三大類型企業(yè)人力資源模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上許多學(xué)者從不同的視角對人力資源管理模式進(jìn)行了劃 分 , 從人力資源管理哲學(xué)來看 , 戴爾 (Dyer) 將人力資源管理 系統(tǒng)劃分為三類 : 投資型人力資源管理模式 、參與型人力資源 管理模式 、使用型人力資源管理模式 。投資型重視員工的創(chuàng) 新 , 注重對員工的培訓(xùn)和激勵 , 組織與員工建立長期的工作關(guān) 系 ; 參與型組織下放決策權(quán)力 , 大多數(shù)員工都能參與決策 , 對 員工的主動性與創(chuàng)新性要求都較高 ; 利誘型要求員工在指定的 工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可 , 并以利誘性工具作為激勵員工 的方式 , 組織與員工的關(guān)系純粹是直接 、簡單的利益交換關(guān) 系 4 ?；谌肆Y源

2、的市場視角 , 德萊瑞 (Delery) 和多提 (Doty) 將人力資源管理系統(tǒng)劃分為市場導(dǎo)向型的人力資源管 理模式與內(nèi)部發(fā)展型的人力資源管理模式 。內(nèi)部發(fā)展型以長 期 、培育的觀點(diǎn)來對待員工 , 也期望員工能對組織忠誠進(jìn)而做 出長期貢獻(xiàn) ; 市場導(dǎo)向型以短期 、交易的觀點(diǎn)來看待雇傭關(guān) 系 , 勞資關(guān)系建立在相互利用 、各取所需的基礎(chǔ)上 5 。從人力 資源的效用視角 , 斯科勒將人力資源管理系統(tǒng)分為累積型人力 資源管理系統(tǒng) 、效用型人力資源管理系統(tǒng)和協(xié)助型人力資源管 理系統(tǒng) ?；趯θ肆Y源資本特點(diǎn)的視角 , 萊派克 (Lepak) 和斯內(nèi)爾 ( Snell) 6 將企業(yè)的員工劃分為四種類型

3、 , 并相應(yīng)地 采取與之匹配的四種人力資源管理模式 : 第一種是內(nèi)部開發(fā) 式 , 組織通過對員工關(guān)鍵技能開發(fā)的長期投資 , 使員工產(chǎn)生高 水平的持續(xù)承諾 , 在組織與員工之間形成長期的相互忠誠的關(guān)系 。第二種是獲取式 , 即直接通過市場獲得相應(yīng)技能的人才 , 而不對員工做進(jìn)一步的投資 。第三種是契約式 , 人力資源活動 著重確保員工對合同要求和條件的遵從 。第四種是聯(lián)盟式 , 這 是一種協(xié)作式和松散的雇傭關(guān)系 , 當(dāng)企業(yè)有需要的時候就會請 這類人才為企業(yè)提供短期的服務(wù) , 人力資源管理活動以 “ 保持 良好的合作關(guān)系 ”為基礎(chǔ) 。 上述人力資源管理模式的劃分都是基于人力資源實踐層 面 , 部分

4、學(xué)者從理論層面對人力資源管理理論也進(jìn)行了有益 的探討 , 其中影響比較大的有哈佛模式 、蓋斯特模式和斯托趙步同等 : 民企 、國企 、外企人力資源管理模式的比較研究 瑞模式 7 。 哈佛模式是 20 世紀(jì) 80 年代早期由美國哈佛商學(xué)院比爾 等人最先提出的 , 該模式包括以下幾個部分 : 環(huán)境因素 、利 益相關(guān)者的利益 、人力資源管理政策選擇 、人力資源成果 、 長期的結(jié)果以及利益相關(guān)者的反饋圈 。這一模式是一種市場 經(jīng)濟(jì)與社會文化因素相結(jié)合的產(chǎn)物 , 不僅反映了雇傭關(guān)系中 涉及的商業(yè)利益 , 也反映了雇傭關(guān)系應(yīng)該實現(xiàn)的社會責(zé)任 。 該模式的重要特點(diǎn)是它從社會的層次來看待人力資源管理的 結(jié)果和

