績(jī)效管理中5R模型應(yīng)用

1、績(jī)效管理中5R模型應(yīng)用、5R教練模型介紹Relation資源Resources現(xiàn)實(shí)Reality5R教練模型是由美籍韓國(guó)人PaulJeong博士根據(jù)國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)ICF認(rèn)證的11項(xiàng)核心技術(shù)發(fā)展而來(lái)的。5R教練模型包括5個(gè)核心部分：關(guān)系Relation、調(diào)整Refocue、現(xiàn)實(shí)Reality、資源Resources、責(zé)任Responsibility,如以下圖1R關(guān)系是指與客戶建立一個(gè)值得信賴的教練關(guān)系，保持并持續(xù)發(fā)展這種關(guān)系，這是進(jìn)行有效教練最重要的基礎(chǔ)；2R調(diào)整是指教練應(yīng)與客戶就問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，很多客戶不知道或無(wú)法清晰地表達(dá)出他們想要的是什么，此時(shí)就需要教練幫助客戶發(fā)現(xiàn)他們所期望的問(wèn)題并制定出具

2、體目標(biāo)，這有助于高效地開展教練活動(dòng)；3R現(xiàn)實(shí)是指教練通過(guò)傾聽和有效的溝通幫助客戶理解現(xiàn)實(shí)狀況，認(rèn)清目前所面臨的困難、挑戰(zhàn)、能夠盡快做到這點(diǎn)才能使教練更有效率；4R資源是指教練要引導(dǎo)客戶找到解決問(wèn)題的資源，人們通常認(rèn)為可采取的方法很少，可利用的資源匱乏，此時(shí)教練要鼓勵(lì)客戶認(rèn)識(shí)到自己有改變的能力，制定出行動(dòng)計(jì)劃；5R責(zé)任是指幫助客戶確定行動(dòng)的支持者以及向支持者匯報(bào)行動(dòng)成果的時(shí)間和方式，就相互問(wèn)責(zé)達(dá)成一致，保證計(jì)劃的實(shí)施。這里需要注意的是：在運(yùn)用5R教練模型的過(guò)程中，教練需要擁有良好的提問(wèn)技巧和傾聽技術(shù)，提出的問(wèn)題能夠引發(fā)客戶的思考，穿透對(duì)方的演繹讓對(duì)方看到事實(shí)。教練還要掌握3F傾聽技術(shù)，即按事實(shí)F

3、act傾聽，不加入主觀想法；感覺(jué)Feel傾聽，傾聽時(shí)找到并告知對(duì)方的情緒狀態(tài)；聚焦Focus傾聽，焦點(diǎn)在對(duì)方身上，識(shí)別對(duì)方的真實(shí)意圖并反饋給對(duì)方，運(yùn)用這種方式教練技術(shù)將會(huì)更加有效。、5R教練模型應(yīng)用于績(jī)效管理的具體方式管理者在績(jī)效管理的每一個(gè)階段都可以使用5R教練模型進(jìn)行輔助管理。為了保證教練技術(shù)能更加有效地應(yīng)用在績(jī)效管理中，在實(shí)施該方法之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行教練技術(shù)的培訓(xùn)，使管理者掌握教練技術(shù)的核心能力和技巧，使管理者能夠靈活應(yīng)用于管理中，順利完成從領(lǐng)導(dǎo)向教練的角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)這個(gè)培訓(xùn)過(guò)程也能夠增加管理者對(duì)績(jī)效管理的重視程度。1、績(jī)效計(jì)劃制定階段在制定計(jì)劃績(jī)效時(shí)，管理人員首先要做好準(zhǔn)備工

4、作，根據(jù)組織的整體目標(biāo)以及分解后本業(yè)務(wù)單位的工作目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)職工有一個(gè)目標(biāo)期望圍繞這個(gè)目標(biāo)期望與職工按照5R教練模型進(jìn)行溝通，用5R的實(shí)踐操作如下：1R:選擇一個(gè)輕松舒適的環(huán)境作為此次績(jī)效計(jì)劃溝通的場(chǎng)所，咖啡館是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，管理者在會(huì)晤中放棄領(lǐng)導(dǎo)架子，將自己的角色轉(zhuǎn)換成一名教練，運(yùn)用教練技術(shù)中的親和技術(shù)，與職工建立起相互信任的教練關(guān)系，為后續(xù)工作開展奠定基礎(chǔ)。2R:管理者通過(guò)有效的提問(wèn)，引發(fā)職工觀察深入思考，幫助職工調(diào)整目標(biāo)，例如在銷售績(jī)效計(jì)劃中，管理教練可以采取以下對(duì)話結(jié)構(gòu)：?你計(jì)劃制定的銷售目標(biāo)是多少？?你為什么會(huì)有這個(gè)銷售目標(biāo)？?你上個(gè)月的銷售額是多少？?比前一個(gè)月增長(zhǎng)了多少？?你

