【管理資料】工廠管理實(shí)務(wù) 績(jī)效為王

1、工廠管理實(shí)務(wù) 績(jī)效為王.作為一名管理者，你關(guān)心企業(yè)的健康嗎？你了解企業(yè)的健康嗎？你了解企業(yè)的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等等這些數(shù)據(jù)嗎？你一口氣能說(shuō)出來(lái)嗎？如果你說(shuō)不出來(lái)，也就是說(shuō)你不關(guān)心企業(yè)的健康，不了解企業(yè)的未來(lái)。一個(gè)管理規(guī)范的企業(yè)，有一整套的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這樣才是一個(gè)規(guī)范的企業(yè)。.一個(gè)管理規(guī)范的企業(yè)，有一整套的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這樣才是一個(gè)規(guī)范的企業(yè)。牛車(chē)和汽車(chē).1、靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理2、靠危機(jī)來(lái)管理3、靠主觀意愿來(lái)管理4、靠希望管理共同的特點(diǎn)：走到哪里算哪里。所以，一家企業(yè)不知道未來(lái)要到哪里去，也不清楚通過(guò)什么手段到達(dá)，那么企業(yè)就只能走一步算一步。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是因?yàn)槠髽I(yè)缺少了

2、一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)：績(jī)效管理系統(tǒng)。.什么是績(jī)效？績(jī)效就是行為的結(jié)果，也就是我們平時(shí)所說(shuō)的業(yè)績(jī)。什么是績(jī)效管理？工作前設(shè)定目標(biāo)，過(guò)程進(jìn)行行為管理，最后達(dá)成目標(biāo)，這就叫做績(jī)效管理。什么叫績(jī)效考核？工作的結(jié)果和工作前目標(biāo)之間的比較，叫做績(jī)效考核。.首先要設(shè)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；再制定完成目標(biāo)的策略；做出具體的行動(dòng)計(jì)劃；進(jìn)行有效的過(guò)程控制；有了結(jié)果；根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)實(shí)施獎(jiǎng)懲根據(jù)前一期的工作，做出改善計(jì)劃，指導(dǎo)下一次的活動(dòng).世界管理大師中的大師彼得德魯克“企業(yè)一切活動(dòng)的目的都是為了該企業(yè)的績(jī)效?！迸嘤?xùn)、開(kāi)會(huì)、批評(píng)員工等一切都是為了績(jī)效。企業(yè)缺少了績(jī)效管理系統(tǒng)成功可能是偶然的，企業(yè)有了績(jī)效管理系統(tǒng)，成功就

3、成了必然。.微觀方面：1.員工抱怨獎(jiǎng)金分配不公平2.怎么來(lái)激勵(lì)員工3.怎么給員工設(shè)定績(jī)效指標(biāo)呢？4.怎么來(lái)公平考核員工宏觀方面：1.我怎么樣讓企業(yè)越做越好呢？2.制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我該怎么辦？3.我怎么樣確定我的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成呢？.1.不知道老板的要求；2.不知道對(duì)下屬如何進(jìn)行績(jī)效考核；3.如何激勵(lì)員工，讓下屬積極工作？、.困惑1.我做到什么程度企業(yè)才滿(mǎn)意啊；2.我怎么才能得到更多的獎(jiǎng)金?。?.我怎么做才能晉升??；抱怨1.憑什么給我這么多的績(jī)效分?jǐn)?shù)？2.憑什么給我這么少的績(jī)效獎(jiǎng)金？3.憑什么績(jī)效排名我排在后面？4.憑什么我得不到晉升？.所以呢？沒(méi)有一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的很多思想不

