[最新]某著名咨詢公司佳寶組織診斷報(bào)告[精品]

1、濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司組織診斷報(bào)告2003 年 10 月目錄1組織設(shè)計(jì)的原則11.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則11.2 精干高效原則11.3 專業(yè)化分工原則11.4 統(tǒng)一指揮的原則21.5 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則21.6 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則21.7 組織彈性原則21.8 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則32核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析41.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理41.2 佳寶公司的核心價(jià)值鏈分析53佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析73.1 部門職能診斷和分析83.2 管理層次與幅度診斷和分析93.3 組織職權(quán)診斷和分析93.4 內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析103.5 組織控制診斷和分析113.6 業(yè)務(wù)流程診斷和分析124. 組

2、織問題診斷總結(jié)與建議濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷1組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的目的是為了保證企業(yè)核心價(jià)值活動(dòng)的順利開展，保證由核心價(jià)值活動(dòng)連接形成的價(jià)值鏈能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而使企業(yè)價(jià)值增值。要想使企業(yè)能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須遵守現(xiàn)代組織的基本原則。1.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個(gè)組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮

3、編制，精簡機(jī)構(gòu)。1.2 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。1.3 專業(yè)化分工原則在企業(yè)組織中， 必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個(gè)成員以不同的的工作，同時(shí)把工作相同或相似的人編在一起組成一個(gè)部門。這樣能使工作更為有效；同時(shí)，分工應(yīng)明確具體， 把工作落實(shí)到個(gè)人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提

4、高熟練性的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。但同時(shí)，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分1得過細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。1.4 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從最高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報(bào)工作，不應(yīng)越級匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。 同樣 , 每一個(gè)上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮; 否則下級容易受到多頭指揮 , 進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。1.5 責(zé)權(quán)利

5、相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。每個(gè)崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，人們往往不愿去做利益小而責(zé)任大的工作，即使作了其積極性也會(huì)受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會(huì)

6、造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。1.6 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則這是處理企業(yè)內(nèi)部上下級分工關(guān)系的中心問題，集權(quán)和分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，兩者不可偏廢。集權(quán)與分權(quán)的分寸把握標(biāo)準(zhǔn)就是確保組織的協(xié)作順暢。集權(quán)與分權(quán)的程度要與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單，處在初期積累的階段，充分集權(quán)可使企業(yè)管理者高效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)快速靈活地創(chuàng)造價(jià)值和利潤；企業(yè)規(guī)模增大、 組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，企業(yè)處于鞏固拓展階段，則需進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，提高中層決策力和靈活適應(yīng)能力，減輕上層的領(lǐng)導(dǎo)決策壓力，避免集權(quán)決策可能帶來的整體風(fēng)險(xiǎn)。1.7 組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的穩(wěn)

7、定性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面， 企業(yè)組織還要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。21.8 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則企業(yè)管理中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，才能保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。32核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析組織是為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員集合形式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)， 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，劃分

8、不同的管理層次和部門， 并將各類活動(dòng)所必須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類組合。下面用 價(jià)值鏈分析法對佳寶公司的各項(xiàng)價(jià)值增值活動(dòng)進(jìn)行分析。1.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。生產(chǎn)型企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如下圖：3? o3 ó? ×1 à? ? ?a 3

9、? o3 ? à?àè-?à? ?¨? ? ? è? ?ú?2? ?±? ×3 é°¨2? ￥? ? ? êà?2 ?è? ó? ?- °?1? ?ê±·? ? ò°? ? ?2 °?±?à1 ê? §1 ? ¤ò3? ? ? ? ?- à? ? ? ?1? ?-? à? ×&#

10、234;? ?-? à?éT§1? ?ê? ?ú?- 3·? ?-3T-? ?ó ?à? |3￥ó? ? ?-3?1? 1× ?à? ?2? |3ó￥?±? ù?-1 è? ? ?- a? ó§±? ? è? ?- ÷±·?-? ? à? ?1 ?3 3o? ?- ? ? à? á? 2a è?¤?1? § ±

