集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究

1、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和科技創(chuàng)新、信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)與智能時代。而集團(tuán)公司傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式或多或少地呈現(xiàn)出效率低下、重復(fù)投入、標(biāo)準(zhǔn)多樣、信息滯后等問題，在此背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)就顯得相當(dāng)重要了。從闡述財務(wù)共享服務(wù)中心理論入手，指明了財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢，分析了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及原因，提出了自己的觀點和建議，以期為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)公司提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)共享服務(wù)中心；構(gòu)建問題；對策隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及全球貿(mào)易的發(fā)展，最近二三十年來，國內(nèi)許多集團(tuán)公司得以迅猛發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，

2、權(quán)屬公司數(shù)量和管理層級也開始增多。在大數(shù)據(jù)與智能時代，集團(tuán)公司往往希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)、引入共享服務(wù)理念，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，以期提高整個集團(tuán)公司財務(wù)管理能力，將財務(wù)部門從傳統(tǒng)的企業(yè)價值反映者向企業(yè)價值守護(hù)者乃至向企業(yè)價值創(chuàng)造者的方向轉(zhuǎn)換，達(dá)到提升集團(tuán)公司價值和核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論概述財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的核心內(nèi)容是以先進(jìn)的大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)為工具，將集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)部門（子公司、分公司）的共同的、重復(fù)的財務(wù)相關(guān)工作集中統(tǒng)一到一個獨立的組織進(jìn)行處理，以提升整個集團(tuán)公司的資源整合能力、降低運營成本、提高工作效率和客戶滿意度，最終達(dá)到提升企業(yè)價值和綜合競爭力

3、的目的。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，由于通過了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和流程優(yōu)化，此前需要大量人力參與的高頻、重復(fù)、低附加值的例行性工作僅需配置少量資源就可高效完成；集團(tuán)公司就能將分散在不同業(yè)務(wù)部門的崗位和人員進(jìn)行整合和模塊化的專業(yè)分工，有足夠的空間裁減冗余的部門和人員，縮減低效無效資源的配置，同時能把優(yōu)質(zhì)資源更多地投入到稅務(wù)、預(yù)算、內(nèi)控、績效評價、決策支持等高價值的服務(wù)之中；這樣就達(dá)到了既提高數(shù)據(jù)產(chǎn)出效率和質(zhì)量、又壓縮了經(jīng)營成本、還能為集團(tuán)公司提供更高價值的管理輸出的效果，從而提升整個集團(tuán)的價值。二、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建中存在的問題自福特公司1981年首創(chuàng)財務(wù)共享服務(wù)中心以來，眾多大型跨國企業(yè)、政府、國

4、際組織等開啟以財務(wù)共享服務(wù)中心為代表的共享服務(wù)模式，以降低組織的運營成本、提高服務(wù)質(zhì)量。國內(nèi)的中興公司、海爾集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)等公司也先后構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，且都取得了增加企業(yè)價值的良好效果。但我們也注意到，國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的體系建設(shè)仍處于起步階段，構(gòu)建模式不盡相同、相關(guān)理念尚待檢驗；另一方面目前信息技術(shù)還在飛躍發(fā)展，區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能方面的研究和應(yīng)用層出不窮，其對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)還將產(chǎn)生新的影響。如何構(gòu)建符合集團(tuán)公司自身特點的財務(wù)共享服務(wù)中心模式，少走彎路，是每一個希望建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)管理當(dāng)局要認(rèn)真考慮和謹(jǐn)慎決策的課題。（一）觀念不易轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享是大數(shù)據(jù)與智

5、能時代的一種先進(jìn)管理模式和理念，對傳統(tǒng)的集團(tuán)公司財務(wù)管控模式來說是一種重大的變革。在企業(yè)推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時，即便有集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)的支持甚至強力推動，但集團(tuán)公司上下往往會對變革持一種懷疑甚至否定的態(tài)度，從部分集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到部門、子公司負(fù)責(zé)人及至基層員工，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時出現(xiàn)不支持、不配合甚至阻撓的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項目建設(shè)進(jìn)度。這是集團(tuán)公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心需要解決的首要問題。（二）定位不夠清晰。對于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，在通過信息技術(shù)進(jìn)行流程再造的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)公司自身具體情況和發(fā)展階段進(jìn)行綜合考量，側(cè)重點可能各不相同。部分集團(tuán)公司在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中

