域，對某一個管控品進行管控， 這就上升到集團管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來說，第一個流程要以客戶導向傳遞；第二個就要研究不同業(yè)務領域的特點。要看到業(yè)務不同的特點，發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務領域其實有很多的最佳實踐，關鍵的是怎樣讓這些最佳實踐落到企業(yè)上，變成企業(yè)真正可操 作的業(yè)務模式。在分析的基礎上，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購模式一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這 些采購還會影響到生產成本。這時我們要搭建經營平臺，除了以客戶為導向，還要對各個指標進行分析。這 樣才

9、能讓企業(yè)的運作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應。不能"一步實現(xiàn)，全面開花”，這樣會影響業(yè)務運營與發(fā)展，最終使BPR項目流產。一個供應商采購，可能后面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協(xié)作的問題，真要分析起來是很復雜的。你 要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結果最后都是失敗的。所以我們一定 要找到企業(yè)所能承受目標和范圍，對整個過程進行變革管理。關鍵流程優(yōu)化失敗之迷關鍵流程的選擇其實很不容易。比如一個采購流程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門，所有業(yè)務關系。會發(fā) 現(xiàn)關鍵流程分解下來還會有很多層，關鍵流程背后會有很多表單要優(yōu)

10、化，可能還會發(fā)現(xiàn)不做考核，流程是沒 法推行的，所以考核和績效指標都是配套的。最后發(fā)現(xiàn)要讓公司的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。 這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關鍵流程，那么企業(yè)會有很多流程選出來是勞而無功的?；貧w到關鍵流程的本質，整個結果可能是業(yè)務模式產生變動，所以關鍵流程優(yōu)化，問題導向是關鍵。要 能夠識別關鍵問題，進行關鍵問題流程分析，發(fā)現(xiàn)并總結問題根源，最終提出解決的思路。流程復制之迷為什么企業(yè)建立了流程體系，但是新建立子公司， 又要重新梳理？為什么國際性的大公司能夠迅速復制工作方式到新的子公司？流程的復制，最關鍵就是IT固化。也就是讓流程標準化， 規(guī)范化，用統(tǒng)一的術語說清事情

11、， 規(guī)范運作。 讓大家統(tǒng)一去做，肯定是聰明人不愿意，笨的人不會做，我們要找一個比聰明人還要好的流程，形成最佳實 踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識，就把過程的能力變成整個企業(yè)的能力。流程的復制，除了 IT固化以外，還要做好科學、標準的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄流程是如何操 作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什么 ？有什么判斷經驗？判斷的量化指標值是什么 ？注意事項是 什么？把個人的知識轉變?yōu)槠髽I(yè)的知識，把個人的能力轉變?yōu)槠髽I(yè)的能力。流程與IT融合之謎某組織機構對IT類項目實施結果的統(tǒng)計數據顯示：16.2%的項目實現(xiàn)其目標，即按時，在預算范圍內，滿足最初的項目要求；52

12、.7%的項目需要補救，即超預算，超時間，未全面滿足最初的項目要求；31.1%的項目失敗，即在項目的某一階段中止。IT項目的失敗率高達 83.8%!為什么IT建設項目失敗率這么高 ？什么是成功， 上線并不代表IT項目已經成功，而是要實現(xiàn)管理的目標，真正達到預期的價值，并且是在預算范圍之內。IT系統(tǒng)實施前，必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程，為IT項目打基礎。企業(yè)的管控體系怎么樣，關鍵控制點在哪里，這些分析透徹，上IT系統(tǒng)的目標就出來了。這時候再把流程描述出來， 控制點、崗位、表單,真正做到這種程度，你會發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)上線肯定是成功的。要做好流程，企業(yè)就要因地制宜，采用多種流程管理推進方法-流程重組：客戶

13、導向，面向業(yè)務模式的流程優(yōu)化，企業(yè)整體優(yōu)化，是基礎工作；流程優(yōu)化：針對某一特定的目標或問題（如對大客戶的響應速度、降低采購成本等），來解決問題，使流程價值落地；流程梳理：規(guī)范企業(yè)管理，打下企業(yè)流程管理的基礎；面向IT系統(tǒng)的流程梳理：促進 IT系統(tǒng)（ERP、CRM SCM 0A等）成功實施，達成預定目標；流程治理體系設計：建 立流程持續(xù)改進機制，體現(xiàn)流程管理價值，落實戰(zhàn)略。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞

14、忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事,悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之 隆，可計日而待也F臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草 廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾 來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