國有企業(yè)競聘上崗的流程設計23頁

1、國有企業(yè)競聘上崗的流程設計引言：在市場競爭的浪潮中人才己成為企業(yè)開展的關(guān)鍵因素.切實吸引、培養(yǎng)、用好人才,進一步調(diào)動各級人才的積極性,讓更多的有用人才脫穎而出是國有企業(yè)改革的當務之急.競聘上崗正是在這種背景下出現(xiàn)的,它打破了國企“干部能上不能下的怪圈,推動了國企人才的流動,本文將向您深入剖析競聘上崗的方方面面,切實提升競聘上崗的實效性.近些年來,競聘上崗已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所采用,尤其是國有企業(yè).競聘上崗使每一個崗位都有適宜的人,使每一個人都有適宜的崗位,并以此為突破口帶動其他諸如薪酬I、考核、培訓等人力資源機制的變革.不過,國企在競聘上崗中的經(jīng)驗尚淺,仍存在走過場的情況,需要一套科學合理的操

2、作流程.國企實施競聘上崗的意義1、解決了國有企業(yè)干部選拔任用機制中長期存在的難以解決的問題.過去國有企業(yè)選拔干部,往往由領導提名,再由組織人事部門考核.而在擁有數(shù)千名乃至上萬名、十萬名員工的大企業(yè)中,領導所接觸的人數(shù)往往是有限,只能憑印象,在“圈內(nèi)下屬堆里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),這就不可預防地造成一些優(yōu)秀人才難以脫穎而出.通過競聘上崗,拓寬了選人用人的渠道,為一大批優(yōu)秀人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件,有效預防和克服選人用人上的不正之風,解決了國有企業(yè)干部選用機制中長期存在的難以解決的問題.2、激活了人力資源,促使廣闊員工更新觀念、與時俱進,為下一步改革的成功奠定了思想根底和群眾根底.過去國有企業(yè)用人非常注重論資排輩

3、,等級森嚴,廣闊員工不易接受新觀新思想,表現(xiàn)出盲目自大,抱著“鐵飯碗不放的陳舊觀念,與市場競爭意識甚遠,“空降兵也幾乎沒有生存的土壤,這非常不利于企業(yè)的深化改革和可持續(xù)開展.通過競聘上崗,實現(xiàn)了對國有企業(yè)廣闊員工思想的“洗禮,增強了市場競爭意識,提升了市場競爭水平,為國有企業(yè)下一步改革的成功奠定了思想根底和群眾根底.3、實現(xiàn)了“相馬到“賽馬用人觀念的飛躍,為培育新的企業(yè)精神和文化奠定了根底.俗話說得好,相馬不如賽馬,是驢是馬拉出來遛遛就知道.競聘上崗,正是為人才提供了一個展示自身才華的舞臺.通過競聘上崗,建立起“今天工作不努明天努力找工作、“能者上、平者讓、庸者下的賽馬規(guī)那么,這將會極大地激廣

4、闊員工的斗志和勇氣,以便將他們鍛造成為市場競爭中的佼佼者.此外,競聘上崗既提供應企業(yè)一個發(fā)現(xiàn)治理人才和建立企業(yè)核心人才庫的時機,又給每位有才華者提供一個自我實現(xiàn)的時機,也是國有企業(yè)獲取、保存和發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才的一個重要途徑和手段.國企競聘上崗的七大難題由于國有企業(yè)的人事制度改革具有一定的歷史性、復雜性和特殊性,競聘上崗在方案、組織、設計和實施的過程中就會出現(xiàn)諸多問題,主要表達在如下七方面：1、隨波逐流,生搬硬套隨著企業(yè)競聘風的掀起,競聘成了國有企業(yè)新一輪人事制度改革的寵兒,很多國有企業(yè)看到其他企業(yè)擂鼓喧天,大搞競聘上崗,卻很容易無視自身實際情況,為了追趕潮流,就將其他企業(yè)的成功方案原封不動地照搬到