6、心的過程中目標(biāo)方案反復(fù)修改、功能定位左右搖擺、實施路徑數(shù)易其稿，以致項目建設(shè)的工作人員無所適從，浪費大量的人力物力和時間；導(dǎo)致系統(tǒng)的建設(shè)有的難以落地、有的半途而廢、有的則遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期目的。這是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時所需面對的另一個問題。（三）相關(guān)投入不足。有些集團(tuán)公司將財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建僅僅視作財務(wù)部門內(nèi)部的一個操作平臺的建設(shè)，對系統(tǒng)構(gòu)建的投入嚴(yán)重不足，沒有提供足夠的人力物力進(jìn)行信息系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)、流程的梳理優(yōu)化和改造、業(yè)務(wù)和部門的整合，以至于出現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè)拖沓、信息化建設(shè)不足、流程化改造不到位、資源整合困難。投入的不足也會導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)要么曠日持久不能落地、要么落地后無法滿

7、足原設(shè)計目標(biāo)；特別是本身標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化基礎(chǔ)薄弱的集團(tuán)公司更會增加財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建難度。這也是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心會面臨的一個問題。三、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建中存在問題的原因?qū)τ诩瘓F(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建中存在的問題，筆者嘗試從集團(tuán)公司內(nèi)外部原因進(jìn)行分析：（一）內(nèi)部原因。從集團(tuán)公司內(nèi)部來說，讓大部分人改變已習(xí)慣熟悉的工作模式、工作程序，總會導(dǎo)致種種不適應(yīng)、抵觸甚至阻撓的現(xiàn)象；而當(dāng)這種變革影響到組織和個人利益時，改革面臨的阻力將會更大。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將對企業(yè)原先的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管控模式進(jìn)行優(yōu)化和再造，沖擊原有的工作模式、程序，內(nèi)部極可能出現(xiàn)相當(dāng)多的改革阻力。從集團(tuán)

8、公司部分高層領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)中堅力量直至基層普通員工，都可能出現(xiàn)不配合甚至阻撓財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的情況。同時，不同的業(yè)務(wù)類型、組織架構(gòu)、運營特點、發(fā)展階段，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的模式會有不同的考量和側(cè)重。目前有的集團(tuán)公司重點關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化下的會計共享、節(jié)點控制、資金集中，側(cè)重的是成本節(jié)約、風(fēng)險管控與資源整合；有的重點關(guān)注利用大數(shù)據(jù)技術(shù)加強財務(wù)共享、業(yè)財融合、財務(wù)服務(wù)功能，側(cè)重價值增值而非成本節(jié)約；有的重點關(guān)注利用大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行流程再造，構(gòu)建集團(tuán)公司乃至上下游產(chǎn)業(yè)鏈的信息共享，側(cè)重的是管理效率與價值判斷。但有些集團(tuán)公司將其理解為形式上的財務(wù)人員和業(yè)務(wù)集中，即組織與人員的再造；有的可能僅關(guān)注

9、其資金集中等資源整合功能，也有的僅視其為成本費用支出的網(wǎng)絡(luò)簽批管控平臺；而對關(guān)鍵的流程梳理改造和資源整合未引起足夠重視。如果集團(tuán)公司決策層缺少對整個集團(tuán)公司組織與流程變革的預(yù)期，沒有結(jié)合自身特點和基礎(chǔ)來構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可能出現(xiàn)目標(biāo)定位不準(zhǔn)、盲目模仿，頂層設(shè)計存在缺陷，建設(shè)急于求成等問題，因而動員不充分、資源投入不足，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)、難以落地甚至半途而廢。（二）外部原因。從外部來說，雖然20世紀(jì)80年代財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)開始出現(xiàn)，但其體系建設(shè)在我國還僅是近十幾年才起步，相關(guān)的理論還難以說成熟，構(gòu)建的實踐經(jīng)驗尚不充分；加之各個企業(yè)特色各異、沒有標(biāo)準(zhǔn)成型的模式，在構(gòu)建