11、;¨°¤￥o3? |? ?3 3oê? ? é? ú?ê? é2?- à? °é?°?¨±ú?ú°áo ? ?ú°áo è?¤?é?ú? óè°±?3à2? ?é?圖 1 企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)施的方法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了

12、其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，對于佳寶公司，可以分為市場調(diào)研及定位、采購及內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營、對外物流、市場營銷等五大類活動(dòng)。輔助活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且與基本活動(dòng)又相互支持的活動(dòng)，包括管理控制、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等。41.2 佳寶公司的核心價(jià)值鏈分析公司核心價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容：基本活動(dòng)：（ 1） 市場調(diào)研及定位：市場調(diào)研、市場細(xì)分、市場定位、產(chǎn)品組合、市場策劃( 定價(jià)、廣告促銷、宣傳推廣 ) ；（ 2） 采購：原奶、成品奶生產(chǎn)原材料采購、計(jì)劃供應(yīng)商選擇與扶植、采購質(zhì)量控制、采

13、購物運(yùn)輸、庫存控制；（ 3） 生產(chǎn)經(jīng)營：生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)流程和進(jìn)度、質(zhì)量控制、設(shè)備、奶牛管理；（ 4） 對外物流：成品庫管理、成品配送、客戶定單處理、庫存控制、運(yùn)輸/ 裝載工具管理；（ 5） 市場營銷：銷售、貨款回籠、信用控制、客戶關(guān)系維系、客戶和市場信息搜集、渠道選擇、渠道維護(hù)、銷售隊(duì)伍；輔助活動(dòng)：（ 1） 管理與控制：企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)品牌塑造、管理制度、財(cái)務(wù)控制與預(yù)算、審計(jì)、法律事務(wù)、政府管理機(jī)關(guān)關(guān)系、其它對外關(guān)系；（ 2） 人力資源：人人力資源規(guī)劃、人員招聘、任用、培訓(xùn)工作分析和崗位職能描述、考核與薪酬、職業(yè)生涯指導(dǎo)；（ 3） 技術(shù)開發(fā)：配方設(shè)計(jì)，包裝設(shè)計(jì)，產(chǎn)品線拓展與更新，學(xué)習(xí)與引入。

14、佳寶公司當(dāng)前的價(jià)值活動(dòng)如下圖：3? o3 ?ó 1× ?à ò°à ?3? ?3 ?àò°à?à? ?2 ?3? o3 ?à ?±?-à ?è1×?àó?¤?à?2¨?à?¨? ? ?è?ú 2?3? o3 ?3×3×é°?àá?1 ?±? 3×é°

15、? ?￥? ? ? ?￥? ? 3? ? ? ?a ?êà2?èó? ?-? ?° ?3¤ ? ? ?è?2ùè? ? ? ?1? ?óê·?±? °ò ? ? 2? ?°?±1à ?ê1§ ? ?á ?·?à ?1? ? ?à?-?àTé?× 3? ?ó12 ?ê? ?§é?ó

16、ùò?ú?ê? ? °?ê? ¨è±?ê? °? ê?·?ê? é2 ?ê? ¨± è?- à?°? é±?ê? -T ?(±¨ú? à3?2 ?é? ?ê?¨à?à3 |?- 3?a ? ? ? à? ? ?- a? ?- é? ?-3?à

17、;?3| ó￥? ? ?ó? ?-?- 3? 1? ×1 à?- è3? ? á?1? ?1× ?à? -? ?a ó§? ?- à? ?-?÷· ±? 1? ×1à? 2a ? ?3 3o±? è? ? à?1 ?3 3o? à?á?1? §±¨°¤￥o3 ?1? ?×1à? á? ×?¤

18、;3 T? ?3 3oê? é? ú?é?ú?1? × ù?ê?ó?×1 à?1? §×3 é°è? é°?1? §? ê? ê?é? ?áú°o? ? ? áú °oè?¤?é?ú±ó? è°°?圖 2佳寶公司價(jià)值鏈分析圖5經(jīng)過