5、自己的企業(yè),結(jié)果員工對外來的“器官出現(xiàn)“排斥反響,競聘得不到大家的響應,只能走走過場,草草收場.而治理者又往往不愿善罷甘休,繼續(xù)復制其他成功企業(yè)的原版制度,結(jié)果不言而喻,治理者陷入了競聘的循環(huán)怪圈,殊不知“南方為橘北方為枳.長此以往,企業(yè)員工對待治理者的改革舉措漸漸麻木,治理者只能搭著大臺唱獨角戲.就企業(yè)制度而言,沒有最好的,只有最適合的.世界上不存在完全相同的兩片葉子,更何況企業(yè),每個企業(yè)都有自己的歷史背景、行業(yè)領域、企業(yè)文化、領導風格、員工特點,以及所處的地域文化,所以,治理者在設計競聘上崗制度時,應該全面考慮到企業(yè)自身的情況,反復斟酌,廣泛征求上級以及員工的意見,必要時可以申請外援,引入

6、專家團隊,力求制定出帶有企業(yè)特色、實用的競聘制度.2、競爭劇烈,破壞團結(jié)國有企業(yè)有史以來,無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業(yè)的其他特色文化,無不表達了國有企業(yè)集體意識強、競爭氣氛弱、和睦相處、人情高于廠規(guī)的特點,而競聘上崗的出現(xiàn)卻打破了這種吃大鍋飯的現(xiàn)狀.競聘上崗的各個選拔環(huán)節(jié)要求都十分嚴格,并且要求完全公開,徹底消除傳統(tǒng)的關(guān)系手段、面子文化問題,要求所有申請者無論職位輩份上下,統(tǒng)一站在同一起跑線上公平競爭.止匕外,競聘手段也十分大膽,公開演講、與高層領導面對面交鋒、接受民意評論,無一不給國有企業(yè)的干部培養(yǎng)制與傳統(tǒng)企業(yè)文化帶來沖擊,使得競聘過程火藥味十足.不可否認競聘給很多想作為的人帶來了

7、時機,但它同時也給在位者帶來了危機,容易導致部門內(nèi)員工之間的合作性下降,人人唯恐,甚至出現(xiàn)了干部不愿意帶下屬,不愿意幫助下屬,并逐漸失去個人威信的現(xiàn)象,破壞了國有企業(yè)的和諧團隊文化.所以,實施競聘上崗前,企業(yè)要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、分發(fā)宣傳手冊、內(nèi)部刊發(fā)專家文章等,來發(fā)出改革信號,對員工們進行“洗腦,把壓力傳遞到員工,以增加全體員工對企業(yè)生存開展的危機意識和緊迫感,熟悉到改革的必要性,激發(fā)員工的競爭意識.同時,也要給員工以動力,描繪企業(yè)未來的戰(zhàn)略,公布新的有行業(yè)競爭力、更為科學合理的薪酬I、績效考核政策,增強競聘方案的公正性科學性,從而激發(fā)員工的上進心和競爭意識,鼓勵一大批有水平

8、有創(chuàng)新精神的員工認同和支持競聘上崗.3、技術(shù)陳舊,方法單一目前國有企業(yè)競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、辯論等方式,有的僅選擇其中的一兩項內(nèi)容,有的是幾項內(nèi)容全部考察.筆試可以考察員工的業(yè)務知識和理論水平,但對于評價治理人員的戰(zhàn)略思考水平、組織協(xié)調(diào)水平、溝通水平、決策水平卻顯得力不從心.群眾的眼睛是雪亮的,但是由于信息不對稱現(xiàn)象的普遍存在,民主投票時,員工對候選人的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹,甚至完全不知情,投票環(huán)節(jié)往往成了拉選票、走后門的過場,競聘也只能看上去很民主.演講環(huán)節(jié)中,候選人可以通過陳述自己的施政綱領,表現(xiàn)出自己的語言表達水平、儀態(tài)行為舉止、思維水平、應變水平以及自

