薪酬管理-知識點整理

1、第五章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬調查 第一單元 薪酬市場調查一、知識要求一薪酬市場調查的概念、種類、作用1、概念：薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。2、種類：從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織；從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查；從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查。3、作用：1) 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)。2) 為企業(yè)調整員工的薪酬酬制度奠

2、定根底。3) 有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4) 有利于控制勞動力本錢，增強企業(yè)競爭力。二崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系論述題可寫上的點崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的根本依據(jù)和前提；外部公平-薪酬水平1為了保證工資具有競爭性原那么，到達外部薪酬水平，公司展開薪酬的市場調查，調查結果作為薪酬制度總體設計要素之一；2為了保證內部公平性原那么，確認工資等級，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設計要素之一；3為了表達個人公平原那么，確?？冃ЧべY公平，通過績效考核對員工資歷能力進行業(yè)績考評，作為薪酬制度總體設計之一，將以上三方面的內容結合，進行薪酬制度總體設計。二、能力要

3、求：薪酬調查的具體程序和步驟確定調查目的>確定調查范圍>選擇調查方式>薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析>提交薪酬調查分析報告1、 確定調查目的：首先應當明確調查的目的的要求和調查結果的用途，調查結果可以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整2、 確定調查范圍：確定調查的企業(yè)>確定調查的崗位>確定需要調查的薪酬信息>確定調查的時間段 。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原那么?？晒┱{查時選擇的幾類企業(yè)：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構成

4、人力資源競爭對象的企業(yè)；在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘的企業(yè)；經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均符合一般標準的企業(yè)。確定被調查崗位時，應當遵循可比性原那么，即選擇被調查崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可比性。選擇確定被調查的崗位，應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面，與本企業(yè)需調查的崗位具有可比性。薪酬調查應當涉及以下信息：與員工根本工資相關的信息；與支付年度和其他獎金相關的信息；股票期權或影子股票方案等長期鼓勵方案；與企業(yè)各種福利方案相關的信息；與薪酬政策諸方面有關的信息。3、選擇調查的方式，常用的調查方式有：企業(yè)之間相互

5、調查、委托中介機構調查、采集媒體公開信息、調查問卷。4、薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，六種分析方法：1) 數(shù)據(jù)排列法，將數(shù)據(jù)由高到低排列，找出數(shù)據(jù)排列的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點50%點處和75%點處。工資水平高的企業(yè)應注意75%點處，甚至是90%點處的工資水平，工資水平低的企業(yè)應注意25%點處的工資水平，一般的企業(yè)應注意中點的工資水平。2) 頻率分析法，被調查的的企業(yè)沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能采集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)時，采用頻率分析法，記錄在各工資額度內各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率。3) 趨中趨勢分析法簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法4) 離散分析法百分位法、 四分位法、標準

6、差分析5) 回歸分析法，借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，如spss6) 圖表分析法，具有直觀、形象、鮮明、突出、簡潔的特點。5、提交薪酬調查分析報告包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對經分析以及薪酬水平或制度調整的建議。三、設計薪酬調查問卷的考前須知填寫問卷時間不應超過2小時。第二單元 員工薪酬滿意度調查一、知識要求：員工薪酬滿意度調查的根本內容員工對薪酬水平的滿意度；對結構、比例的滿意度；對差距的滿意度；對決定因素的滿意度；對調整的滿意度；對發(fā)放方式的滿意度；對工作本身的滿意度；對工作環(huán)境的滿意度。二、能力要求：薪酬滿意度調查的程序1、確定調查對象

7、：企業(yè)內部所有員工2、確定調查方式：常用的方式是發(fā)放調查表3、確定調查內容包括薪酬福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發(fā)放方式、工作本身和工作環(huán)境的滿意度第二節(jié) 工作崗位分類一、知識要求一工作崗位分類的幾個概念1、職系細類：工作性質和根本特征相似相近，而且任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。2、職組中小類：工作崗位性質和特征相似相近的假設干職系所構成的崗位群。3、職門大類：工作性質和特征相近的假設干職組的集合。4、崗級：在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。同一職系中劃分不同的崗級，能劃分

8、出不同崗位在工作要求上的差異性。崗級的劃分也確定員工工資福利待遇，促進員工職業(yè)生涯開展的重要手段。堅持同級同薪、提級提薪的原那么。5、崗等：將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一崗等維度中。是不同職系之間的相同相似崗位等級的比擬和平衡。二工作崗位分類的內涵崗位分類是在崗位調查、分析工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。職位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的根底上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度