4、能整合到一起，朝戰(zhàn)略目標(biāo)一起努力奮發(fā)向上爭(zhēng)取的思想。.1.戰(zhàn)略執(zhí)行的鐵榔頭；2.目標(biāo)分解的碎石機(jī)；3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的儀表盤(pán)；4.工作導(dǎo)向的指南針；5.工作改善的金算盤(pán)；6.公平考核的裁判員；7.有效激勵(lì)的龍虎榜；“xx王”.工作的結(jié)果和工作前目標(biāo)之間的比較，叫做績(jī)效考核。杰克 韋爾奇說(shuō)：“績(jī)效考核是企業(yè)管理的最好的手段。我至少花一半的時(shí)間用于對(duì)員工的績(jī)效考核?！蹦慊ㄔ诳?jī)效考核的時(shí)間是多少呢？KPI：關(guān)鍵指標(biāo).狀況：駕駛員難管理，不愿出車(chē)考核指標(biāo)：不遲到、不早退、不違章這樣考核導(dǎo)致的結(jié)果：駕駛員不愿出車(chē)企業(yè)拿1200元/月的工資換來(lái)的是駕駛員不遲到、不早退、不違章。企業(yè)的KPI出現(xiàn)了問(wèn)題正確的K

5、PI（駕駛員的產(chǎn)出）應(yīng)該為：公里數(shù)、準(zhǔn)點(diǎn)率、每百公里的油耗、交通事故損失的金額、汽車(chē)的保養(yǎng)狀況。這5個(gè)指標(biāo)剛好能夠衡量一個(gè)駕駛員的產(chǎn)出，然后再跟1200元來(lái)比較，好的往上、差的往下，這樣就能形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系。然后讓人力資源部牽頭，總經(jīng)理出面和駕駛員一起制定新的考核制度。員工都積極主動(dòng)的要求出車(chē)。從要他做，到他要做，是績(jī)效考核在起作用。.什么是KPI？KPI就是工作成果和結(jié)果的參數(shù)，它是工作效果和效能的體現(xiàn)，是可以用數(shù)據(jù)把它量化出來(lái)的。KPI是工作的多快好省。分析公司的KPI就是分析工作的多快好省。多【數(shù)量】快【時(shí)間】好【質(zhì)量】省【成本】。任何工作都可以用數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本來(lái)衡

6、量出來(lái)。.沒(méi)有量化等于沒(méi)有管理量化從關(guān)鍵指標(biāo)KPI開(kāi)始.前中后目標(biāo)工作執(zhí)行結(jié)果績(jī)效考核就是拿工作前的目標(biāo)和工作后的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，按照工作前約定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)評(píng)分得出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)的過(guò)程.目標(biāo)=KPI+規(guī)定時(shí)間內(nèi)的指標(biāo)值。比如說(shuō)，一個(gè)銷(xiāo)售收入的目標(biāo)，它是這樣表達(dá)出來(lái)的：銷(xiāo)售收入再加上在第四季度要達(dá)到100萬(wàn)這樣就形成了目標(biāo)-銷(xiāo)售收入在第四季度要達(dá)到100萬(wàn)。KPI后面加上一個(gè)績(jī)效指標(biāo)一百萬(wàn)的指標(biāo)值.KPI指標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分必保值基本值挑戰(zhàn)值計(jì)劃完成率85%90%100%30%必保值得0分，達(dá)到基本目標(biāo)得80分，在比保值和基本值之間按080分進(jìn)行線性評(píng)分95%27存貨3次/月3.5次/月4

7、次/月20%機(jī)械效率10%制造不良率20%超耗率10%單箱成本10%加/扣分項(xiàng).的數(shù)量國(guó)際數(shù)量一般是：48個(gè)。如果某個(gè)崗位KPI過(guò)多，可能：（1）面面俱到了，提出關(guān)鍵指標(biāo)（2）真的就是那么多，建議崗位拆分。的指標(biāo)值（1）指標(biāo)值是變化的（2）指標(biāo)值跟年度目標(biāo)有關(guān)系的權(quán)重的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分的規(guī)則，事前定出來(lái)的5.加/扣分項(xiàng)績(jī)效考核無(wú)法涵蓋所有的工作內(nèi)容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此項(xiàng)來(lái)約束。（最好控制在正負(fù)10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)要跟上.工作前，設(shè)定：KPI指標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加分扣分項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)工作后，績(jī)效考核。.公司部門(mén)部門(mén)部門(mén)員工員工員工目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)