5、問題 。 蓋斯特模式是由英國學(xué)者蓋斯特提出的 , 該模型有六個 組成部分 : 人力資源戰(zhàn)略 、一系列人力資源實踐 、一系列人 力資源成果 、行為結(jié)果 、績效產(chǎn)出 、財務(wù)成果 。該模型指出 了人力資源戰(zhàn)略和總體經(jīng)營戰(zhàn)略 , 即差異化 、聚焦以及成本 領(lǐng)先之間的緊密聯(lián)系 , 其優(yōu)點(diǎn)是清晰界定了人力資源管理所 處的領(lǐng)域并將其投入和產(chǎn)出進(jìn)行了分類 。 斯托瑞模式所要表達(dá)的是理想的人力資源管理范式 , 該 模式由四個部分構(gòu)成 : ( 1 ) 信念和假設(shè) ; ( 2 ) 戰(zhàn)略方面 ; (3) 直線管理 ; (4) 關(guān)鍵杠桿 。在該模式中 , 人力資源管理 通過增加雇員的信任和忠誠來達(dá)到所謂的 “ 超越合同

6、 ”目 標(biāo) 。在戰(zhàn)略方面 , 人力資源管理專家在組織中扮演著變革型 領(lǐng)導(dǎo)的作用 , 直線經(jīng)理幾乎已經(jīng)參與到了組織活動的各個方 面 , 包括人力資源方面 。關(guān)鍵指標(biāo)是研究者和經(jīng)理們就人力 資源管理進(jìn)行討論時所涉及到的一些顯性和隱性問題和技巧 。 近幾年來 , 我國學(xué)者也開始探討人力資源管理模式 。張 一弛 ( 2004 ) 8 把人力資源管理模式分為兩類 , 一類是控制 型人力資源管理模式 , 另一類是承諾型人力資源管理模式 , 從基礎(chǔ)管理 、工作組織 、程序公平 、管理重點(diǎn) 、人際溝通 、 教育背景 、人才引進(jìn) 、年資晉升八個方面進(jìn)行描述 。他認(rèn)為 , 傳統(tǒng)國有企業(yè)主要采用降低成本導(dǎo)向的控制型

7、人力資源管理 模式 ; 外資企業(yè)主要采用提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型人力資 源管 理模式 ; 民營企業(yè)的人力資源管理模式介于兩者之間 , 表現(xiàn)出過渡性特征 。程德俊等 ( 2006 ) 根據(jù)內(nèi)部化和外部化 程度將人力資源戰(zhàn)略分成四類 : 市場型 、內(nèi)部型 、混合型和 模糊型 , 同時認(rèn)為國有企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有部分內(nèi)部型和 部分市場型特征 , 并且內(nèi)部常常是沖突和矛盾的 , 因而更多 采取模糊型戰(zhàn)略 ; 私營企業(yè)由于規(guī)模和財力有限 , 沒有能力 進(jìn)行人力資源開發(fā) , 因而私營企業(yè)主要還是依靠外部勞動力 市場獲取現(xiàn)成的人力資源加以利用 , 因此大部分私營企業(yè)還 是采取了市場型人力資源戰(zhàn)略 ; 外資企

8、業(yè)普遍采取了內(nèi)部型 和聯(lián)盟型人力資源戰(zhàn)略 , 因此 , 中國的外商獨(dú)資企業(yè)也主要 采取了內(nèi)部型或者聯(lián)盟型人力資源戰(zhàn)略 。劉善仕等 ( 2005 ) 從招聘 、培訓(xùn) 、績效評估 、薪酬 、晉升 、工作保障 、工作組 織等幾個方面提出了最佳人力資源管理模式的內(nèi)容 , 并且認(rèn) 為員工動機(jī)和員工能力是最佳人力資源管理模式的兩個核心 維度 , 最佳人力資源管理模式的四項基本原則是 : 信息共享 、 知識開 發(fā) 、績 效 與 薪 酬 掛 鉤 、平 等 的 工 作 環(huán) 境 。肖 鳴 政 ( 2006 ) 從人力資源管理目的 、過程 、內(nèi)容 、方法等視角對 人力資源管理模式進(jìn)行了劃分 , 并提出影響人力資源管