9、己的潛在工作能力,但是十幾分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽,候選人是否具有煽動力和演講水平成了評價的標準.每每提到競聘,很多國有企業(yè)人力資源部門的負責人都會覺得競聘方式和手段是一大難題,他們覺得傳統(tǒng)的手段存在著一定的弊端,國外的先進技術(shù)又水土不服,對此,我們可以在使用傳統(tǒng)競聘方法的根底上,引入現(xiàn)代測評技術(shù).行為治理學的研究成果證實,由于人與人之間存在著個體差異,所以不同的人對同一工作有著不同的適應性,同時不同的工作也需要具有不同個性心理特征的人來承當.工作性質(zhì)與人的自然屬性及智力開展水平之間存在著一種鑲嵌現(xiàn)象.目前國外的人事考核與選拔方面,除了績效考核、人事審查與面談手段之外,已比擬普遍地使用心

10、理測試的技術(shù)方法,無論企業(yè)治理人員還是機關(guān)工作人員的選拔和晉升,往往都必須經(jīng)過各種心理測試來決定取舍.我國國有企業(yè)人才選拔也可以采用心理測試進行篩選.此外,無領導小組討論、公文筐、治理游戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現(xiàn)代測評技術(shù),經(jīng)過外鄉(xiāng)化改進,提取出適合競聘崗位與企業(yè)的測評要素,對評價人員進行必要的培訓,在測評候選人的工作條理性、方案水平、預測水平、決策水平、溝通水平、組織水平、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團隊意識和成熟度等方面時,尤其是在國有企業(yè)中層干部的選拔中,一定會顯示出其特有的優(yōu)勢.4、缺乏制衡,競聘不公當前國有企業(yè)競聘上崗過程中,強調(diào)一切公開,盡管這樣可以增加評價人員操縱競聘

11、結(jié)果或與候選人進行“非正當交易的風險,但是,必須看到絕大多數(shù)競聘上崗存在著制定、實施、監(jiān)控集實施主體于一身的問題,與分權(quán)制衡原理相違背,這種情況下,評價者容易暗箱操作,即競聘者通過拉攏關(guān)系,或者其他不正當競爭手段到達所謂的內(nèi)定人員的目的,使得競聘成了走過場,競聘過程的公平性很難得到保證,難以完全讓群眾信服,競聘也失去了它應有的作用和意義.競聘中,也很容易出現(xiàn)一些其他的不標準現(xiàn)象,如：某企業(yè)競聘崗位為人力資源部部長,競聘資格要求中明確規(guī)定,性別“女,這種利用門檻將人才置之門外的手段也嚴重影響了競聘的公平性和嚴肅性,止匕外,競聘上崗過程中,評價委員會成員可能由于個人評價知識匱乏、評價技術(shù)不成熟、思

12、想不端正、主觀偏見等因素造成評價結(jié)果的誤差,因此使得競聘結(jié)果出現(xiàn)隱形不公平和虛假的現(xiàn)象,最終競聘也只能是看上去很美,聽起來很甜,做起來很難.要保證競聘上崗的公平性,除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內(nèi)容標準、評分等級、統(tǒng)一申請及評價表格,并廣泛接受員工的反響和意見外,競聘上崗的制度化、標準化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本,企業(yè)要通過競聘上崗制度的建立和有效實施,建立起一套“人水平一一崗位一一薪酬一一績效一一競聘/培訓的動態(tài)機制,盤活企業(yè)的人力資源.5、考慮不周,制度不全經(jīng)過競聘,勝出者走上領導崗位,這只意味著競聘工作走完了第一步,而大量的、重要的工作那么是在競聘工作結(jié)束之后,就

13、某種意義而言,做好后續(xù)工作的重要性甚至超過競聘工作本身.完善的競聘上崗配套制度,包括競聘上崗實施完成后相應的新上任人員的薪酬制度、績效考核制度、落聘人員調(diào)整制度等,有利于競聘前后企業(yè)治理制度的有效對接,保證競聘結(jié)果的切實執(zhí)行,到達安撫民心、穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營開展的目的.而現(xiàn)實中,國有企業(yè)的做法往往差強人意,由于競聘之前考慮的不周全,造成配套制度的缺位或者不完善,企業(yè)曾經(jīng)對所有競聘者做出的薪酬方面的承諾無法得到兌現(xiàn),或者新人仍然使用舊制度,穿新鞋走老路,換湯不換藥,使得勝出者對企業(yè)的誠信感到疑心,對工作的積極性降低,同時這種負面情緒也會影響到其他員工的工作熱情.在國有企業(yè)競聘過程中,不僅要對競聘上崗制