8、績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo).戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層戰(zhàn)斗層戰(zhàn)略層：1.解決企業(yè)未來(lái)要到哪里去2.我能提供什么資源戰(zhàn)術(shù)層：1.如何使用資源達(dá)到目標(biāo)戰(zhàn)斗層：1.按照經(jīng)理要求的工作執(zhí)行不要錯(cuò)位.目標(biāo)，要從上往下分解；績(jī)效，要從下往上完成；最終，形成目標(biāo)和績(jī)效的閉環(huán)。.第一，企業(yè)的績(jī)效由總經(jīng)理承擔(dān)；第二，部門(mén)的績(jī)效由部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)；第三，崗位的績(jī)效由員工承擔(dān)。.第一步：建立企業(yè)級(jí)的KPI第二步：把企業(yè)級(jí)的KPI 分解到部門(mén)，形成部門(mén)的KPI；第三步：把企業(yè)級(jí)的KPI 分解到部門(mén)，形成部門(mén)的KPI。.企業(yè)級(jí)KPI建立的兩個(gè)方法：1.平衡計(jì)分卡；2.德魯克的企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域；.財(cái)務(wù)面目標(biāo)考量“我們?cè)诠蓶|眼里的

9、表現(xiàn)？”內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面目標(biāo)考量“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”財(cái)務(wù)面目標(biāo)考量“我們能保持創(chuàng)新變化和不斷提高？”客戶(hù)面目標(biāo)考量“我們?cè)诳蛻?hù)眼里的表現(xiàn)？”使命和策略.七個(gè)緯度：1.技術(shù)創(chuàng)新：開(kāi)發(fā)新品率、技術(shù)創(chuàng)新的達(dá)成率、新研發(fā)產(chǎn)品的銷(xiāo)售占比、核心技術(shù)市場(chǎng)地位、2.市場(chǎng)領(lǐng)先：市場(chǎng)占有率、合格代理商數(shù)、終端數(shù)、新客戶(hù)的占比、客戶(hù)流失率、品牌知名度、品牌名譽(yù)度3.產(chǎn)品品質(zhì)：產(chǎn)品合格率、單位成本的降低率、4.人員配備：核心人才滿(mǎn)足率、人力資本的效率、核心員工的主動(dòng)流失率、員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度（不要自己的人力資源部來(lái)做）、人力資源項(xiàng)目的完成率5.客戶(hù)服務(wù)：交貨及時(shí)率、客戶(hù)服務(wù)的及時(shí)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度（或

10、者客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度（或者客戶(hù)投訴率投訴率100100個(gè)不滿(mǎn)意客戶(hù)只有個(gè)不滿(mǎn)意客戶(hù)只有4 4個(gè)會(huì)投訴）、個(gè)會(huì)投訴）、客戶(hù)投訴處理的滿(mǎn)意度6.利潤(rùn)增長(zhǎng)：如，營(yíng)業(yè)收入、成本降低率、利潤(rùn)額、重點(diǎn)產(chǎn)品的收入達(dá)成率、回款率、資金周轉(zhuǎn)率 【毛利=收入-成本】7.IT：信息系統(tǒng)的集成率、信息數(shù)據(jù)提供的及時(shí)率.ABCD指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3上級(jí)的指示下級(jí)單位哪個(gè)指標(biāo)與哪個(gè)部門(mén)有關(guān)，就分給哪個(gè)部門(mén)指標(biāo)不變，指標(biāo)值變化.業(yè)務(wù)員所在地完成額目標(biāo)值完成率誰(shuí)好誰(shuí)壞？A南京110100110%好B北京18020090%壞問(wèn)題：A說(shuō)：“老總，我為什么不能完成200萬(wàn)德業(yè)績(jī)，是因?yàn)槟憬o我的目標(biāo)太高了！”B說(shuō)：“老總，我為什么超額完成