19、對佳寶公司價(jià)值活動(dòng)的評價(jià)、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出公司現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值。要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將其價(jià)值鏈活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合公司自身特點(diǎn)的價(jià)值鏈活動(dòng)，同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保障。63佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析公司的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：佳寶公司目前采用直線職能制的組織模式，整體上形成了生產(chǎn)、銷售、管理三大板塊，比較符合公司目前的發(fā)展?fàn)顩r：圖 3公司的組織結(jié)構(gòu)圖公司當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問題概述：我們通過訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理，但仍有些方面存在問題，主要

20、表現(xiàn)在：(1)公司的某些工作職能沒有明確的歸屬部門， 比如市場信息跟蹤與研究工作， 可由市場調(diào)研中心、銷售公司、研究所進(jìn)行，但究竟應(yīng)該誰來做、誰主導(dǎo)、誰協(xié)同、做到什么程度還不明確。(2) 公司有些部門功能過多，如企審部；有些功能類似卻分出多個(gè)部門；有些功能、性質(zhì)相差很大卻歸屬同一個(gè)上級管轄。(3)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如副總裁所管直接下屬的人數(shù)：14 人，管理幅度過大。(4) 公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象。(5) 公司各部門的制度不夠健全、明晰，致使日常工作和監(jiān)管缺乏依據(jù)。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2) 管理幅度設(shè)計(jì)不合理。(3) 責(zé)

21、權(quán)利不統(tǒng)一，違反了組織設(shè)計(jì)的基本原則。(4) 組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制不完善。(5) 指揮和匯報(bào)關(guān)系不當(dāng)。7具體的問題診斷及分析如下：3.1 部門職能診斷和分析基本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的業(yè)務(wù)部門和職能部門。佳寶公司的公司核心價(jià)值活動(dòng)和部門的對應(yīng)關(guān)系分析如下：表 1 佳寶公司核心價(jià)值活動(dòng)和部門的對應(yīng)關(guān)系¨2?±?·?±? ￥a ¨3 ? ?ê? ú? °? ±?3? o3 ó? &

22、#215;1à? àò° ? ?3 3? ? ? à ò°à? à? ? ?2 ? 3? o3 à? ±? ? à- è? ×1 à?ó? ¤? à? ? ? à? ? áùa é? ? ¨? ? ? è? ?ú? 2? 3? o3 ? ×3 ×é°3 ? àá ?1 ±? &#

23、215;3 °é? ￥? ? ? ? ￥? ? ?3 ? ? ? a? êà?2 ? è? ó? -? °? ¤3 ? ? è? ? ù2 è? ? ? ? ? 1? ?ó? ·ê ±? ? ? °ò ? ? 2? °?à1 ê? §1 ? á? ·? ? à? ,?1 ? ? à?,-? à?éT ×? ?3 

24、43;? 12 ê? ,?§ é? ó?ùò ?ê? ? °? êó? ¨± è ê? ? °? ê? ê? ? é2 ? ? ê? ¨± è ? ?- à? °? é? ê? ? T- ? (¨± ú? ? à3 ?2 ?é? ? ê? ¨ à? à

25、;3 |-? 3 ?a ? ? ? à? ? ? -? ?a -? é? -? 3 ? à? ?3| ó￥ ? ? ? ó? ? ?- ? -? 3 ? ?1 ×1 à? ? -? 3 è? ? á? ? 1? ? ×1à? ?- a? §ó ? ?- à? ? ? à? ?°? ±? ? ? ?- ? ? ?÷· ±? ? ? 1? ×1 à? ? a2 ? ? ?3 3o

26、? ?- 1? ? ?a ? ? ?ó ? ?à±? ? è? ? ? à? 1? 3? o3 ? ? à? á? ? ? 1? § ±¨°¤￥ o3 ? ?1 ? ×1 à? ? á? ? ×? ? ¤3 ?T 3? o3ê? ? é? ú? é? ú? ? ? ?1 × ù? ê? ó? ×1 à? ? ?1 &#