9、理模 式的因素有 : 企業(yè)戰(zhàn)略 、所有權(quán) 、生命周期 、信息結(jié)構(gòu) 、規(guī) 模 、文化 、行業(yè)特征 、勞動力市場 、法律等 。 上述國內(nèi)外人力資源管理模式的研究 , 從理論和實踐層 面均推動了人力資源管理的發(fā)展 , 如哈佛模式 、蓋斯特 、斯 托瑞模式三種人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)了在工作領(lǐng)域中樹立 “ 人本主義 ”的思想 , 并且要求內(nèi)外部等相關(guān)利益體保持一 致性 ; 還有一些人力資源管理模式則從實踐角度進(jìn)行了分析 ,195如探討人力資源獲取與培養(yǎng)時可以劃分為內(nèi)外部的 、長短期 的 、投資型和使用型等 。 其實 , 人力資源管理模式應(yīng)該建立在一定的背景基礎(chǔ)上 進(jìn)行討論才更加具有實踐和指導(dǎo)意義 , 現(xiàn)實

10、中沒有放之四海 而皆準(zhǔn)的人力資源管理模式 。既有的研究表明 , 我國企業(yè)的 雇傭關(guān)系模式與人力資源管理模式具有姊妹關(guān)系的企業(yè)特征 與企業(yè)的所有制性質(zhì)之間存在著密切的關(guān)系 , 在制度經(jīng)濟(jì)學(xué) 的路徑依賴機(jī)制作用下 , 大量的傳統(tǒng)國有企業(yè)還沿襲著傳統(tǒng) 的做法 (徐淑英 , 2004) , 這是由于企業(yè)做事的方式一旦建 立起來以后就會具有內(nèi)在慣性 (W alton, 1985 ) 。在我國經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型期 , 所有制特征對企業(yè)人力資源行為具有重要的影響 ( Tsui 等 , 2003 ) , 大部分傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源管理方式 與外資企業(yè)和民營企業(yè)之間還存在著明顯的差別 。 基于上述文獻(xiàn)的回顧和轉(zhuǎn)型時期

11、中國的實際 , 我們將人 力資源管理模式擬劃分為成本控制型 、行政控制型和員工承 諾型三種人力資源管理模式 , 同時認(rèn)為民營企業(yè)主要采用成 本控制型人力資源管理模式 、國有企業(yè)主要采用行政控制型 人力資源管理模式 、外資企業(yè)主要采用員工承諾型人力資源 管理模式 。根據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論 , 社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不僅需要 考慮社會經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部垂直的權(quán)力結(jié)構(gòu)和水平的契約體系 , 還必須要分析造成這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和契約體系存在和發(fā)生作用 的道德規(guī)范 、文化傳統(tǒng) 、歷史源流 、心理偏好 、制度結(jié)構(gòu)等 非經(jīng)濟(jì)變項的運(yùn)動及其相互之間的關(guān)系 。 因此 , 本文在對三 種所有制人力資源管理模式比較時著重從組織機(jī)制 、員工心

12、 理理論假設(shè) 、人力資源管理行為等三個層面進(jìn)行比較分析 。3 民營企業(yè)人力資源管理模式 成本控制型成本控制型人力資源管理模式主要是對員工實施高強(qiáng)度 管理 , 尤其是靠投入和產(chǎn)出的成本概念對員工進(jìn)行全面管理 并以此來獎勵員工 , 從而達(dá)到降低成本和提高效率的目的 。 中國民營企業(yè)發(fā)展的初期很少享受到國企和外企的優(yōu)惠條件 , 都在為自身的生存而努力奮斗 , 因此 , 成本控制型人力資源 管理模式成為其主要采用的方式 。具體表現(xiàn)在 : 第一 , 組織機(jī)制 。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常是模仿傳統(tǒng) 的國有企業(yè) , 采用了簡化的直線職能制的組織結(jié)構(gòu) , 這種結(jié) 構(gòu)加強(qiáng)了上下級的溝通 , 但不同部門和員工之間缺

