人力資源管理案例分析答案

1、第二章案例：賈廠長的治理模式問題：請用人力資源人本治理理論加以分析,并且結(jié)合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人為本方針報告.該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的決定.改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動職工的積極性,賈廠長考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況,取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評.這說明在這個問題上,賈廠長尊重職工,關(guān)心職工,并滿足他們的需要,在治理中考慮到了人的因素,其人性觀有社會人假設(shè)傾向.但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定.這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來治理,又有一種用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)來實施治

2、理的傾向.因此對一個完整的人來說,賈廠長的這種治理方式比擬符合薛恩的復(fù)雜人性觀.我認(rèn)為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難：1、把職工是為組織人,工人既是治理的主體也是治理的客體.人作為治理的客體從來都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動或被動、全部或局部地遵從治理主體的要求,甚至可以漠視或地址治理主體的治理指令,因此,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施,賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度.2、改善職工的工作及生活環(huán)境.增強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè),如為解決工人排隊洗澡的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題,興建家屬宿舍；為解決職工小孩無

3、人帶問題,建設(shè)配套托兒所,已解決職工的后顧之憂,.3、在治理中應(yīng)以鼓勵為主要方式,治理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求,通過滿足工人們的需求以鼓勵他們,從而提供他們工作的積極性.4、培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神,提升領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信,并引導(dǎo)員工參與治理.對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見,發(fā)揮員工的參政議政意識,在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳發(fā)動,營造良好的組織氣氛.建立良好的溝通渠道,使治理者和被治理者在思想上和行動上達(dá)成共識.5、積極開發(fā)人力資源,要合理配置人才,在人力資源規(guī)劃時應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu).以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本治理理念,我們公司成立工會,讓員工積極主

4、動參政議政,而企業(yè)也努力營造民主氣氛.在公司,我們有良好的辦公環(huán)境同時還有員工的休閑娛樂區(qū),讓員工在工作之余能充分釋放壓力,從而得到身心健康,進(jìn)而提升工作效率.總而言之,人本治理是現(xiàn)代治理的需要,只有這樣才能調(diào)發(fā)動工的工作積極性和主動性,才能發(fā)揮員工的主觀能動性,提升工作效率.知識點復(fù)習(xí)：1、更有人性的熟悉：1經(jīng)濟(jì)人-泰勒制：金錢刺激員工2社會人社交人-霍桑：重視人際關(guān)系3自我實現(xiàn)的人-馬斯洛：4復(fù)雜人-薛恩：人是懷著許多不同的需要都不同,需要的層次因人而異.2、人本治理的根本要素：以人性為核心,人本治理有：組織人、治理環(huán)境、文化背景及價值觀3、人本治理的根本內(nèi)容：1人的治理第一2以鼓勵為主要

5、方式3簡歷和諧的人際關(guān)系4積極開發(fā)人力資源5培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神第三章案例：工作責(zé)任分歧1、對于效勞工的投訴,你認(rèn)為該如何解決？有何建議?2、如何預(yù)防類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？3、你認(rèn)為該公司在治理上有何需改良之處？1、接受效勞工的投訴,給予效勞工工作補貼.建議：在工作說明書中明確任務(wù)、注意時間安排.2、進(jìn)行工作分析,重新審核所有的工作說明書,并完善,使工作說明書有明確的工作任務(wù)、條件和時間,同時具有一定的機(jī)動性、靈活性.因此應(yīng)增加這樣的條文：1對操作工來講,工作時間要保持機(jī)床周圍的清潔,如果由于工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話,應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任.發(fā)生事情之后,應(yīng)及時上報.2對效勞工和勤雜工：

6、要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù).3、改良之處：1根據(jù)實際情況,要合理分工、重新定位,保證工作的順利進(jìn)行.2增強(qiáng)治理者的領(lǐng)導(dǎo)水平培訓(xùn),提升領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì),樹立正確的治理觀念,應(yīng)以制度公平公正待人,而非按個人作風(fēng)行事.3在工作分析時應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組,為制定科學(xué)合理的工作說明書打下堅實根底.知識點復(fù)習(xí)：1、工作分析說收集的信息6W1H做什么？為什么？為誰？何時？在哪里？為誰？如何做？2、工作說明書是工作分析輸出的結(jié)果.工作說明書=工作職務(wù)描述職位要求3、工作分析：準(zhǔn)備階段-實施階段-結(jié)果形成階段-工作分析的應(yīng)用與反應(yīng)階段4、工作分析的典型方法1問卷調(diào)查法2觀察法3紀(jì)實分

