人力資源管理案例分析答案

1、第二章案例：賈廠長(zhǎng)的治理模式問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源人本治理理論加以分析,并且結(jié)合自己?jiǎn)挝磺闆r寫(xiě)出如何貫徹落實(shí)以人為本方針報(bào)告.該案例中賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對(duì)早退罰款的決定.改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動(dòng)職工的積極性,賈廠長(zhǎng)考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況,取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng).這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上,賈廠長(zhǎng)尊重職工,關(guān)心職工,并滿(mǎn)足他們的需要,在治理中考慮到了人的因素,其人性觀有社會(huì)人假設(shè)傾向.但在制定新的規(guī)章制度時(shí),由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究,沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定.這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)治理,又有一種用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)來(lái)實(shí)施治

2、理的傾向.因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō),賈廠長(zhǎng)的這種治理方式比擬符合薛恩的復(fù)雜人性觀.我認(rèn)為賈廠長(zhǎng)可以從以下幾個(gè)方面入手解決目前遇到的困難：1、把職工是為組織人,工人既是治理的主體也是治理的客體.人作為治理的客體從來(lái)都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動(dòng)或被動(dòng)、全部或局部地遵從治理主體的要求,甚至可以漠視或地址治理主體的治理指令,因此,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施,賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度.2、改善職工的工作及生活環(huán)境.增強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè),如為解決工人排隊(duì)洗澡的問(wèn)題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問(wèn)題,興建家屬宿舍；為解決職工小孩無(wú)

3、人帶問(wèn)題,建設(shè)配套托兒所,已解決職工的后顧之憂(yōu),.3、在治理中應(yīng)以鼓勵(lì)為主要方式,治理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求,通過(guò)滿(mǎn)足工人們的需求以鼓勵(lì)他們,從而提供他們工作的積極性.4、培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,提升領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信,并引導(dǎo)員工參與治理.對(duì)于新制度形成前要廣泛聽(tīng)取職工的意見(jiàn),發(fā)揮員工的參政議政意識(shí),在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳發(fā)動(dòng),營(yíng)造良好的組織氣氛.建立良好的溝通渠道,使治理者和被治理者在思想上和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí).5、積極開(kāi)發(fā)人力資源,要合理配置人才,在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu).以上幾點(diǎn)也正是本公司一直以來(lái)崇尚的人本治理理念,我們公司成立工會(huì),讓員工積極主

4、動(dòng)參政議政,而企業(yè)也努力營(yíng)造民主氣氛.在公司,我們有良好的辦公環(huán)境同時(shí)還有員工的休閑娛樂(lè)區(qū),讓員工在工作之余能充分釋放壓力,從而得到身心健康,進(jìn)而提升工作效率.總而言之,人本治理是現(xiàn)代治理的需要,只有這樣才能調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性和主動(dòng)性,才能發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,提升工作效率.知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)：1、更有人性的熟悉：1經(jīng)濟(jì)人-泰勒制：金錢(qián)刺激員工2社會(huì)人社交人-霍桑：重視人際關(guān)系3自我實(shí)現(xiàn)的人-馬斯洛：4復(fù)雜人-薛恩：人是懷著許多不同的需要都不同,需要的層次因人而異.2、人本治理的根本要素：以人性為核心,人本治理有：組織人、治理環(huán)境、文化背景及價(jià)值觀3、人本治理的根本內(nèi)容：1人的治理第一2以鼓勵(lì)為主要

5、方式3簡(jiǎn)歷和諧的人際關(guān)系4積極開(kāi)發(fā)人力資源5培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神第三章案例：工作責(zé)任分歧1、對(duì)于效勞工的投訴,你認(rèn)為該如何解決？有何建議?2、如何預(yù)防類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生？3、你認(rèn)為該公司在治理上有何需改良之處？1、接受效勞工的投訴,給予效勞工工作補(bǔ)貼.建議：在工作說(shuō)明書(shū)中明確任務(wù)、注意時(shí)間安排.2、進(jìn)行工作分析,重新審核所有的工作說(shuō)明書(shū),并完善,使工作說(shuō)明書(shū)有明確的工作任務(wù)、條件和時(shí)間,同時(shí)具有一定的機(jī)動(dòng)性、靈活性.因此應(yīng)增加這樣的條文：1對(duì)操作工來(lái)講,工作時(shí)間要保持機(jī)床周?chē)那鍧?如果由于工作不慎而造成周?chē)h(huán)境的污染話(huà),應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任.發(fā)生事情之后,應(yīng)及時(shí)上報(bào).2對(duì)效勞工和勤雜工：