5、計(jì)劃制定的銷售目標(biāo)是最好的嗎？?如果這個(gè)計(jì)劃目標(biāo)提高/降低會(huì)不會(huì)好點(diǎn)？?如果沒(méi)有達(dá)成期望目標(biāo)，你會(huì)受挫嗎?你應(yīng)該確信你可以完成。3R:理解現(xiàn)狀，通過(guò)了2R的對(duì)話后，此時(shí)職工已經(jīng)意識(shí)到他的績(jī)效目標(biāo)還可以改善，但具體能增長(zhǎng)多少職工還是很茫然，這時(shí)就需要管理教練幫助職工理清他的現(xiàn)實(shí)狀況，確定符合實(shí)際情況的目標(biāo)，管理者可以通過(guò)引動(dòng)的發(fā)問(wèn)繼續(xù)追問(wèn)，如：咋們的銷售額計(jì)劃是怎么算出來(lái)的，可以告訴我嗎？然后職工會(huì)分析不同的價(jià)值因素組合,管理教練就需要分析這些因素的價(jià)值,理清職工的現(xiàn)實(shí)狀況,隨著引導(dǎo)職工找到提升績(jī)效的關(guān)鍵行為，并將其最大化，最后管理者將本月能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及具體績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)記錄下來(lái)，進(jìn)行后續(xù)

6、跟蹤。4R:管理者通過(guò)主動(dòng)的傾聽和坦率的溝通幫助下屬認(rèn)清績(jī)效實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到的困難，并幫助下屬找到可利用的資源和解決方法，制定對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。這時(shí)管理教練應(yīng)向職工提供和承諾企業(yè)或個(gè)人所給到的支持與幫助，給予鼓勵(lì)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，如：XX,你制定了一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不過(guò)按照你的因素分析和能力，我相信你能完成目標(biāo)，如果有需要幫助和支持的地方，可以隨時(shí)提出來(lái)，我會(huì)第一時(shí)間給予幫助和資源支持。5R:最后是管理教練與職工就何時(shí)完成階段性任務(wù)、如何完成情況進(jìn)行檢查、何人檢查等問(wèn)題達(dá)成一致，明確相互責(zé)任問(wèn)題。2、績(jī)效管理的過(guò)程控制階段績(jī)效計(jì)劃制定完成后，還需要管理者對(duì)整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，

7、履行5R的義務(wù)。管理者要定期詢問(wèn)下屬行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展情況，階段性任務(wù)的完成情況。如果計(jì)劃的完成性良好，管理教練應(yīng)該毫不吝嗇給予夸獎(jiǎng)，和下屬一起分享成功的喜悅，這樣即可以增加職工工作意愿，又能提升職工的忠誠(chéng)度。如果溝通發(fā)現(xiàn)職工的工作遇到困難或者當(dāng)前行動(dòng)與最終目標(biāo)出現(xiàn)了偏離，管理者就要采取5R教練模型中的2R調(diào)整目標(biāo)、3R理清現(xiàn)實(shí)和4R找到方法幫助職工排除障礙，例如：這些事實(shí)和距離預(yù)設(shè)目標(biāo)有多遠(yuǎn)？你面臨了哪些困難阻礙你實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)？這些苦難的影響有多大？你打算采取怎樣的方法去應(yīng)對(duì)？你需要得到哪些幫助去清除這些困難？最后用5R進(jìn)行責(zé)任制定。3、績(jī)效考評(píng)與反饋階段績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的關(guān)鍵，通過(guò)績(jī)效考評(píng)可

8、以對(duì)職工過(guò)失的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，進(jìn)而找到改善績(jī)效的途徑，為人力資源其他模塊的工作提供依據(jù)。績(jī)效考評(píng)的方法有很多，按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型可以劃分為特征導(dǎo)、行為導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向三類評(píng)估方法，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇一種或多種方法進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估。1R:建立相互信任的教練關(guān)系。2R:管理教練應(yīng)用3F傾聽技術(shù)和有效的提問(wèn)引導(dǎo)職工找到他期望通過(guò)此次溝通實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。3R:根據(jù)考核結(jié)果幫助職工理清狀況，認(rèn)清自身的優(yōu)點(diǎn)，分析職工績(jī)效不佳的原因，使他意識(shí)到自身存在的問(wèn)題，并加以改正。4R:通過(guò)有效的引導(dǎo)，使職工找到提高績(jī)效的方法以及可利用的資源。5R:建立相互問(wèn)責(zé)制度，找到可以催促并幫助職工實(shí)施行