7、析法與工作日志法4主管人員分析法5訪談法6工作實踐法7典型事件法和關(guān)鍵實踐法5、勞動定員：按勞動效率定員、按設(shè)備定員、按崗位定員、按比例定員第四章案例：招聘中層治理者的困難問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論分別分析在市場經(jīng)濟(jì)條件下,人才才是企業(yè)的核心競爭力,我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系.人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀,為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求,科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況,制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略,以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和個人價值表達(dá)的一系列活動.具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體籌

8、劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃,這七大方面入手合理配置人才儲藏人才.案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間,快速膨脹,但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃,所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才,盲目地招聘,從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下,人才結(jié)構(gòu)不合理,部門開展不均衡.因此,該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作,要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測,并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供給預(yù)測,合理配置人才,從而使人才的供需到達(dá)平衡.二、該公司缺少合理的人才流動機(jī)制人才的招聘與淘汰機(jī)制1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道.我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘.兩者各有優(yōu)缺點,兩種

9、方式可以是外部招聘為主,內(nèi)部選拔為輔,根據(jù)職位的特點與性質(zhì)選取合理的渠道,這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動,企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量,同時又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望,激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性.但飛龍集團(tuán)沒有合理的人才招聘渠道,人才招聘僅憑人情招收人員,用人為親.2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系.無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔,都不是隨意的,而是有嚴(yán)格的招聘流程,這個過程通常包括確定需求、制定招聘方案、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié).在確定需求的時候還要進(jìn)行工作分析,明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,需要多少人才等.不僅如此,在人才招聘的時候還要嚴(yán)格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試

10、、筆試測評、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢,除此以外,作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù),只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評價所招聘的人才,才能保證人才的質(zhì)量.而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收,根本無科學(xué)而言.3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制.人才能上能下,要對人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,要提供適當(dāng)?shù)臅x升時機(jī),對于表現(xiàn)突出,又有治理才能的人應(yīng)予以提拔,以做鼓勵.而對于那些水平或開展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn),或予以降職或辭退.保證員工與企業(yè)開展目標(biāo)保持同一步調(diào),進(jìn)而保證企業(yè)的市場競爭力.而飛龍集團(tuán)恰恰能上不能下導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥,兩者相互抵觸,削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力.

11、總而言之,科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動機(jī)制是保證企業(yè)市場地位的力量之源.知識點復(fù)習(xí)：1、人力資源規(guī)劃(戰(zhàn)術(shù)層次)內(nèi)容：總體籌劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃.第五章案例：波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)(1)你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？(2)如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？(3)你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比擬適宜,還是由本公司自己來組織實施比擬適宜？為什么？(4)無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)工程,請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)方案.培訓(xùn)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的開展目標(biāo),根據(jù)實際情況,通過學(xué)習(xí)、練習(xí)等手段,改變員工工

12、作態(tài)度、工作行為、價值觀,提升員工的工作水平、知識水平、業(yè)務(wù)水平,進(jìn)行有目的、有方案、有組織的培訓(xùn)和練習(xí)過程.而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問題.我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的.由于培訓(xùn)實施前必須先考慮以下工作：首先,培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求,考慮為什么需要培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么.培訓(xùn)內(nèi)容,員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價值觀培訓(xùn),我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),而以顧客為中心培訓(xùn)那么是價值觀培訓(xùn).第二,制定培訓(xùn)方案.培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問題之后就要著手制定培訓(xùn)方案.而在這個

13、環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo),繞后確定培訓(xùn)對象及培訓(xùn)方式,最后才落實實施主體.1、培訓(xùn)目標(biāo)那么是制定規(guī)劃和方案的第一要素.在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是表達(dá)以顧客為中央的知識和技能(如：計算機(jī)技術(shù)和人際交往技能),作為具體的培訓(xùn)目標(biāo).2、波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工.3、員工培訓(xùn)的方式類型而言,有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類型.波音公司的這個計算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握,所以建議以在崗培訓(xùn)為主,鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時少量好的或差的人員進(jìn)行離崗培訓(xùn),新進(jìn)員工那么采取崗前培訓(xùn)形式.4、實施主體,根據(jù)實施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn).由于波音公司本身有很完整的培訓(xùn)部,而本次培訓(xùn)對象受

14、教育程度參差不齊、崗位也不同,內(nèi)部的培訓(xùn)部比擬熟悉員工情況,也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距,同時培訓(xùn)部也有水平,假設(shè)不利用該部門,會浪費公司資源,增大培訓(xùn)本錢；但新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作,涉及需要培訓(xùn)的人員很多,假設(shè)只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn),就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度,聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手,可優(yōu)勢互補,保證培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn).因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作,共同對雇員進(jìn)行培訓(xùn)比擬適宜.因此,我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的,而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn),縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最適宜.知