13、乏橫向聯(lián) 系 。同時 , 民營企業(yè)的管理者會把自已的價值觀作為吸引 、 挑選 、獎勵和提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)之一 , 因此一人多職 、職責(zé)不 清 , 加班加點(diǎn)時常發(fā)生 , 其實質(zhì)是為了更好地控制人工成本 。 第二 , 員工心理假設(shè) 。中國民營企業(yè)誕生在改革開放時 代 , 市場化改革開始以后 , 以可計量的 “ 金錢 ”為中心的社 會運(yùn)轉(zhuǎn)模式被逐漸地建立了起來 , 社會要素中公開標(biāo)價的 “ ”的含量不斷增加 , “ ”的通約性比較強(qiáng) , 流通性也比 錢 錢 較強(qiáng) , 所以能激發(fā)社會的生產(chǎn)性努力 , 有助于社會經(jīng)濟(jì)的增 長和發(fā)展 , “ 一切向錢看 ” “ 、 商品物教 ”的價值觀有所表現(xiàn) , 在這種思潮

14、之下 , 民營企業(yè)的人力資源管理主要基于 “ 經(jīng)濟(jì) 人 ”假設(shè)的理論 。 第三 , 人力資源管理實踐 。民營企業(yè)招聘員工時強(qiáng)調(diào)實用 性 , 注重員工的技能和經(jīng)驗 , 人才儲備的觀點(diǎn)和意識不強(qiáng) 。由 于財力不足和缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光 , 培訓(xùn)不多 , 即使有培訓(xùn) , 培 訓(xùn)的范圍也比較狹窄 , 著重技能和應(yīng)用技術(shù)上的培訓(xùn) ?？冃Э?評中強(qiáng)調(diào)考評的結(jié)果 , 把考評結(jié)果與個人的經(jīng)濟(jì)利益直接掛 鉤 , 其實質(zhì)是通過考評來刺激員工認(rèn)真工作 , 而不是理性地分 析績效產(chǎn)生的原 因進(jìn)而改善績效 。薪酬管理強(qiáng)調(diào)外部公平 , 通 過外部公平而招聘合適的員工 , 而企業(yè)內(nèi)部薪酬的發(fā)放基本固196趙步同等 : 民企 、

15、國企 、外企人力資源管理模式的比較研究 采用嚴(yán)格的招聘程序 、廣泛的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道和培訓(xùn)項目 , 權(quán)變的激勵性薪酬機(jī)制 、普遍的工作保障和自我管理團(tuán)隊等 人力資源管理活動 。外資企業(yè)有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗 , 也有 較為成功的人力資源管理實踐 , 因而多數(shù)外資企業(yè)主要采用 員工承諾型人力資源管理模式 。具體表現(xiàn)在 : 第一 , 組織機(jī)制 。外資企業(yè)尤其是大型企業(yè)多采用矩陣 式組織結(jié)構(gòu) , 這種結(jié)構(gòu)有利于員工的交流與溝通 , 充分發(fā)揮 員工的自主性和創(chuàng)造性 , 很好地培養(yǎng)了員工的忠誠度 , 適應(yīng) 知識經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn) 。 第二 , 員工心理假設(shè) 。外資企業(yè)一般都是國外跨國公司在 中國設(shè)立的生產(chǎn)基地和銷

16、售公司等 , 國外市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對國 內(nèi)較為成熟 , 人力資源管理水平較高 , 員工心理假設(shè)表現(xiàn)為兩 個方面 , 一方面受市場經(jīng)濟(jì)的影響 , 所有的經(jīng)濟(jì)主體都是從利 己本性出發(fā) , 最大限度地追求自身利益特別是經(jīng)濟(jì)和金錢方面 的利益 , 表現(xiàn)出明顯的 “ 經(jīng)濟(jì)人 ”特征 ; 另一方面受社會責(zé) 任的影響 , 任何經(jīng)濟(jì)主體的逐利行為都要遵守現(xiàn)行的社會游戲 規(guī)則 , 不能以傷害他人或社會公共利益為前提 , 因此又表現(xiàn)出 “ 社會人 ”特征 。所以 , 外資企業(yè)的員工承諾型人力資源管理 模式主要建立在 “ 復(fù)雜人 ”理論假設(shè)基礎(chǔ)之上 。 第三 , 人力資源管理實踐 。為了保證員工和企業(yè)共同發(fā) 展 ,