11、，是因?yàn)槲液芘?！”我說(shuō)：“A你為什么完成不了，是因?yàn)槟愎ぷ鞑慌?；B你為什么超額了，是因?yàn)楣窘o你的目標(biāo)值太低了?！彼?，要設(shè)定公平的目標(biāo)值。.KPI指標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分必保值基本值挑戰(zhàn)值加/扣分項(xiàng)秘笈：通過(guò)實(shí)實(shí)在在的努力，找到合適的方法，勤勤懇懇、努努力里的工作，把業(yè)績(jī)做上去就能得高分。.好高騖遠(yuǎn)缺乏分析達(dá)成目標(biāo)的策略不考慮資源支持心太軟，容易被下屬公關(guān)： 目標(biāo)完成不了，下屬都是往上級(jí)公關(guān)，但卻往往忘記了向市場(chǎng)公關(guān)。 不要隨意該目標(biāo)，可以通過(guò)設(shè)立“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)金”來(lái)作為補(bǔ)償.上級(jí)單位的要求長(zhǎng)期規(guī)劃的要求內(nèi)/外部顧客的期望歷史數(shù)據(jù)員工人數(shù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平客戶(hù)數(shù)據(jù)公司的資源投入程度.1.

12、可達(dá)成2.有挑戰(zhàn)性目標(biāo)值設(shè)定的1個(gè)支持1.提供資源的支持.1.強(qiáng)壓式2.上下溝通式：目標(biāo)、為什么設(shè)定此目標(biāo)、方法3.集體討論式：（1）崗位互換；（2）招標(biāo)法合理的要求是鍛煉；不合理的要求是磨練。當(dāng)上司給大的目標(biāo)值的時(shí)候，（1）就對(duì)上司哭，要資源支持；（2）在下屬面前是充滿(mǎn)信心的臉。.如果只有績(jī)效考核，沒(méi)有與薪酬掛鉤的考核結(jié)果的話，那么績(jī)效考核將變得蒼白無(wú)力?！爱?dāng)一家企業(yè)的固定工資占了全部工資的70%以上的話，這家企業(yè)將會(huì)出問(wèn)題?！钡卖斂酥Ц督o員工的工資不應(yīng)該是全部固定的，應(yīng)該在70%一下。工資要包括固定的和浮動(dòng)的。設(shè)定固定公司和浮動(dòng)工資的3個(gè)原則：（1）銷(xiāo)售部門(mén)浮動(dòng)工資高，固定工資低；（2）職

13、能部門(mén)浮動(dòng)工資低，固定工資高；（3）職位越高的人，他的固定部分的占比要相對(duì)低，職位低的相對(duì)低。標(biāo)準(zhǔn)工資=固定工資+浮動(dòng)工資；固定工資最好不要低于當(dāng)?shù)氐淖畹拖M(fèi)水平.方案一：標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資*個(gè)人績(jī)效系數(shù)*企業(yè)績(jī)效系數(shù)方案二：標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資*（個(gè)人績(jī)效系數(shù)+企業(yè)績(jī)效系數(shù)）/2例如某員工的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資是5000元。方案一：5000*1.2*1.1=6600方案二：5000*（）/2=5750個(gè)人績(jī)效系數(shù)確定的兩個(gè)方法;（1）績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法；（2）排名法高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào).績(jī)效分?jǐn)?shù)績(jī)效系數(shù).90分1.2分85分1.1分80分1分75分0.9分70分0.8分.設(shè)定80分為系數(shù).績(jī)效排名和績(jī)效系數(shù)的關(guān)系人數(shù)排名結(jié)

14、果ABCDE10%20%40%20%10%1績(jī)效系數(shù)1.同業(yè)排名2.強(qiáng)制排名.例如： 收入=收入的營(yíng)業(yè)額*的提成弊端：地區(qū)差異，導(dǎo)致績(jī)效差異很大。工資的高低不是努力程度的結(jié)果，而是地區(qū)分配的結(jié)果。結(jié)果差的地方的人與昂總想著把自己調(diào)到好的地方。指標(biāo)只有一個(gè)：營(yíng)業(yè)收入建議：銷(xiāo)售人員的工資是在績(jī)效考核前提下的提成制。銷(xiāo)售人員的收入=基本工資+績(jī)效工資+超額提成不同的人員不同的水平超的越多提成率越高.一個(gè)一個(gè)的績(jī)效指標(biāo)都設(shè)定出“王”來(lái)：費(fèi)用最低王、銷(xiāo)售王等等，設(shè)單項(xiàng)考核指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。.1.理念和方法；2.企業(yè)的整體配合.1.管理者：“人力資源部沒(méi)事找事干，每個(gè)月都要我們填表、填表、填表。評(píng)分是一件很痛苦