9、動(dòng)計(jì)劃的人員，確定實(shí)施進(jìn)程的方式。4、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)束后，企業(yè)要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果加以應(yīng)用才能發(fā)揮績(jī)效管理的作用。目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用在績(jī)效改良、薪酬獎(jiǎng)金、職工職業(yè)生涯發(fā)展等方面。將采用5R教練模型得出的績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升的依據(jù)，將增加職工的信服程度，對(duì)職工產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用，同時(shí)利用5R進(jìn)行管理，能使管理者更加了解職工的能力，做到人盡其才，才盡其用，激發(fā)職工的潛能，提升績(jī)效。因此，企業(yè)管理者要扮演好管理教練的角色，管理者采用5R教練模型對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效管理，與職工建立相互信任的教練關(guān)系，在各個(gè)階段與職工進(jìn)行5R式的溝通，啟發(fā)職工思考，完善心智模式，幫助職工排除障礙

10、，引導(dǎo)其挖掘潛能。這將防止傳統(tǒng)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，既制定了合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，又使職工體會(huì)到績(jī)效管理的益處、組織關(guān)心，從而持續(xù)改良績(jī)效，完成個(gè)人目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。5R教練模型關(guān)系(Relation)資源(Resourss).調(diào)整(Refocus)現(xiàn)實(shí)(Reality)Accountability)2013全國(guó)各省藥品招標(biāo)進(jìn)展2013年藥品招標(biāo)工作并未大面積鋪開，但各重要試點(diǎn)省份均有所表態(tài)，已經(jīng)公布文件的省份將會(huì)對(duì)隨后各地的操作模式產(chǎn)生較大影響。接下來(lái)的2014年必將為招標(biāo)大年，各為此，總結(jié)2013年全年各地招標(biāo)形式，展望 2014年的趨勢(shì)和特點(diǎn)很有必要。省基藥及非基藥招標(biāo)文件將陸續(xù)公布出臺(tái)。

11、部分招標(biāo)規(guī)則解讀盡管新一輪招標(biāo)沒(méi)有全面鋪開，但2013年前后，全國(guó)不少省份在藥品招標(biāo)相關(guān)工作上進(jìn)行了創(chuàng)新，上述報(bào)告選擇了部分具有特點(diǎn)的省份作為案例，解讀相關(guān)省份的招標(biāo)規(guī)則變化。安徽：2012年10月31日，安徽印發(fā)2012年安徽省縣級(jí)公立醫(yī)院藥品集中招標(biāo)采購(gòu)實(shí)施方案，成為首個(gè)開展縣級(jí)公立醫(yī)院藥品招標(biāo)的省份。與過(guò)去不同，安徽不再?gòu)?qiáng)調(diào)最低價(jià)中標(biāo)，擬中標(biāo)價(jià)格按照所有中標(biāo)企業(yè)報(bào)價(jià)的平均價(jià)進(jìn)行認(rèn)定，技術(shù)標(biāo)分值帶入商務(wù)標(biāo)。從技術(shù)標(biāo)評(píng)審指標(biāo)來(lái)看，藥品質(zhì)量類型、企業(yè)規(guī)模等項(xiàng)利于品種間拉開差距，尤其對(duì)大企業(yè)和高質(zhì)量層次品種有利。小企業(yè)及低質(zhì)量層次品種在技術(shù)標(biāo)上的得分差距難以在商務(wù)標(biāo)上彌補(bǔ)。安徽省此次中標(biāo)企業(yè)將以

12、內(nèi)資中大型企業(yè)和藥品質(zhì)量層次高的品種為主。浙江：2013年7月1日，浙江發(fā)布浙江省衛(wèi)生系統(tǒng)藥品和醫(yī)用耗材陽(yáng)光采購(gòu)實(shí)施方案的通知，對(duì)招采合一、量?jī)r(jià)掛鉤、雙信封”制、集中支付等薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行了強(qiáng)化，要求執(zhí)行全品種藥品的集中采購(gòu)工作，要以采購(gòu)量前200位藥品和專利原研藥、新進(jìn)醫(yī)保品種、抗腫瘤藥等為重點(diǎn)；同時(shí)，實(shí)施帶量采購(gòu)、階梯報(bào)價(jià)”，分類制定采購(gòu)控制價(jià)，目的在于有效降低藥品采購(gòu)價(jià)格。上海：2013年8月1日，上海市內(nèi)部討論了關(guān)于本市醫(yī)保藥品試行帶量采購(gòu)”的實(shí)施方案，提出由衛(wèi)生行政部門與藥企簽署帶量采購(gòu)合同。全市醫(yī)院前6個(gè)月醫(yī)療機(jī)構(gòu)采購(gòu)量總和為最小采購(gòu)量，最小采購(gòu)量再增加15%為預(yù)計(jì)采購(gòu)量的設(shè)置，下半年