9、上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理重要根底和依據(jù)。職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。三工作崗位分類的相關概念1、崗位分類與職業(yè)分類標準的關系特殊性與一般性的關系2、崗位分級與崗位分類。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。崗位分類是一種人事制度，經過國家立法程序；崗位分級那么由其主管部門負責組織。實施難度不同。3、崗位分級與品位分類。區(qū)別：1分類標準不同2分類依據(jù)不同3適用范圍不同四工

10、作崗位橫向分類的原那么1崗位分類的層次宜少不宜多；2直接生產人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類那么應以它們具體的職能來劃分；3不宜將類別劃分的過細。五崗位縱向分級的含義Ø 指在崗位橫向分類的根底上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。六生產管理崗位統(tǒng)一崗等的根本要求1、要充分考慮崗位工作任務難易程度；2、要考慮對員工行為鼓勵的程度；3、要表達企業(yè)員工工資管理的策略。二、能力要求一工作崗位分類的主要步驟：1、崗位的橫向分類，即根據(jù)崗

11、位的工作性質及特征，將它們劃分為假設干類別。2、崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3、根據(jù)崗位分類的結果，制定各崗位的崗位標準即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據(jù)。4、建立企業(yè)崗位分類圖表。二工作崗位橫向分類的步驟與方法：1、步驟1將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為假設干大類，即職門。2將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為假設干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組

12、成一個職系。2、方法：1按照崗位承當者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分。三工作崗位縱向分級的步驟與方法1、步驟：1按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。2統(tǒng)一崗等。2、方法點數(shù)法：1選擇崗位評價要素。根據(jù)企業(yè)的生產類型、崗位的性質和特征，確定評價要素的地位和重要程度，正確決定評分分值、權數(shù)和評比標準。評價要素的特點：共通性、不重疊、可衡量。2建立崗位要素指標評價標準表。賦予崗位評價要素相對合理的量值點數(shù)3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級。4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。經驗判斷法、根本點數(shù)換算法、交叉崗位換算法第三節(jié) 企業(yè)工資

13、制度設計與調整第一單元 企業(yè)工資制度的設計一、知識要求一工資制度的內涵1、含義：根據(jù)國家法律規(guī)定和政策規(guī)定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準那么、標準、規(guī)定和方法的總和。2、工資制度中必須明確的內容：工資分配政策、原那么、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過度方法等。二企業(yè)工資制度的分類1、崗位工資制1概念：以員工在生產經營工作中的崗位為根底確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。2特點：根據(jù)崗位支付工資；以崗位分析為根底；客觀性強。3類型：Ø 崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制；Ø 崗位薪點工資制：是在崗位評價的根底上，用點數(shù)和

14、點值來確定員工工資的工資制度。特點：工資標準不以金額表示，而是用薪點表示，點值的大小由企業(yè)或部門的經濟效益確定。崗位薪點數(shù)確實定：崗位薪點確實定、個人薪點確實定、加分薪點數(shù)。薪點值確實定：基值由企業(yè)的整體經濟效益確定，浮動值由部門的生產經營狀況確定。4優(yōu)點：Ø 使工資分配直接與企業(yè)經濟效益和員工的工作業(yè)績相關聯(lián)，表達了效率優(yōu)先的原那么；Ø 更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，促進員工學習，發(fā)揮工資的鼓勵作用；Ø 因浮動值是按照部門績效或業(yè)績來確定的，加強了員工與團隊的合作精神。2、技能工資制1概念：以員工的技術和能力為根底的工資，強調根據(jù)員工的個人能力提

15、供工資。2前提：明確對員工的技能要求制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系將工資方案與培訓方案相結合。3種類：技術工資，以應用知識和操作技能水平為根底的工資；“藍領能力工資，包含：根底能力工資可勝任；特殊能力工資核心競爭力兩個特點：一是這種制度設計制定過程是自上而下的；二是給予對象主要是企業(yè)的技術活經營管理方面的專業(yè)人才3、績效工資制1概念：以員工的工作業(yè)績?yōu)楦字Ц兜墓べY，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。2特點：注重個人績效差異的評定上級績效評定分量重反應頻率不高且大局部是單向的：從管理人員向下屬員工反應。3缺乏：績效工資制的根底缺乏公平性 績效工資過于強調個人的績效如果員工