15、的事情，讓我怎么給員工打分？而且還要耽誤我很多的時(shí)間。我主要的工作是做業(yè)務(wù)，搞什么考核！”2.員工：“考核就是傷害了員工的利益，考核針對(duì)員工有利，你如果對(duì)我考核我就走人，我就不接受你的考核?！?.人力資源部：“我搞這個(gè)考核很痛苦，得不到老總的支持，各部門(mén)的配合，員工也不配合，最主要是總經(jīng)理不支持?！?1.總經(jīng)理的誤區(qū)：（1）績(jī)效管理是人力資源部的事，我主要關(guān)注業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售是最重要（2）我授權(quán)，你去辦吧。導(dǎo)致不關(guān)心、不支持；（3）考核指標(biāo)，交給助理去辦；（4）績(jī)效考核不能增加企業(yè)的人力、物力。2.總經(jīng)理應(yīng)該怎么做？（1）學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí)；（2）明確自己是績(jī)效管理體系建立成敗的第一責(zé)任人；（3）親自

16、組織企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的建立和分解（4）對(duì)目標(biāo)要循序漸進(jìn)。不要過(guò)高，讓員工以為是公司扣工資的手段（5）考慮資源支持（6）溝通、溝通、再溝通（7）帶頭維護(hù)績(jī)效體系的嚴(yán)肅性（8）建立數(shù)據(jù)收集的途徑和統(tǒng)計(jì)體系（9）避免考核的虎頭蛇尾和形式主義只是關(guān)注、支持不夠最重要的因素EMBA.1.誤區(qū)（1）績(jī)效考核是人力資源部的事情，與我無(wú)關(guān)；（2）績(jī)效考核增加了我的負(fù)擔(dān)，我不愿意；（3）績(jī)效考核會(huì)得罪人。2.管理者應(yīng)該怎么做？（1）學(xué)習(xí)知識(shí)；（2）理解績(jī)效考核本身就是幫助自己的工具；（3）要主動(dòng)配合人力資源部；（4）要傳達(dá)工資正確的意圖，多說(shuō)些積極的話；（5）要將績(jī)效管理作為自己的工作重點(diǎn)；（6）要帶頭做（7）要帶

17、頭維護(hù)績(jī)效考核的嚴(yán)肅性.1.員工的誤區(qū)（1）績(jī)效考核是公司收益，我受損的事情，是老板變樣扣工資（2）我地位低下，只能受氣（3）我惹不起，我躲得起，我不干了。2.員工應(yīng)該怎么做？（1）學(xué)習(xí)知識(shí)；（2）主動(dòng)去了解企業(yè)的績(jī)效考核體系；（3）主動(dòng)配合上級(jí)；（4）不要太計(jì)較；（5）要用正確的方法，積極的完成績(jī)效指標(biāo).1.誤區(qū)（1）老總不支持，我也沒(méi)辦法，我地位低下；（2）方案發(fā)下去就不管了；（3）人力資源部代替部門(mén)來(lái)做考核2.人力資源部應(yīng)該怎么做？（1）做老板的影響人；（2）讓相關(guān)的人參與決策；（3）取得“影響力中心”的支持；（4）做大面積的培訓(xùn)、宣貫；（5）做好顧問(wèn)的角色；（6）溝通、溝通、再溝通（7