15、識點復(fù)習(xí)：1、培訓(xùn)的內(nèi)容：1知識培訓(xùn)：與工作相關(guān)的知識,所需專業(yè)知識,開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、規(guī)章制度等,其他相關(guān)知識2業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)：通用技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、職業(yè)資格培訓(xùn)3價值觀培訓(xùn)2、培訓(xùn)種類：職前、在崗、脫產(chǎn)3、員工培訓(xùn)的程序：培訓(xùn)需求分析、方案制定、課程設(shè)計、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評價4、培訓(xùn)方案制定：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、明確培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方式、實施主體、落實教學(xué)方案、落實經(jīng)費預(yù)算、確定培訓(xùn)地點和設(shè)施5、培訓(xùn)的方法：1講授法2案例分析法3角色扮演法4研討法5工作輪換法、工作指導(dǎo)法和學(xué)徒法、視聽法、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)法第六章案例：天龍航空食品公司的員工考評1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用什么

16、方法？2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？3、天龍公司的考評制度有什么需要改良的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革?1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法.先有分?jǐn)?shù)后才考慮評價的依據(jù).2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了,對老馬績效的考評不是很合理.老馬不服氣有令人信服的理由：1印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng),容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感.我認(rèn)為在績效考核中要到達(dá)公平、公正、客觀的效果,就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng),而有效的評價標(biāo)準(zhǔn),必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實用性等特點.而羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標(biāo)準(zhǔn),具沒有考慮到老馬的工作水平及

17、業(yè)績,如老馬與客戶及下屬關(guān)系好,客戶忠誠度高,能帶出有能力的下屬.過分放大老馬的缺點.(2)同時績效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行,不能隨性而行.開展績效考核前必須要先界定績效,也就是說有哪些績效是企業(yè)要求到達(dá)的,然后設(shè)計績效考核系統(tǒng),完成了這兩個步驟后才會具體實施.(3)考核者的選擇上也是有所講究的,并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說了算,而是要對考核者做一個360度的客觀評價,如考核者不僅僅是被考核者的上司,既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶.要聽取多方的評價,這樣說得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正.3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改良.員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價.建議該公司做如下改革：

18、(1)由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法.治理者首先確定需要評價的績效指標(biāo)；第二,運用關(guān)鍵事件法為每個績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三,為每個關(guān)鍵事件確定一個績效等級；第四,對不同關(guān)鍵事件根據(jù)其績效等級進(jìn)行排序；第五,制定行為錨定等級評價表；第六,根據(jù)行為錨定等級評價法對員工的工作行為進(jìn)行評價.天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況及被考核的崗位,制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法,盡量做到量化和細(xì)化.使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的.(2)做好考評人員的培訓(xùn)工作,讓考評人員清楚地了解績效考核的目的,并讓考評人員對考核的評價標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的熟悉,以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性.(

19、3)做好考核前的宣傳教育工作.向考核者與被考核者說明績效考核的結(jié)果是用于確定獎金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的,讓員工心中有數(shù).知識點復(fù)習(xí)：1、績效治理：績效界定、績效反應(yīng)、績效反應(yīng)2、有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)具備的標(biāo)準(zhǔn)明確性、敏感性、一致性、明確性、可接受性、實用性3、績效治理的程序：界定績效-設(shè)計績效考核系統(tǒng)-實施績效考核、反應(yīng)結(jié)果與修正誤差4、績效考核的方法1)比擬排序法：簡單排序法、交替配對排序法、配比照擬法、強(qiáng)制分布法2)行為法：關(guān)鍵時間法、行為對照表發(fā)、行為等級評價法、行為觀察評價法、評價中央技術(shù)法3)成果法：目標(biāo)治理法5、績效治理的信息可用于確定獎金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下

20、崗、任務(wù)安排等決策,也可以作為制定員工水平開發(fā)方案的參考.第七章案例：一家百貨公司的工資制度(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度？(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用1、該百貨公司實行績效工資制.績效工資實際是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤的鼓勵工資,常見的形式有鼓勵工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)方案、平衡積分卡等.該百貨公司是以個人績效為依據(jù)的鼓勵工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級績效工資制度.2、該百貨公司工資制度的特點和作用1鼓勵工資的特點和作用：首先,鼓勵工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時產(chǎn)量、銷售量等實物依據(jù),比擬客觀；其次,鼓勵工資是一次性發(fā)放的工資,他不影響員工的根本工資.這種工資制度有利鼓勵員工個人的工作積極性,有利于工作效益的提升,充分表達(dá)多勞多得的原那么；有利于員工的業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)保持一致.2收益分享工資制度的特點和作用：收益分享制,是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況,把超過績效指標(biāo)的局部根據(jù)一定比例支付給員工的制度.收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤,不以企業(yè)的支付水平為依據(jù),不利于企業(yè)限制勞動力本錢；把員工利益和組織利益結(jié)合起來,并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個體和群體的奉獻(xiàn),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作,由于強(qiáng)調(diào)集體的績效