16、認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。4形式：計件工資制，生產性企業(yè)和部門采用傭金制提成制，用于營銷人員的工資支付制度。優(yōu)點：調發(fā)動工積極性；缺點：營銷人員和企業(yè)之間產生較大的“離心力。5績效矩陣。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置。在員工的績效等級一定的情況下，企業(yè)首先要考慮員工工資的市場比率范圍，然后再決定工資增長的幅度。作用：可以給企業(yè)提供員工加薪方面的依據(jù)；可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。4、特殊群體的工資 1管理人員的工資制度。構成：根本工資+獎金和紅利+福利與津貼。2經營者年薪制

17、。Ø 含義：以企業(yè)的一個經濟核算年度為時間單位確定經營者的根本工資，并根據(jù)其年終經營成果確定其效益收入可變工資的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資浮開工資兩局部構成。前者水平取決于“經營者市場形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力；后者水平主要取決于本企業(yè)的經營狀況，隨著效益的大小浮動。Ø 組成形式：根本工資加風險收入、年薪加年終獎金。Ø 應具備的條件：ü 經營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資；ü 年薪水平確實定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才；ü 得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與

18、福利待遇。3團隊工資制度Ø 團隊分為：平行團隊、流程團隊、工程團隊Ø 團隊工資組成要素：根本工資、鼓勵性工資、績效認可獎勵。Ø 設計注意問題：ü 平行團隊工資制度的設計，通常不使用鼓勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比擬適宜；ü 流程團隊的工資制度設計，預先確定的鼓勵性工資是重要環(huán)節(jié)；ü 工程團隊工資制度的設計，防止使用過多鼓勵性工資。三企業(yè)工資制度設計的主要內容1、工資水平及其影響因素1工資水平，指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的。其計算公式是：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)2工資水

19、平的影響因素：企業(yè)外部影響因素：市場因素商品市場、勞動力市場、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)；企業(yè)內部影響因素：企業(yè)自身特征對工資水平的影響、企業(yè)決策層的工資策略。2、工資結構類型：1以績效為導向的工資結構績效工資制；2以工作為導向的工資結構崗位工資制；3以技能為導向的工資結構技能工資制；4組合工資結構組合工資制。區(qū)別點績效工資制崗位工資制技能工資制組合工資制特點員工工資依據(jù)近期勞動績效決定員工工資依據(jù)所擔任的職務崗位的重要程度，任職要求的上下以及勞動環(huán)境對員工的影響決定；工資隨植物變化而變化員工工資依據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定將工資分解成幾個組成局部，依據(jù)績效、技術和

20、培訓水平、職務或崗位i、年齡和工齡等因素確定工資優(yōu)點鼓勵效果好利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心利于激發(fā)員工提高技術能力考慮了員工對企業(yè)的投入缺點員工只注重眼前利益，不重視長期開展，無學習知識、技能的動力；只注重自己的績效，不重視與人合作交流無法反映統(tǒng)一職務崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的奉獻差異忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資本錢高適用范圍工作任務飽滿，有超負荷工作必要，績效能夠自我控制各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)技術復雜程度高，勞動熟練程度差異大的企業(yè)；或處在艱難期，急需提高企業(yè)核心競爭力的企業(yè)，適用范圍窄適用于各種類型企業(yè)舉例計件工資、銷售提成工資、效益

21、工資崗位工資制、職務工資制職能工資、能力資格工資、技術等級工資制崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資3、工資等級幾個工資術語1工資等級：反映不同崗位之間在工資結構中的差異，以崗位評價和崗位分級的結果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2工資檔次：將同一工資等級劃分為假設干檔次。3工資級差：不同等級之間工資相差的幅度， 即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。工資級差反映了崗位之間的差異；同等級中檔次之間的工資差異反映了員工能力之間的差異。4浮動幅度：在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工

22、資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。5等級重疊：指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。四企業(yè)工資制度設計的原那么1、公平性原那么橫向比擬和縱向比擬2、鼓勵性原那么3、競爭性原那么4、經濟性原那么5、合法性原那么。二、能力要求制定工資制度的程序確定工資策略>崗位評價與分類>工資市場調查>工資水平確實定>工資結構確實定>工資等級確實定>企業(yè)工資制度的實施與修訂1、確定工資策略,實際上是工資結構的選擇。有三類：1高彈性類，以績效為導向的工資結構，績效工資與獎金占的比重大；2高穩(wěn)定性，以工作為導向的工資結構，根本工資占的比