6、要完成車(chē)間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù).3、改良之處：1根據(jù)實(shí)際情況,要合理分工、重新定位,保證工作的順利進(jìn)行.2增強(qiáng)治理者的領(lǐng)導(dǎo)水平培訓(xùn),提升領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì),樹(shù)立正確的治理觀念,應(yīng)以制度公平公正待人,而非按個(gè)人作風(fēng)行事.3在工作分析時(shí)應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組,為制定科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)打下堅(jiān)實(shí)根底.知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)：1、工作分析說(shuō)收集的信息6W1H做什么？為什么？為誰(shuí)？何時(shí)？在哪里？為誰(shuí)？如何做？2、工作說(shuō)明書(shū)是工作分析輸出的結(jié)果.工作說(shuō)明書(shū)=工作職務(wù)描述職位要求3、工作分析：準(zhǔn)備階段-實(shí)施階段-結(jié)果形成階段-工作分析的應(yīng)用與反應(yīng)階段4、工作分析的典型方法1問(wèn)卷調(diào)查法2觀察法3紀(jì)實(shí)分

7、析法與工作日志法4主管人員分析法5訪談法6工作實(shí)踐法7典型事件法和關(guān)鍵實(shí)踐法5、勞動(dòng)定員：按勞動(dòng)效率定員、按設(shè)備定員、按崗位定員、按比例定員第四章案例：招聘中層治理者的困難問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論分別分析在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系.人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀,為滿(mǎn)足未來(lái)對(duì)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求,科學(xué)地預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況,制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開(kāi)發(fā)的策略,以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值表達(dá)的一系列活動(dòng).具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體籌

8、劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃,這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)藏人才.案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間,快速膨脹,但由于沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃,所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才,盲目地招聘,從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下,人才結(jié)構(gòu)不合理,部門(mén)開(kāi)展不均衡.因此,該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作,要對(duì)本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測(cè),并根據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)情況做出合理的供給預(yù)測(cè),合理配置人才,從而使人才的供需到達(dá)平衡.二、該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制人才的招聘與淘汰機(jī)制1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道.我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘.兩者各有優(yōu)缺點(diǎn),兩種

9、方式可以是外部招聘為主,內(nèi)部選拔為輔,根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道,這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動(dòng),企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液、新力量,同時(shí)又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望,激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的積極性.但飛龍集團(tuán)沒(méi)有合理的人才招聘渠道,人才招聘僅憑人情招收人員,用人為親.2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系.無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔,都不是隨意的,而是有嚴(yán)格的招聘流程,這個(gè)過(guò)程通常包括確定需求、制定招聘方案、招募甄選、錄用、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié).在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析,明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,需要多少人才等.不僅如此,在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷篩選、初步面試

10、、筆試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢,除此以外,作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù),只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)價(jià)所招聘的人才,才能保證人才的質(zhì)量.而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收,根本無(wú)科學(xué)而言.3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制.人才能上能下,要對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,要提供適當(dāng)?shù)臅x升時(shí)機(jī),對(duì)于表現(xiàn)突出,又有治理才能的人應(yīng)予以提拔,以做鼓勵(lì).而對(duì)于那些水平或開(kāi)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn),或予以降職或辭退.保證員工與企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)保持同一步調(diào),進(jìn)而保證企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.而飛龍集團(tuán)恰恰能上不能下導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥,兩者相互抵觸,削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力.