17、提高員工的承諾 , 外企在人力資源管理實踐中不同于民企 和國企 。外企對人才的素質(zhì)要求并不僅僅限于職位的要求 , 還 包括測試人際技能 、創(chuàng)新精神 、發(fā)展?jié)摿σ约笆欠駥β殬I(yè)進(jìn)取 方面有強(qiáng)烈的緊迫感等綜合素質(zhì) , 也就是在招聘員工的過程中 把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來 , 因而也就需要多次 面試 、心理測試和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多層次的人才甄選方法 。外企員 工的工資和福利一般高于外部市場平均水平 , 對關(guān)鍵員工的激 勵也會實施股權(quán)激勵方式 , 將員工的利益和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起 來 。培訓(xùn)方面 , 外資企業(yè)對員工的培訓(xùn)與開發(fā)是全方面 、多層 次的 , 有技能培訓(xùn)還有態(tài)度培訓(xùn) , 對象有基 、中、高層

18、 。外資 企業(yè)有較為完善的評估體系 , 把行為和結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合 , 更關(guān) 注個人和團(tuán)隊績效 , 還有考評周期的長短之分 。外資企業(yè)員工 的工作保障比較健全 , 福利機(jī)制和福利水平均高于一般民營和 國有企業(yè) , 具有明顯的競爭優(yōu)勢 。定或者適當(dāng)參照個人績效和技能 , 缺少激勵性和內(nèi)部公平性 。 員工晉升較依靠人際關(guān)系 , 不太重 視員工的業(yè)績 , 這與很多民 營企業(yè)脫胎于家族企業(yè)有密切關(guān)系 。由于雇主不愿意多花費(fèi)人 工成本 , 雇員的工作保障相對缺乏 , 員工的流動率較大 。中國 民營企業(yè)大都肇始于家族制 , 因此其管理組織表現(xiàn)為 “ ” 家 的非正式組織和企業(yè)的正式組織的雙重屬性 , 因此員工

19、的適應(yīng) 性差 , 工作參與度低 。顯然 , 民營企業(yè)的成本控制理念在人力 資源管理行為的各個方面均有所表現(xiàn)。4 國有企業(yè)人力資源管理模式 行政控制型行政控制型人力資源管理模式要求員工嚴(yán)格遵守組織的 管理制度和規(guī)范 , 通過行政權(quán)力來管理員工 , 強(qiáng)調(diào)從思想教 育層面來樹立信仰 、凝聚員工 , 從而提高員工的工作積極性 和創(chuàng)造性 。傳統(tǒng)國有企業(yè)是我國計劃經(jīng)濟(jì)管理體制下的產(chǎn)物 , 基本沿襲了行政管理的體制和方法 , 因而國有企業(yè)主要采用 行政控制型人力資源管理模式 。具體表現(xiàn)在 : 第一 , 組織機(jī)制 。國有企業(yè)的組織模式參照了中國的行 政管理體制 , 實行的是一種特殊的直線職能組織結(jié)構(gòu) , 即金

20、 字塔式的官僚結(jié)構(gòu) , 盡管國企改革以來要求實行扁平化的組 織結(jié)構(gòu) , 但仍然沒有擺脫這一范疇 。這種結(jié)構(gòu)正式組織和職 能分工 , 注重上級對下級的監(jiān)督和控制 , 等級森嚴(yán)明顯 , 官 本位思想嚴(yán)重 ; 外部政府的行政干預(yù)也常常影響企業(yè)日常的 經(jīng)營管理行為 。 第二 , 員工心理假設(shè) 。由于建國以來長期的公有制偏好 , 在中國的國民心理活動中留下了很深的烙痕 , 表現(xiàn)為對原有舊 制度形態(tài)的失鑒與沉迷 , 傳統(tǒng)的國有企業(yè)首先追求的是制度的 合法性 , 如增加就業(yè)機(jī)會 , 體現(xiàn)社會公平 , 保持社會穩(wěn)定等 , 然后才是利潤最大化目標(biāo) ; 對員工的教育 、引導(dǎo) 、激勵更多的 是思想層面和精神層面的關(guān)