10、財務(wù)共享服務(wù)中心時往往出現(xiàn)定位不準(zhǔn)、反復(fù)搖擺的現(xiàn)象；同時，內(nèi)部復(fù)合型人才匱乏、外部咨詢機構(gòu)也遠(yuǎn)不能滿足需要，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心要么難以落地、要么遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。另外，云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)新模式新應(yīng)用在飛速發(fā)展，其對企業(yè)運營管控的影響、對構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的影響還在加深，理論界和實務(wù)界還在不斷探索和實踐，其影響還難以估量。四、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建問題的改善對策對于集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建所面臨的問題，集團(tuán)公司需要有前瞻性的認(rèn)識和革新的決心，做好相關(guān)工作的頂層設(shè)計，構(gòu)建符合集團(tuán)公司自身特點的財務(wù)共享服務(wù)中心。（一）觀念先行。財務(wù)共享服務(wù)模式是一種先進(jìn)的管理理念，對于集

11、團(tuán)公司來說，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心前，從集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)到一線基層員工，都要做好相關(guān)理念的宣傳貫徹工作。一是對于集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)來說，需要有前瞻性的意識和堅定的信心，敢于破除阻礙企業(yè)革新的制度藩籬和因循守舊的心態(tài)；要認(rèn)識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，就能充分利用流程化、信息化、數(shù)字化的方法和技術(shù)，提升決策速度和精度、增強風(fēng)險管控手段和能力，從而加強集團(tuán)公司的資源整合能力，提高集團(tuán)公司價值和核心競爭力。因而集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)要為財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建做好組織保障：組建強有力的項目團(tuán)隊，就目標(biāo)和計劃在集團(tuán)內(nèi)部形成統(tǒng)一意見、消除分歧和錯誤觀念，保證項目建設(shè)的推進(jìn)。二是對于子公司領(lǐng)導(dǎo)來說，集團(tuán)公司構(gòu)建財務(wù)共享服

12、務(wù)中心，對于子公司特別是其管理層，由于顧慮相關(guān)權(quán)力被回收，往往出現(xiàn)不配合甚至抵觸的情況。對此，一方面需要集團(tuán)公司的強力推動，同時也要做好宣貫工作。讓子公司管理層認(rèn)識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心并不會改變子公司的管理權(quán)，相反財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建會提高工作效率和客戶滿意度、降低運營成本或者提升價值創(chuàng)造能力，可以讓子公司管理層將更多精力放在開拓市場、維護(hù)客戶關(guān)系等增加企業(yè)價值的業(yè)務(wù)上。三是對于基層員工特別是財務(wù)部門員工來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建會強烈影響員工原有崗位和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，財務(wù)共享服務(wù)中心的許多崗位內(nèi)容枯燥，重復(fù)性、程序性的工作較多，會導(dǎo)致員工的離職率增加。對此，財務(wù)部門需會同人力資源部門未雨

13、綢繆，做好崗位設(shè)置、培養(yǎng)方案、晉升通道的統(tǒng)籌規(guī)劃，明晰員工的職業(yè)前景，消除顧慮。（二）定位清晰。集團(tuán)公司在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時需要有清晰的定位，對未來的技術(shù)發(fā)展有相應(yīng)的預(yù)期。即要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的計劃和目標(biāo)：明確是側(cè)重內(nèi)部管控、整合資源、節(jié)約成本，還是側(cè)重流程再造、提高效率以構(gòu)建產(chǎn)品和服務(wù)的生態(tài)鏈、提高市場敏感度，抑或是側(cè)重通過信息技術(shù)加強業(yè)財融合、引領(lǐng)業(yè)務(wù)方向。有了清晰的定位，才能減少構(gòu)建過程中的混亂搖擺反復(fù)等造成的消耗；才能明確具體業(yè)務(wù)模塊的整合范圍和方向，明確數(shù)據(jù)信息融合的范圍和力度，明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造的范圍和目標(biāo)，促進(jìn)項目的健康開展和盡快落地。（三）保障投入。財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，需要對組織、流程、人員及信息系統(tǒng)等進(jìn)行再造，是涉及集團(tuán)公司的方方面面的龐大系統(tǒng)工程。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、流程梳理再造、信息系統(tǒng)搭建、人力資源整合等工作都相當(dāng)艱巨，需要眾多部門的配合乃至外部專業(yè)機構(gòu)的參與。因此在明確了構(gòu)建的目標(biāo)定位后，需要圍繞構(gòu)建目標(biāo)做好統(tǒng)籌安排，保證項目建設(shè)的投入。綜上所述，實施財務(wù)共享服務(wù)是大型集團(tuán)公司當(dāng)前財務(wù)管理方式的發(fā)展趨勢。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，有利于提升集團(tuán)公司綜合競爭力。但是，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，要結(jié)