13、或近三個(gè)月的藥品招標(biāo)數(shù)量根據(jù)前半年的藥品銷售量決定，浮動(dòng)范圍控制在增長(zhǎng)15%以內(nèi)，主要目的是以此控制醫(yī)保藥品采購(gòu)數(shù)量，保證廉價(jià)藥品的絕對(duì)數(shù)值。另外，鼓勵(lì)原研藥降價(jià)，原研藥藥價(jià)降幅大于10%的均納入帶量采購(gòu)，小于10%的取降幅最大的2個(gè)品種實(shí)行帶量采購(gòu)。仿制藥則需要通過(guò)激烈競(jìng)價(jià)，取價(jià)格最低的12家。江蘇：2013年8月13日，江蘇藥品招標(biāo)對(duì)質(zhì)量分層進(jìn)行了調(diào)整。結(jié)果顯示，江蘇藥品招標(biāo)分為4個(gè)質(zhì)量層次，原研藥、單獨(dú)定價(jià)或優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)藥品、通過(guò)仿制藥質(zhì)量一致性評(píng)價(jià)藥品在第二質(zhì)量層次；通過(guò)新GMP產(chǎn)品放在與通過(guò)歐美GMP認(rèn)證的產(chǎn)品在第三層次；普通GMP品種在第四層次；同時(shí)，將對(duì)1700多種通用名屬于基本藥物

14、但未列入基藥招采的品規(guī)實(shí)施降價(jià)，與基藥中標(biāo)產(chǎn)品價(jià)格聯(lián)動(dòng)并納入基藥采購(gòu)。山東：2013年9月22日，山東省藥采中心發(fā)布山東省2013年國(guó)家基本藥物集中采購(gòu)公告。山東省此輪基藥招標(biāo)總體招標(biāo)規(guī)則較為溫和，堅(jiān)持采用雙信封”評(píng)審方式，不強(qiáng)調(diào)唯低價(jià)中標(biāo)，將質(zhì)量作為重要考核指標(biāo)。山東招標(biāo)表達(dá)出質(zhì)量層次兼顧、弱化原研藥物的特點(diǎn)。在藥品質(zhì)量分層環(huán)節(jié)，該省沒(méi)有提及原研藥”的字樣；另外，還較明顯地表達(dá)了質(zhì)量?jī)?yōu)先的原則，比方未通過(guò)新版GMP一票否決”獲得經(jīng)濟(jì)技術(shù)標(biāo)第一名質(zhì)量最優(yōu)產(chǎn)品直接中標(biāo)，可進(jìn)入二三級(jí)醫(yī)院銷售等。綜合各省情況來(lái)看，在醫(yī)?；鹬Ц秹毫χ鸩郊哟蟆⒒幣浔葘?shí)施趨向嚴(yán)格的雙重壓力下，2013年我國(guó)藥品招標(biāo)形

15、勢(shì)主要表達(dá)以下四點(diǎn)：一是降價(jià)仍是主導(dǎo)，預(yù)計(jì)藥品平均價(jià)格普遍下降；二是招標(biāo)規(guī)則總體溫和，競(jìng)爭(zhēng)更趨優(yōu)化，人為評(píng)分因素基本取消或弱化；三是全國(guó)各省藥品中標(biāo)價(jià)格基本形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，中標(biāo)價(jià)格計(jì)算更加公開透明化；四是藥品招標(biāo)模式探索改革機(jī)制，探尋藥品交易、競(jìng)價(jià)、配送、結(jié)算全過(guò)程電子化模式。廣東：新一輪全國(guó)藥品招標(biāo)工作改革中，廣東藥品第三方電子交易模式較為引人注目，上述報(bào)告針對(duì)該模式作了重點(diǎn)解讀。該模式吸取廣東省陽(yáng)光采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行有限競(jìng)價(jià)；設(shè)置議價(jià)程序，公開進(jìn)行價(jià)格談判；設(shè)置直接采購(gòu)目錄，鼓勵(lì)薄利藥品生產(chǎn)供給；建立黑名單”、誠(chéng)信交易評(píng)價(jià)體系，標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)。結(jié)合重慶藥交所經(jīng)驗(yàn)，新增在線監(jiān)管、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)、