21、心與疏導(dǎo) , 因此行政控制型的人力 資源管理模式的人性假設(shè)主要基于 “ 社會人 ”的理論假設(shè) 。 第三 , 人力資源管理實踐 。國企行政控制意識也體現(xiàn)在 員工招聘 、培訓(xùn) 、績效評估 、晉升 、薪酬等人力資源管理實 踐中 。國有企業(yè)對所聘用人才類型要求嚴(yán)格 , 傾向于高學(xué)歷 、 成績優(yōu)秀的人才 , 特別提出對政治素質(zhì)的要求 ; 國企相對來 說具有各方面的優(yōu)勢 , 又由于與政府部門的特殊關(guān)系 , 領(lǐng)導(dǎo) 推薦也成為國企聘用人員的重要渠道 , 對人員的筆試 、面試 及試用等都有嚴(yán)格的規(guī)定 , 但稍顯僵化 , 很難全面真實地反 映出人才實際水平 。近幾年來 , 大部分國有企業(yè)對人力資本 的投資只是象征

22、性地?fù)芤稽c(diǎn)教育 、培訓(xùn)費(fèi) , 年人均不足 10 元 , 大多數(shù)虧損企業(yè)基本停止了人力資本投資 , 部分尚能進(jìn) 行人力資本投資的企業(yè)已放棄或準(zhǔn)備放棄員工培訓(xùn) 。國企人 力資本在使用上存在 “ 人 浮于事 ”的現(xiàn)象 , 有 “ 人多力量 大 ”的心理嫌疑 ?？冃Э荚u的方式比較單一 , 評估的內(nèi)容重 在態(tài)度 、行為 , 而對個人的工作業(yè)績?nèi)狈α炕?、細(xì)化和具體 化 , 評價的方式也是領(lǐng)導(dǎo)印象 , 同事和下屬座談幾個方面的 結(jié)合 , 其中領(lǐng)導(dǎo)的印象在評價結(jié)果中至關(guān)重要 。薪資體系沿 襲傳統(tǒng)行政職務(wù)等級進(jìn)行劃分 , 充分意識到 “ 不患寡而患不 均 ” 主張對內(nèi)平均分配 , 薪資和職位的晉升著重依賴于資

23、 , 歷和經(jīng)驗 。國企員工很看重舒適與安全 , 在計劃經(jīng)濟(jì)體制下 企業(yè)員工傾向于長期甚至幾輩人在同一個單位工作 , 特別看 重工作的穩(wěn)定性 , 企業(yè)員工的失業(yè)壓力和挑戰(zhàn)更小 。6 比較與展望通過上述三種所有制企業(yè)人力資源管理模式的特征分析 , 我們可以看出 (表 1 ) , 三種人力資源管理模式與企業(yè)的性 質(zhì) 、背景 、傳統(tǒng)等密切相關(guān) , 對企業(yè)的發(fā)展均起了一定的推 動作用 , 當(dāng)然也存在著不少問題 。 表 1 民企 、國企人力資源管理模式特征管理模式 組織機(jī)制 人性假設(shè) 招聘 民企 成本控制型 直線職能制 經(jīng)濟(jì)人 員工的技能和經(jīng)驗 國企 行政控制型 行政官僚的直線等級制 社會人 員工的學(xué)歷和

24、資歷 思想教育和技能培訓(xùn) 行為導(dǎo)向 , 重視團(tuán)隊 績效 內(nèi)部公平 , 以團(tuán)隊績 效和個人資歷為基礎(chǔ) 人際 關(guān) 系 、工 作 表 現(xiàn) 、業(yè)績 全面保障 較固定 , 參與度較高 外企 員工承諾型 矩陣制 復(fù)雜人 個人當(dāng)前能力和發(fā)展 潛質(zhì) 知識 、技能、態(tài)度 行為和結(jié)果、個人和 團(tuán)隊績效 內(nèi)外部公平 , 個人和 團(tuán)隊績效為基礎(chǔ) 團(tuán)隊和個人業(yè)績 高保障 相對穩(wěn)定 , 輪崗 , 參 與度高5 外資企業(yè)人力資源管理模式 員工承諾型員工承諾型人力資源管理模式努力提高員工的命運(yùn)共同 體意識 , 并建立與組織之間的長期雇傭關(guān)系 , 重視員工發(fā)展 ,當(dāng)前的實用的有限知 人 培訓(xùn) 識和技能 力 資 績效評估 結(jié)果導(dǎo)