27、167; ×3 °é è? °é ? ?1 §? ê? ê? é ? ? ? ú°áo? ? ? úá °o è? ¤ ?é? ú? ó± °è±? ó￥ ? ?±? ￥ó 1- ? ? 3? a?33o ? ?àà? -1 ? 3à ?2 T- ? ￥ ?à ¨

28、83; ? ?-à ?è-àè? -1 ? a oè ￥ ? ?3? o3? áù?- 2? ,?úè? 3¨ ? ?￥?3 3o?￥ ?-1 ? à ? 1-?ê ?1à?ê ?·?ê ?° ?ê? T-?ê ?° ?ê?ê ?ê ?3à ?2T-?￥? ?à ¨±?è ?-3?è ?3¨ ?a

29、?-? ?a?1-? -? -1 ?à ?-?à ? 1-, ?à 1× ?ê ?ê?è ?á ? ?ú ?è?è ?3¨ ?é ?ú ? ¨±?ú?é ?ú 3¨ ? ? à ? 1-將上表的“對應(yīng)的職能” “對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了公司的核心價(jià)值活動(dòng)的需要，但在專業(yè)分工上存在不明確的地方：企審部職能承擔(dān)過多，且各職能間缺乏專業(yè)性的關(guān)聯(lián)

30、，與其它專業(yè)部門（如人力資源部、財(cái)務(wù)部）的職能如考核存在劃分不當(dāng)、具體職責(zé)不夠明確的現(xiàn)象；廣告策劃處與市場調(diào)研中心的職能劃分也不夠明確。品控中心與各廠質(zhì)檢科有著共同的工作目的和相似的工作方法，卻在結(jié)構(gòu)上相互獨(dú)立。關(guān)鍵職能診斷依據(jù)佳寶公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司正處于積極拓展市場、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)期，生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷和調(diào)研是關(guān)鍵的基礎(chǔ)活動(dòng)，人力資源管理、財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵的支持活動(dòng)，應(yīng)加強(qiáng)相應(yīng)的工作職能。從訪談和資料中發(fā)現(xiàn)，佳寶公司市場調(diào)研中心的市場調(diào)查研究、市場預(yù)測職能存在弱化現(xiàn)象，還未充分發(fā)揮，不能滿足公司在日趨激烈的競爭中盡快建立以市場龍頭、銷售為主干、生產(chǎn)和研發(fā)為后盾的現(xiàn)代營銷體系的需要。同時(shí)，佳

31、寶公司人力資源部的管理職能也存在弱化現(xiàn)象，目前仍限于傳統(tǒng)的人事管理層面，在人員的選用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備方面，以及對員工的考核、薪酬設(shè)計(jì)等方面，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，被動(dòng)性較8大，公司人才隊(duì)伍的建設(shè)不能滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。雖然人力資源部也制定了一些辦法和計(jì)劃，但結(jié)構(gòu)比較松散，不夠全面、深入和專業(yè)，并且缺乏相應(yīng)的制度作為執(zhí)行、監(jiān)督的依據(jù)，使得許多工作流于形式。另外，佳寶公司的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)的職能較窄，未發(fā)揮全面的財(cái)務(wù)規(guī)劃、控制功能，不能為公司長期發(fā)展提供有力的支持。3.2 管理層次與幅度診斷和分析（ 1）管理層次診斷與分析如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一

32、級管理組織的各個(gè)組織等級。每一個(gè)組織等級即為一個(gè)管理層次。佳寶公司現(xiàn)有的管理層次分為：總/ 副總裁層，部經(jīng)理層，處/ 廠 / 分公司管理層，科室/ 車間管理層，共四個(gè)管理層，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理層次扁平化，符合生產(chǎn)、銷售型企業(yè)的管理形態(tài)要求。（ 2）管理幅度診斷與分析管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。佳寶公司副總裁的管理幅度為14 人，管理幅度較大：a2 ? ?-?é?é?é?é?é ?¨?è?ú?ê?ú