14、定方案,還要考慮落聘人員安置方法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等,并要最大范圍的得到員工的認可和支持,只有系統(tǒng)性考慮了整盤棋,競聘上崗才能玩得轉(zhuǎn).6、無法勝任,競聘失效“逆向選擇和“道德風險是貨幣金融學中的兩個重要定義,由于現(xiàn)有競聘方式的局限如競聘過程不夠透明、競聘形式重于內(nèi)容、競聘評委遴選不當、競聘制度不夠配套等,造成評委和競聘者之間的信息不對稱,國有企業(yè)競聘中也局部存在“逆向選擇和“道德風險的現(xiàn)象,主要表現(xiàn)為：一些具有良好的外在形象、善于展示自己、卻并不具備實干精神和真實膽識的人往往在競聘中勝出,而一些不善表達的實干家卻連連敗北,這種“劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象就是競聘中的“逆向選擇,它會誘發(fā)更

15、多的應聘者舍棄真實績效而去追求文憑、口才、虛假信息等外在表現(xiàn),產(chǎn)生“道德風險,這種做法的直接后果就是勝出者往往不能勝任自己爭取到的崗位.對于這種問題的解決方法,企業(yè)應該把好“人才進入這道關(guān),合理應用現(xiàn)代測評技術(shù),提升選拔人才的效率和效果,使真正的有識之士能夠脫穎而出,止匕外,還可以對上崗人員實行崗位動態(tài)治理制度,制定相應的考核約束機制,通過績效治理、任期制、淘汰制等方法實現(xiàn)人力資源的合理配置.7、落聘人員,安置不妥對于國有企業(yè)競聘上崗,如果是非競聘崗位人員參加競聘落選后,他可以回到原來的崗位繼續(xù)工作,如果是在競聘崗位工作的人員參加競聘后落選,那么他就可能存在如何安置的問題.企業(yè)是否能夠妥善處理

16、好競聘中的落聘人員,對于穩(wěn)定企業(yè),尤其是國有大型企業(yè),至關(guān)重要,對于保障企業(yè)活力和積極向上的企業(yè)文化有著重要的作用.從許多競聘上崗的實踐來看,許多國有企業(yè)一競了之,后續(xù)工作十分不完善,對落聘人員的安置尤為不妥,無視了落聘人員的情緒感受及其個人開展情況.有的員工競聘失敗后被調(diào)至新的崗位,由于不能適應新崗位的要求,同時得不到相關(guān)的培訓以及領導的關(guān)心和支持,落聘人員很容易自暴自棄,安于現(xiàn)狀,不僅嚴重影響了員工的自信心與個人職業(yè)開展,同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼,并產(chǎn)生一定的負面情緒和想法,降低員工的忠誠度,給企業(yè)的開展帶來一定的影響.企業(yè)應該完善退出機制,這里的退出不僅僅指員工無法勝任崗位而提

17、出辭職或者被辭退,還包括員工接受培訓待崗、調(diào)崗、提前退休、內(nèi)退、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、買斷身份、學習深造等,無論哪種退出方式,企業(yè)都一定要與落聘人員深入溝通交流,充分了解其意愿和想法,盡量減少由于對落聘人員的安置不妥而給企業(yè)帶來的負面效應.國企競聘上崗的組織機構(gòu)為保證競聘上崗的公正、公開、公平,成立競聘領導小組,下設競聘工作辦公室、競聘專業(yè)考核組和群眾監(jiān)督辦公室.負責相關(guān)政策的制定、競聘選拔評價和競聘結(jié)果的認定、處理競聘過程中出現(xiàn)的爭議等.這樣便于對競聘上崗工作的統(tǒng)一安排和協(xié)調(diào),限制進程和方向及過程的監(jiān)控.1、競聘領導小組競聘領導小組作為競聘工作的統(tǒng)一領導機構(gòu),由7-9人組成為宜,主要由一專家、公司領導組