11、總而言之,科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證企業(yè)市場(chǎng)地位的力量之源.知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)：1、人力資源規(guī)劃(戰(zhàn)術(shù)層次)內(nèi)容：總體籌劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃.第五章案例：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)(1)你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？(2)如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？(3)你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢(xún)公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比擬適宜,還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比擬適宜？為什么？(4)無(wú)論是由本公司還是由咨詢(xún)公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)工程,請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)方案.培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的開(kāi)展目標(biāo),根據(jù)實(shí)際情況,通過(guò)學(xué)習(xí)、練習(xí)等手段,改變員工工

12、作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀,提升員工的工作水平、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)水平,進(jìn)行有目的、有方案、有組織的培訓(xùn)和練習(xí)過(guò)程.而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問(wèn)題.我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的.由于培訓(xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作：首先,培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求,考慮為什么需要培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么.培訓(xùn)內(nèi)容,員工培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn),我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),而以顧客為中心培訓(xùn)那么是價(jià)值觀培訓(xùn).第二,制定培訓(xùn)方案.培訓(xùn)者在通過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問(wèn)題之后就要著手制定培訓(xùn)方案.而在這個(gè)

13、環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo),繞后確定培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)方式,最后才落實(shí)實(shí)施主體.1、培訓(xùn)目標(biāo)那么是制定規(guī)劃和方案的第一要素.在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是表達(dá)以顧客為中央的知識(shí)和技能(如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能),作為具體的培訓(xùn)目標(biāo).2、波音公司本次培訓(xùn)對(duì)象是所有員工.3、員工培訓(xùn)的方式類(lèi)型而言,有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類(lèi)型.波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門(mén)所有員工都需掌握,所以建議以在崗培訓(xùn)為主,鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時(shí)少量好的或差的人員進(jìn)行離崗培訓(xùn),新進(jìn)員工那么采取崗前培訓(xùn)形式.4、實(shí)施主體,根據(jù)實(shí)施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn).由于波音公司本身有很完整的培訓(xùn)部,而本次培訓(xùn)對(duì)象受

14、教育程度參差不齊、崗位也不同,內(nèi)部的培訓(xùn)部比擬熟悉員工情況,也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距,同時(shí)培訓(xùn)部也有水平,假設(shè)不利用該部門(mén),會(huì)浪費(fèi)公司資源,增大培訓(xùn)本錢(qián)；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作,涉及需要培訓(xùn)的人員很多,假設(shè)只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn),就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度,聘請(qǐng)外部咨詢(xún)公司可解決這問(wèn)題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手,可優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),保證培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢(xún)公司合作,共同對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)比擬適宜.因此,我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的,而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn),縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢(xún)公司合作最適宜.知

15、識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)：1、培訓(xùn)的內(nèi)容：1知識(shí)培訓(xùn)：與工作相關(guān)的知識(shí),所需專(zhuān)業(yè)知識(shí),開(kāi)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、規(guī)章制度等,其他相關(guān)知識(shí)2業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)：通用技能培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)、職業(yè)資格培訓(xùn)3價(jià)值觀培訓(xùn)2、培訓(xùn)種類(lèi)：職前、在崗、脫產(chǎn)3、員工培訓(xùn)的程序：培訓(xùn)需求分析、方案制定、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)4、培訓(xùn)方案制定：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、明確培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)方式、實(shí)施主體、落實(shí)教學(xué)方案、落實(shí)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、確定培訓(xùn)地點(diǎn)和設(shè)施5、培訓(xùn)的方法：1講授法2案例分析法3角色扮演法4研討法5工作輪換法、工作指導(dǎo)法和學(xué)徒法、視聽(tīng)法、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)法第六章案例：天龍航空食品公司的員工考評(píng)1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考評(píng)是用什么

16、方法？2、羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？3、天龍公司的考評(píng)制度有什么需要改良的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革?1、羅蕓給馬伯蘭等的考評(píng)是運(yùn)用了印象考評(píng)法.先有分?jǐn)?shù)后才考慮評(píng)價(jià)的依據(jù).2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了,對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理.老馬不服氣有令人信服的理由：1印象考評(píng)法沒(méi)有有效地績(jī)效考核系統(tǒng),容易受主觀因素的影響,易摻入個(gè)人情感.我認(rèn)為在績(jī)效考核中要到達(dá)公平、公正、客觀的效果,就必須要建立有效地績(jī)效考核系統(tǒng),而有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實(shí)用性等特點(diǎn).而羅蕓對(duì)老馬的評(píng)價(jià)沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),具沒(méi)有考慮到老馬的工作水平及