33、; ?à 1à -à?ú?ú?ú?ú?ú ?è?é1× ?ê ?èòú±?ù?aè 3¨3¨3¨3¨?°2?ê ?· 1à3¨3¨3¨3¨3¨ ?ê3¨ ?ê?ê?ò?ê圖 4 副總裁管理幅度另外，訪談中發(fā)現(xiàn)有些科級崗位并無實(shí)際管

34、轄科室和下屬，那么這里的“科級”只是對應(yīng)薪酬待遇而不對應(yīng)組織設(shè)置，亦不涉及管理幅度問題。3.3 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，不過，集權(quán)與分9權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)，調(diào)動(dòng)各級組織與各層人員的積極性。從訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果來看，佳寶公司屬于集權(quán)型管理，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的授權(quán)不夠充分或流于形式，下屬不敢用權(quán)

35、、不敢決策的現(xiàn)象較普遍。對于處于市場開拓階段的佳寶公司，需要建立靈活適應(yīng)的組織機(jī)制來應(yīng)對迅速變化的市場，授權(quán)是否充分是影響組織靈活性的重要因素。a? ?ó oóê?9%26%? ?±êó a?42%23%圖 5 50% 左右的員工認(rèn)為，存在對自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作沒有充分處理權(quán)的現(xiàn)象指揮與匯報(bào)關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清晰的。但是在實(shí)際的運(yùn)行過程中，卻存在不少越級指揮、匯報(bào)和多頭指揮的現(xiàn)象：?óê?á ?àa°?óê?a ?2 ?&

36、#243;ê8%2%26%22%9%óê?a êó? ?±êóa? êó68%32%33%圖 6 70% 的員工認(rèn)為，工作中存在越圖 770% 以上的員工認(rèn)為，工作中存級指揮和越級匯報(bào)的現(xiàn)象。在多重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。越級指揮、匯報(bào)和多頭指揮的做法，易導(dǎo)致企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈或效率低下，使管理者威信泛化甚至降低，中、基層人員失去決策能動(dòng)性，對上層決策依賴加強(qiáng)，從而影響了上級對下級授權(quán)的有效性、變相加重了授權(quán)不充分的問題。3.4 內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析溝通與協(xié)調(diào)是將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系的基本手段。

37、溝通與協(xié)調(diào)的不暢將使得企業(yè)運(yùn)行效率降低、反應(yīng)遲緩，使員工士氣受到打擊、滿意度下降。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作來說，通過橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)層層協(xié)調(diào)，減少矛盾上交，是使領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中解脫出來，集中精力研究解決企業(yè)大政方針問題的重要條件；也是保證下級有職有權(quán)，充分10發(fā)揮積極性和主動(dòng)性，在實(shí)踐中得到鍛煉、增長才干，為企業(yè)培養(yǎng)人才的重要途徑。佳寶公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偛?、副總裁對業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場等）、職能部門（財(cái)務(wù)、人力資源等）和營銷部門實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)表明，51.

38、6%的員工認(rèn)為工作協(xié)調(diào)主要靠私人關(guān)系，同樣比例的員工認(rèn)為總部管理人員與下屬公司管理人員缺少溝通，23.7%的員工認(rèn)為在需要其他部門協(xié)助時(shí)不知道聯(lián)系對象。訪談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人表示在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時(shí)，會(huì)先向自己的上級反映，而不是與相關(guān)部門的對應(yīng)崗位人員進(jìn)行直接協(xié)調(diào)，上級可能與對方的上級進(jìn)行協(xié)調(diào)，也可能再向上反映。因此，公司的橫向聯(lián)系常處于倒U 字溝通模式（見圖8）。ò ?± ? ?3ò ?± ? 3?±ú ?± ? ?3±ú ?± ? 3?ù ?± ?3U ?ù ?&#