16、聯(lián)合采購(gòu)等功能。廣東模式與重慶主體模式形式接近，但本質(zhì)不同，最大區(qū)別在于廣東采用競(jìng)價(jià)”模式而重慶采用議價(jià)”模式。在交易模式亮點(diǎn)上：一是寬準(zhǔn)入”，所有合法、合規(guī)以及合標(biāo)準(zhǔn)的藥品都能進(jìn)入平臺(tái)進(jìn)行交易，有利于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)；二是隨時(shí)入”，有利于新批藥品及時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)掛牌交易；三是交易采用雙盲”競(jìng)價(jià)，可有效堵塞招標(biāo)尋租黑洞”；四是實(shí)行在線監(jiān)管”，加大違規(guī)處罰力度，有利于促進(jìn)行業(yè)公開透明競(jìng)爭(zhēng)；五是藥品在線交易能夠表達(dá)招采合一、量?jī)r(jià)掛鉤”；六是進(jìn)一步保障和擴(kuò)大低價(jià)藥目錄范圍，實(shí)行掛網(wǎng)直接采購(gòu)；七是在線結(jié)算能夠進(jìn)一步提升行業(yè)運(yùn)行質(zhì)量；八是改善和提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品采購(gòu)管理水平。入市價(jià)制定上，通過(guò)就低三原則”制定入市

17、價(jià)。是廠家同一品規(guī)取全國(guó)最低5個(gè)省中標(biāo)價(jià)平均值獨(dú)家品規(guī)取全國(guó)最低3個(gè)省中標(biāo)價(jià)平均值與廣東省現(xiàn)行采購(gòu)價(jià)兩者之間取低值作為入市價(jià)；二是同生產(chǎn)企業(yè)同通用名同質(zhì)量層次不同劑型、不同規(guī)格藥品之間，入市價(jià)應(yīng)符合差比價(jià)規(guī)則，不符合差比關(guān)系的以單位含量入市價(jià)低者進(jìn)行差比價(jià)換算中成藥除外；三是政府定價(jià)品種，按上述方法計(jì)算得到的入市價(jià)與廣東省價(jià)格主管部門最新公布的最高零售價(jià)扣除醫(yī)療機(jī)構(gòu)順加差率后的價(jià)格不同的，以低值作為入市價(jià)。質(zhì)量分組要求以廣東現(xiàn)行有效物價(jià)文件按相關(guān)工作程序劃分。暫無(wú)政府定價(jià)的品種不區(qū)分質(zhì)量層次，統(tǒng)一視為GMP品種分組。繼續(xù)按雙信封”方式執(zhí)行基本藥物招標(biāo)，基本藥物招標(biāo)經(jīng)濟(jì)技術(shù)標(biāo)10分、商務(wù)標(biāo)90分

18、，每次競(jìng)價(jià)選擇綜合分排名第一的品規(guī)作為中標(biāo)品規(guī)進(jìn)行全省采購(gòu)配送，而對(duì)部分采購(gòu)使用量大的品規(guī)根據(jù)實(shí)際需求狀況選擇綜合得分最高的24個(gè)品規(guī)為交易品種，全省分24個(gè)區(qū)域供給。按月匯總，每月競(jìng)價(jià)，每輪網(wǎng)上競(jìng)價(jià)報(bào)價(jià)只報(bào)1次，在一天內(nèi)完成；報(bào)價(jià)不得高于入市價(jià)。未來(lái)看點(diǎn)總體來(lái)看，藥品招標(biāo)的基本趨勢(shì)已經(jīng)形成，但影響的因素仍然是多方面的。在政府宏觀層面，藥品招標(biāo)工作被看作是解決看病難、看病貴”的有效方法之一，也是進(jìn)行有效反腐”的措施，表達(dá)藥品購(gòu)銷公開、公正、公平，增強(qiáng)透明度的措施之一；在藥品監(jiān)管層面，藥品質(zhì)量監(jiān)管必須通過(guò)電子化手段進(jìn)行；在支付使用層面，醫(yī)?；鸬暮侠硎褂眯枰幤氛袠?biāo)方式進(jìn)行價(jià)格控制；在招標(biāo)模式本身，當(dāng)前掛網(wǎng)招標(biāo)模式