23、重大，如年功序列工資制；3折中類，以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。2、崗位評價與分類，保證工資制度的內部公平性。3、工資市場調查。4、工資水平確實定，有兩種常用的方法：1)將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的根底上。2)根據(jù)工資曲線確定工資水平。5、工資結構確實定確定不同員工的工資構成工程及所占比例工資構成工程確實定，同一企業(yè)不同工作性質的、不同工資水平的員工工資構成工程可以不同；工資構成工程的比例確定，工資構成工程的比例應視員工從事不同性質的工作而比例有所不同；6、工資等級確實定1工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型金字塔形排列、寬泛式即寬帶式工資等級類型呈

24、扁平狀工資檔次的劃分2浮開工資獎金或績效工資的設計：確定浮開工資總額、確定個人浮開工資份額。員工的浮開工資獎金或績效工資不僅要與企業(yè)經濟效益、部門業(yè)績考核結果掛鉤浮動，還必須與個人業(yè)績考核結果掛鉤。在計算員工浮開工資時，一般以員工的工資等級對應固定工資水平為基數(shù)。7、企業(yè)工資制度的實施與修訂 。第二單元 寬帶式工資結構設計一、知識要求一寬帶式工資結構的內涵又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改良，本質上也是一種工資結構。二寬帶式工資結構的作用：1、有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型企業(yè)文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性；2、引導員工自我提高；3、有利于崗位變動；4、有利于管理人員

25、以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變；5、有利于工作績效的促進。二、能力要求寬帶式工資結構的設計程序：1、明確企業(yè)的要求，寬帶式工資結構要求企業(yè)必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化。2、工資等級的劃分，指工資寬帶數(shù)量確實定。3、工資寬帶的定價，在同一工資寬帶內的不同職能工作之間存在工資水平差異。4、員工工資的定位，三種方法：績效曲線法、員工獲取新技能的情況、依據(jù)員工能力。5、員工工資的調整 。寬帶式工資結構強調員工個人能力的提高和業(yè)績表現(xiàn)，企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系和績效管理體系，這是實施寬帶式工資結構的前提條件。第三單元 企業(yè)工資制度的調整一、知識要求一工資調整的含義主

26、要指工資標準的調整，分三類：1、個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；2、整體工資標準的調整；3、結合內局部配改革對工資結構的調整。二工資調整的工程：1、工資定級性調整1包括類別：試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級；對原來沒有的崗位或沒有在企業(yè)中聘任的軍隊轉業(yè)人員的工資定級；對已工作過但新調入企業(yè)的員工的工資定級。2工資定級應注意的因素：Ø 員工定級考慮的因素員工的生活費用；同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平；新員工的實際工作能力 Ø 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題2、物價性調整 3、工齡性調整4、獎勵性調整5

27、、效益性調整 6、考核性調整。二、能力要求一員工個體工資標準的調整1、工資等級調整2、工資標準檔次的調整“技變晉檔、“學變晉檔、“齡變晉檔、“考核變檔二員工工資標準的整體調整1、定期普遍調整工資標準2、根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬方案的制定一、知識要求企業(yè)員工的薪酬方案，亦即員工薪酬的預算二、能力要求一制定薪酬方案的準備工作在制定薪酬方案前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的根本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。二制定薪酬方案的方法1、從下而上法：比擬實際靈活，且可行性高。但不易控制

28、總體的本錢。2、從上而下法：雖然可以控制總體薪酬本錢，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了方案的準確性，不利于調發(fā)動工的積極性。三制定薪酬方案的程序薪酬市場調查>了解企業(yè)財力>了解企業(yè)人力資源規(guī)劃>繪制薪酬方案表>預計薪酬總額>做出部門薪酬方案>調整>報批1、通過薪酬市場調查，比擬企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期鼓勵等。2、了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、將前三個步驟結合畫出一張薪酬方案計算表。5、計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，那么方案可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。6、各部門制定薪酬方案上交人力資源部進行匯總。7、如匯總的各部門薪酬方案與整體薪酬方案不一致，需要重新進行調整。8、上報企業(yè)領導、董事會報批。 (四)薪酬方案報告的撰寫內容1、本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門