39、177; ? 3?ò ?à a?¤3ò ?à ?a 3¤圖 8倒 U字形溝通模式另外，前文提到的職能劃分不當(dāng)、授權(quán)不充分、越級和多頭指揮匯報(bào)等問題，也加大了公司橫向聯(lián)系的障礙，各部門、崗位將難以直接解決的問題層層上交，加重了管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，影響了整體的管理效率。3.5 組織控制診斷和分析就企業(yè)的控制手段而言，主要由成本、費(fèi)用控制，收入控制，制度控制和流程控制四種主要的手段。四種手段互為依托又互相補(bǔ)充，共同組成了企業(yè)的控制體系。佳寶公司在成本、費(fèi)用控制和銷售收入實(shí)現(xiàn)方面，已建立了較強(qiáng)的監(jiān)控能力。公司目前預(yù)算的重點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)

40、算，以此為依據(jù)加強(qiáng)考核監(jiān)控，取得了不錯(cuò)的效果，符合公司現(xiàn)階段的情況和生產(chǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)。但在預(yù)算的編制執(zhí)行、制度的建立監(jiān)督方面還存在一定的問題需要改進(jìn)。預(yù)算工作可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核四個(gè)階段。對于預(yù)算編制階段，公司現(xiàn)有市場研究手段的支持性較弱，并且缺乏清晰的預(yù)算編制流程和科學(xué)的預(yù)算編制方法，預(yù)算精度有待提高；對新增業(yè)務(wù)的費(fèi)用預(yù)算需要采用更加科學(xué)靈活的方法。在預(yù)算執(zhí)行階段，由于公司缺乏完善的預(yù)算管理制度，致使預(yù)算的執(zhí)行缺少充足的依據(jù)；在預(yù)算的執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)為了節(jié)省費(fèi)用而影響正常工作的情況；同時(shí)，預(yù)算編制不精確影響到某些部門的預(yù)算執(zhí)行。對于預(yù)算調(diào)控階段，控制作用需要加強(qiáng)：

41、目前公司的預(yù)算控制著重于事后的分析、評價(jià)方面，過程控制較為薄弱；應(yīng)對執(zhí)行過程出現(xiàn)的較大差異進(jìn)行詳細(xì)分析，找出原因，提出改進(jìn)辦法；抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，沒11有必要控制全部環(huán)節(jié)，這樣可以節(jié)省預(yù)算執(zhí)行、控制的成本。同時(shí)，應(yīng)注重預(yù)算辦法的可調(diào)整性，加強(qiáng)預(yù)算主體與預(yù)算制定者、監(jiān)控者（考核者）的溝通，及時(shí)反饋執(zhí)行情況和變化因素，進(jìn)行合理調(diào)整。在預(yù)算評估階段，預(yù)算的執(zhí)行情況將會(huì)納入績效管理體系，但單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)總體績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為首要目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目標(biāo)； 針對職能后勤部門的預(yù)算執(zhí)行情況的評估， 并不能用以考核其日常工作的情況，只是起到輔

42、助作用。從佳寶公司的制度建設(shè)狀況來看，基層的操作制度、規(guī)程與工作職責(zé)的結(jié)合較好；與各部門職責(zé)相對應(yīng)的部門管理制度多數(shù)流于形式，不能指導(dǎo)更深層次的部門工作。制度制定的過程缺乏公司自上而下的整體、全面的指導(dǎo)。制度的實(shí)施基本上靠各部門自己監(jiān)控執(zhí)行，公司并沒有總體的監(jiān)控機(jī)制以及與制度實(shí)施相對應(yīng)的考核機(jī)制。對于佳寶公司目前的發(fā)展階段，建立、完善財(cái)務(wù)制度、人力資源管理制度和行政管理制度是當(dāng)務(wù)之急。制度建立實(shí)施的初期，公司需要投入一定的實(shí)施、監(jiān)控成本，但隨著時(shí)間的推移、企業(yè)的成長，制度的約束形態(tài)將逐漸從對員工的外部約束轉(zhuǎn)化為員工的自我內(nèi)部約束，制度實(shí)施、監(jiān)控的成本將逐步降低，而制度的有效實(shí)施將使得企業(yè)運(yùn)行效

