企業(yè)文化與績效治理

1、企業(yè)文化與績效治理世紀是經(jīng)濟全球化的時代，也是企業(yè)正向著文化治理階段邁進的時代企業(yè)文化作為新的治理理論受到了我國治理理論界和企業(yè)界的廣泛關注，同時績效治理作為人力資源治理的核心也受到治理者的廣泛推崇。重新熟悉企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效治理的關系，對企業(yè)治理者具有非常重要和現(xiàn)實的義。 企業(yè)文化對績效治理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（ 績效治理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效治理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設的轉(zhuǎn)變過程。因此企業(yè)文化與績效治理之間是一種相輔相成的關系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無

2、一例外的強調(diào)以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。一、塑造績效導向的企業(yè)文化為什么要強調(diào)績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“ 老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“ 重資歷、輕能力”的文化。假如他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方 面的原因?qū)е驴冃Р患?，那么他的上?在考評時就要費一番思量了，但通常的 結(jié)果都是“ 他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是

3、年輕員工 的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注重的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導致的后果就是，多數(shù)員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績 效，而是在努力尋找平衡。因此，一個企業(yè)要是績效治理體系 得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“ 人”的各項決定崗位安排、工資報 酬、晉升降級和解雇看成一個組織 的真正“ 控制手段”。因為，有關人的各項 決定將向組織中的每一個成員表明，治理層真正需要的、重視的、獎勵的

4、是什么。在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“ 踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映 到具體的治理措施終究是用人不唯學歷 重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判定來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標到組織到崗 位責任的可操作化要求，針對業(yè)績治理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯(lián)想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，

5、一年之內(nèi)提升三次者有之，進入聯(lián)想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠會是“ 小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰(zhàn)。二、塑造無縫溝通的文化溝通是績效治理的一個重要特點在大量的有關績效治理的專著、文章中作者們也都不約而同的強調(diào)了溝通對效治理的作用，更有的人把溝通稱作效治理的“ 靈魂”，可見溝通對績效管的作用是多么的重要。為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，治理者需要同員工溝通，于是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，治理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題?？冃繕送愿哂趩T工的實

6、際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要治理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，治理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展；在績效考核結(jié)束后，治理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的優(yōu)點和短處，優(yōu)點在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚，短處在以后的工作中注重克服，這樣不但可以使員工

7、在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效治理的激勵作用。然而，在企業(yè)實際的績效治理過程中，溝通卻成了最薄弱、最輕易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，治理者不能假設員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。因此，我們在此

8、再次強調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效治理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行，這對治理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代治理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的治理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。所以，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領導應該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的 好習慣。作為企業(yè)文化的建設者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“ 大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工

9、作的“ 工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨官僚主義”，提倡治理人員深入基層，進行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“ 溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層治理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。對一些中層或基層的治理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己治理工作的一個部分，我認