18、）不可能一步到位，要一步一步的完善（8）人力資源部要用專(zhuān)業(yè)性自然領(lǐng)袖優(yōu)秀的人力資源部經(jīng)理不應(yīng)該每天對(duì)著電腦，要有一半以上的時(shí)間在公司各角落.1.績(jī)效考核是完全的結(jié)果導(dǎo)向。布置完任務(wù)就不管了。2.但是我作為您的經(jīng)理，不僅僅要用這種方法來(lái)考核你，還要在開(kāi)始前做指導(dǎo)并做出計(jì)劃，并在隨時(shí)了解下屬的行程、狀況，讓每個(gè)人都完成目標(biāo)。3.績(jī)效管理則是通過(guò)過(guò)程管理，來(lái)保證目標(biāo)的完成。.前中后目標(biāo)工作執(zhí)行結(jié)果過(guò)程管理，確?？?jī)效最大化改善、面談提升.PDCA循環(huán)的八大步驟：PLAN目標(biāo)計(jì)劃方法計(jì)劃DO教育訓(xùn)練工作執(zhí)行CHECK過(guò)程控制結(jié)果考核ACTION標(biāo)準(zhǔn)化改善戰(zhàn)后日本的振興秘笈：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn).目標(biāo)策略計(jì)劃執(zhí)

19、行結(jié)果績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)過(guò)程控制.公司戰(zhàn)略一、績(jī)效計(jì)劃：1.目標(biāo)2.策略3.計(jì)劃二、績(jī)效過(guò)程：4.輔導(dǎo)5.執(zhí)行6.過(guò)程控制三、績(jī)效評(píng)估：7.績(jī)效評(píng)估四、績(jī)效面談：7.面談改善一二三四.比較項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績(jī)效管理考量點(diǎn)結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向目的獎(jiǎng)懲績(jī)效改善主管角色審判長(zhǎng)教練結(jié)果選拔干才培育干才重點(diǎn)過(guò)去表現(xiàn)將來(lái)表現(xiàn)執(zhí)行方式回憶與記錄立即反饋部署反應(yīng)被動(dòng)抵制主動(dòng)配合.1.與下屬設(shè)定績(jī)效目標(biāo)2.分析完成績(jī)效目標(biāo)的策略3.制定可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃.績(jī)效目標(biāo)=KPI+指標(biāo)值.1.列出盡可能多的完成績(jī)效目標(biāo)的策略；2.對(duì)后選擇略進(jìn)行可行性分析；3.選擇出最佳的策略。 （一般為關(guān)鍵策略）考慮因素：資源支持：（1）財(cái)務(wù)預(yù)算；（2

20、）人力資源規(guī)劃，也就是要錢(qián)、要人越是高層的指標(biāo)需要的支持越大，越是基層的指標(biāo)，需要的支持越小。.由上司提出由下屬提出由上下級(jí)共同討論團(tuán)隊(duì)腦力風(fēng)暴.計(jì)劃，就是合適的人在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，用合適的方法，做合適的事。計(jì)劃看板，把自己的計(jì)劃寫(xiě)在看板上、貼在墻上，完成一項(xiàng)擦掉一項(xiàng)。計(jì)劃看板序號(hào)具體工作完成時(shí)間具體要求負(fù)責(zé)人完成情況12.1.輔導(dǎo)2.過(guò)程控制：其中要有非經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)勵(lì)不要把員工當(dāng)野草；而要把把員工當(dāng)做花。.1.教室里面的培訓(xùn)（20%的重要度）：OFF JT2.工作崗位中的培訓(xùn)（70%的重要度）：OJT3.自我發(fā)展、自學(xué)（10%的重要度）：SD工作崗位的培訓(xùn)會(huì)面臨著困惑：“教會(huì)徒弟、餓死師傅，師傅留絕招”。.1.我為什么要教？2.我教什么？3.我怎么教？劉玉章讓老兵主動(dòng)帶新兵的辦法：給老兵兩個(gè)星期的時(shí)間教新兵。兩個(gè)星期后，讓老兵拿著靶子新兵射擊。.1.個(gè)人晉升的基礎(chǔ)。建議：建立制度：如果沒(méi)有培養(yǎng)出頂替自己的下屬，不能晉升。2.提高部門(mén)的績(jī)效3.輕松工作的前提.1.經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)2.項(xiàng)目評(píng)審會(huì)3.企業(yè)例會(huì)、部門(mén)例會(huì)4.臨時(shí)性的工作檢查：“帶著笑臉”5.檢查工作計(jì)劃看板6