43、率提高，由此帶來的效益提升將體現(xiàn)在企業(yè)活動(dòng)的方方面面。?°? ? ? êê§ ? ? 2T ÷ °o?¤? àù? ò?a?ó?à? ±? ? êó?- ±· ? a?圖 9制度成本與收益曲線? ê÷?a §óa? á?就流程控制而言，詳見業(yè)務(wù)流程診斷和分析部分。3.6 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng)（Work flow ）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程

44、，它們貫穿企業(yè)的各個(gè)部門，是通過各部門協(xié)同工作達(dá)成組織活動(dòng)目標(biāo)的過程體現(xiàn)。部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門客流 程 A產(chǎn)戶流 程 A品需流 程 B或求服流 程 B務(wù)部門 / 職能目標(biāo)建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系定期評估流程的運(yùn)作績效建立流程持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制圖 10 流程運(yùn)作示意圖對一個(gè)流程合理與否的評判標(biāo)準(zhǔn)考慮了控制和效率兩方面的因素。一個(gè)合理的流程應(yīng)該具備的特點(diǎn)是：組織健全、環(huán)節(jié)完整、監(jiān)控獨(dú)立、合理授權(quán)以及時(shí)間最短和成本最低。如果流程不能完整12清晰地描述業(yè)務(wù)之間正常傳遞的動(dòng)態(tài)過程，那么這個(gè)流程就是不合理的。根據(jù)我們的調(diào)查，目前公司的某些業(yè)務(wù)流程存在不夠完善的情況，比如崗位職責(zé)不明確, 有空

45、白流程；流程不清晰，缺乏某些環(huán)節(jié)；監(jiān)控體系不完善，缺乏過程控制；授權(quán)不充分；效率較高，但不規(guī)范；成本因素制約某些流程實(shí)現(xiàn)。下面就公司現(xiàn)行的一些具體流程進(jìn)行分析：? ￥aé? ú?¨3? ?é? ±?·? ?2 °? ?| ? ? ?é?ú3¨ ?ê? ?° ?ê?ê ?êa2 ? ?-? -? -1?è? 3¨ ? ? ? ?à?1?§?° ?áa? ? 1-?è? 3

46、8;?à ±¨?é ?± ?·?2a? 3o ? ? é? ±?·?2·?2 °?|? ?-°ò è? ?a? ? ? ?- ùà? ?許?ò?±?à?a? a? ?á§áòT2 ? ùó? ￥ó?· 2? ?aá?°? ?à?á?¨ Y

47、3;?ù1? ?á?á? ?·?2 ?°?a ?á-? ±¨?1? ? ?ó2é?é?ú3¨? ?°? a2 ?a ?á¨?ù?°?| á?êó7?2 ò?ù°?á?1 ?é?ú? °?±?±òé?°? á?1 21 ?°¨é?&

48、#250;?¨3?-? á?¨?§è? ? ?- ?-3-1?±÷?°?·?·?¨éa?ú?à?2? ? ? ?- ?- 31- ? êáò¤? ÷±±a?è? ?- 3? ùà-? ? ￥óáê? ?-? 3?ùà·?¤? ±?·? ?圖 11促銷活動(dòng)方案實(shí)施流程通過

49、訪談以及由圖11 中的流程分析， 我們可以看出： 一、公司的促銷方案實(shí)施之前缺乏與生產(chǎn)、采購等部門溝通的環(huán)節(jié)，造成生產(chǎn)、采購部門的被動(dòng)；二、對促銷方案的審批缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，效率不高。再如新產(chǎn)品定價(jià)流程：13? ￥aê? ?- à? ±¨ ú? ? ? ?à1 ê?·? 3| -? à? á? ·?- à?á? ·?2? ±¨ úò? ×ê? ó?à- è?2·?ü - ? -1 ? ? 3| ?êé÷· ê ?à? ? 1? ¨o ?-é? a? ó·? ¤3 ?à? 2? ?a ?° ?à ?