17、業(yè)績(jī),如老馬與客戶(hù)及下屬關(guān)系好,客戶(hù)忠誠(chéng)度高,能帶出有能力的下屬.過(guò)分放大老馬的缺點(diǎn).(2)同時(shí)績(jī)效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行,不能隨性而行.開(kāi)展績(jī)效考核前必須要先界定績(jī)效,也就是說(shuō)有哪些績(jī)效是企業(yè)要求到達(dá)的,然后設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng),完成了這兩個(gè)步驟后才會(huì)具體實(shí)施.(3)考核者的選擇上也是有所講究的,并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說(shuō)了算,而是要對(duì)考核者做一個(gè)360度的客觀評(píng)價(jià),如考核者不僅僅是被考核者的上司,既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶(hù).要聽(tīng)取多方的評(píng)價(jià),這樣說(shuō)得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正.3、天龍公司的考評(píng)制度在績(jī)效評(píng)估體系方面需要改良.員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià).建議該公司做如下改革：

18、(1)由印象考評(píng)法改為績(jī)效考評(píng)法中的行為錨定法.治理者首先確定需要評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)；第二,運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績(jī)效指標(biāo)撰寫(xiě)一組關(guān)鍵事件；第三,為每個(gè)關(guān)鍵事件確定一個(gè)績(jī)效等級(jí)；第四,對(duì)不同關(guān)鍵事件根據(jù)其績(jī)效等級(jí)進(jìn)行排序；第五,制定行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表；第六,根據(jù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià).天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況及被考核的崗位,制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法,盡量做到量化和細(xì)化.使用行為錨定法考評(píng)出來(lái)的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的.(2)做好考評(píng)人員的培訓(xùn)工作,讓考評(píng)人員清楚地了解績(jī)效考核的目的,并讓考評(píng)人員對(duì)考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的熟悉,以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性.(

19、3)做好考核前的宣傳教育工作.向考核者與被考核者說(shuō)明績(jī)效考核的結(jié)果是用于確定獎(jiǎng)金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的,讓員工心中有數(shù).知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)：1、績(jī)效治理：績(jī)效界定、績(jī)效反應(yīng)、績(jī)效反應(yīng)2、有效的績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)具備的標(biāo)準(zhǔn)明確性、敏感性、一致性、明確性、可接受性、實(shí)用性3、績(jī)效治理的程序：界定績(jī)效-設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)-實(shí)施績(jī)效考核、反應(yīng)結(jié)果與修正誤差4、績(jī)效考核的方法1)比擬排序法：簡(jiǎn)單排序法、交替配對(duì)排序法、配比照擬法、強(qiáng)制分布法2)行為法：關(guān)鍵時(shí)間法、行為對(duì)照表發(fā)、行為等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法、評(píng)價(jià)中央技術(shù)法3)成果法：目標(biāo)治理法5、績(jī)效治理的信息可用于確定獎(jiǎng)金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下

20、崗、任務(wù)安排等決策,也可以作為制定員工水平開(kāi)發(fā)方案的參考.第七章案例：一家百貨公司的工資制度(1)該百貨公司實(shí)行什么類(lèi)型的工資制度？(2)分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用1、該百貨公司實(shí)行績(jī)效工資制.績(jī)效工資實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的鼓勵(lì)工資,常見(jiàn)的形式有鼓勵(lì)工資、績(jī)效增薪、收益分享、所有權(quán)方案、平衡積分卡等.該百貨公司是以個(gè)人績(jī)效為依據(jù)的鼓勵(lì)工資制度和以集體績(jī)效為依據(jù)的收益分享制度的二級(jí)績(jī)效工資制度.2、該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用1鼓勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用：首先,鼓勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷(xiāo)售量等實(shí)物依據(jù),比擬客觀；其次,鼓勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資,他不影響員工的根本工資.這種工資制度有利鼓勵(lì)員工個(gè)人的工作積極性,有利于工作效益的提升,充分表達(dá)多勞多得的原那么；有利于員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致.2收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用：收益分享制,是指根據(jù)一定績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況,把超過(guò)績(jī)效指標(biāo)的局部根據(jù)一定比例支付給員工的制度.收益分享制的工資增加來(lái)源單純與部門(mén)收益掛鉤,不以企業(yè)的支付水平為依據(jù),不利于企業(yè)限制勞動(dòng)力本錢(qián)；把員工利益和組織利益結(jié)合起來(lái),并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴(lài)于員工個(gè)體和群體的奉獻(xiàn),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,由于強(qiáng)調(diào)集體的績(jī)效