25、向 , 重視個人 績效 源 外部公平 , 以個人績 薪酬 管 效和技能為基礎(chǔ) 理 晉升 人際關(guān)系、個人業(yè)績 實 踐 工作保障 低保障 工作組織 一般固定 , 參與度低趙步同等 : 民企 、國企 、外企人力資源管理模式的比較研究( 1 ) 三種所有制人力資源管理均提倡 “ 以人為本 ”的理 念 , 但各自人性理論的假設(shè)不同 。民營企業(yè)人力資源管理模 式大多建立在 “ 經(jīng)濟(jì)人 ”假設(shè)基礎(chǔ)之上 , 這種方式在短時間 內(nèi)可能會奏效 , 俗話說 “ 重賞之下必有勇夫 ” 但這種導(dǎo)向 , 會形成員工與企業(yè)之間一種赤裸裸的金錢關(guān)系 , 也會造成員 工與企業(yè)存在短視行為 , 忠誠度不高 。許多國有企業(yè)沿襲傳

26、統(tǒng)的思想教育模式 , 依靠 “ 社會人 ”假設(shè)理論教育與管理員 工 , 在市場化經(jīng)濟(jì)大潮中有時顯得乏力 , 員工缺乏主動性 、 積極性和創(chuàng)造性 。外資企業(yè)以 “ 復(fù)雜人 ”為理論基礎(chǔ)確有其 科學(xué)合理之處 , 在認(rèn)識不同背景 、不同職位的員工基礎(chǔ)上 , 深刻洞悉其的心理特征 , 并在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的管理 制度 。 ( 2 ) 民企 、國企 、外企都有自已的組織機(jī)制 。國企模仿 中國的行政管理機(jī)制 , 等級森嚴(yán) , 行政官僚嚴(yán)重 , 缺乏民主 化 , 強(qiáng)調(diào)自上而下的暢通 , 這種體制過于僵硬 , 不利于信息 溝通和知識分享 , 也不利于員工的創(chuàng)新與發(fā)展 。民企介于國 企業(yè)和外企之間 , 既強(qiáng)

27、調(diào)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定又要靈活自如 , 一方面學(xué) 習(xí)國企的組織模式 , 強(qiáng)調(diào)層級制 ; 另一方面又學(xué)習(xí)外企的項 目團(tuán)隊組織形式 , 容易表現(xiàn)出隨意性 。外企根據(jù)知識經(jīng)濟(jì)時 代的特點(diǎn) , 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和知識創(chuàng)造 , 采用矩陣制組織結(jié)構(gòu) 形式 , 有利于員工的溝通 , 然而由于外企的管理制度 、流程 、 崗位職責(zé)比較健全 , 員工基本上都是在周詳?shù)闹贫群鸵?guī)范下 開展工作 , 這在一定程度上會弱化員工的創(chuàng)新精神和才能 。 ( 3 ) 在人力資源管理實踐上 , 民企的成本導(dǎo)向 、眼前利 益明顯 , 招聘中提倡 “ 拿來主義 ” 培訓(xùn)強(qiáng)調(diào) “ , 實用主義 ” , 績效評估提出 “ 不看過程只看結(jié)果 ”的片面導(dǎo)向

28、, 薪酬體系 對內(nèi)部公平不太重視 , 員工與組織缺少強(qiáng)有力的組織保障和 心理契約體系 。國有企業(yè)以 “ 學(xué)歷 、行為 、思想教育 ”為導(dǎo) 向 , 至于產(chǎn)生的業(yè)績?nèi)绾翁幱诖我匚?, 員工依附思想 、大 鍋飯心理明顯 , 缺乏創(chuàng)新精神 。外企人力資源管理實踐相對 于民企 、國企較為成熟 , 但就外企本身發(fā)展來說 , 隨著市場 競爭的加劇 , 為提高員工的終身就業(yè)能力 , 員工的培訓(xùn)與開 發(fā)還有待進(jìn)一步加強(qiáng) ; 另外 , 雖然外企的報酬水平高于民營 和國企 , 但在外企內(nèi)部本土員工和外籍員工收入之間的差距 還十分明顯 , 造成內(nèi)部不公平 , 中方員工也很難 、很少進(jìn)入 高層管理團(tuán)隊 , 大大影響了員工的積極性和創(chuàng)造性 ; 外資在 利用外部資源方面過度依賴母國的資源而忽視東道國和本地 的資源開發(fā) , 這在一定程度