18、成,由總經(jīng)理擔任組長.領導小組成立之后,應由專家進行面試考官培訓.面試主考官應山人力資源專家擔任,通常應選擇閱歷較深、知識域?qū)拸V、經(jīng)驗豐富、公正正直、精通人力資源治理的專家擔任.主要責任:負責競聘上崗組織領導工作以及職能處室、公司所屬各二級單位處級崗位面試評價工作；指導監(jiān)督各職能處室、公司所屬各二級單位其他崗位競聘工作；接受員工意見反映,并委托群眾監(jiān)督辦公室調(diào)查取證.2、競聘工作辦公室競聘工作辦公室由人資處、其他職能處室及公司所屬各二級單位選派人員組成,掛靠在人資處,由人資處處長擔任辦公室主任.主要責任:負責競聘上崗文件的擬定、競聘信息發(fā)布、接受公開報名、競聘工作日程安排、公示競聘結(jié)果等日常工

19、作;負責對應聘者進行資格審查；負責具體組織中層崗位應聘者的民主推薦360度民主評議工作；負責組織中層崗位應聘者的組織考察工作；協(xié)助競聘專業(yè)考核組進行職能處室、公司所屬各二級單位內(nèi)其他崗位競聘具體工作；在競聘領導小組的授權(quán)下,協(xié)同群眾監(jiān)督辦公室進行意見反映的收集整理工作；當公司新增設崗位或有崗位出現(xiàn)空缺時,負責日常競聘治理工作.3、群眾監(jiān)督辦公室群眾監(jiān)督辦公室由黨群口的工作辦公室、人資處、監(jiān)察室選派本處室人員及其他有群眾威望的員工組成,掛靠在政治工作辦公室假設無可掛在其他黨口辦公室,由政治工作辦公室主任擔任辦公室主任.主要責任:在競聘領導小組的授權(quán)下,會同競聘工作辦公室對反映的意見進行收集、整理

20、和登記,并如實上報競聘領導小組審核；在競聘領導小組的授權(quán)下,負責對所需調(diào)查的員工意見進行調(diào)查取證,并向競聘領導小組匯報調(diào)查結(jié)果；負責對競聘上崗過程進行監(jiān)督.4、競聘專業(yè)考核組根據(jù)專業(yè)相關(guān)性成立假設干競聘專業(yè)考核組,由競聘領導小組成員及相關(guān)專業(yè)處室、公司所屬各二級單位負責人組成.主要責任:負責對競聘工作辦公室提供的應聘人員資格審查初審結(jié)果進行復審；協(xié)調(diào)競聘工作辦公室進行競聘的日程安排；在競聘領導小組指導下,負責組織除職能處室、公司所屬各二級單位處級崗位外競聘面試工作,并負責向競聘領導小組提出擬聘人選.國企競聘上崗的準備工作競聘上崗,是一項十分前衛(wèi)和敏感的工作,是當前勞動人事制度改革的一個新生事物

21、,它既提供應企業(yè)一個發(fā)現(xiàn)治理人才和建立企業(yè)核心人才庫的契機,又給每位有才華者提供一個自我實現(xiàn)的時機,是國有企業(yè)獲取、保留和開展優(yōu)質(zhì)人才的一個重要途徑和手段.但如果操作不得當就會造成巨大傷害.因此,競聘上崗應符合一定的操作規(guī)程,企業(yè)競聘上崗的具體形式和流程五花八門,可以根據(jù)自身的特點和需求進行設計,但為了保證競聘上崗的成功,以下步驟應當是必須具備的.1、組織梳理,流程再造.根據(jù)企業(yè)的職能定位,對組織結(jié)構(gòu)重新設計或整理、標準,同時對關(guān)鍵業(yè)務流程進行梳理和再造,明確各部門的責任和治理協(xié)作關(guān)系.2、定崗定編,明確目標根據(jù)各部門的責任,合理設置崗位并確定編制.完善崗位說明書,明晰崗位的主要責任、任職資格

22、以及任期目標,作為競聘選拔的主要依據(jù).3、崗位評價,確定薪酬采用科學的崗位評價工具對崗位實施評價,依據(jù)崗位的價值和重要性程度確定薪酬等級.合理設計薪酬結(jié)構(gòu),使競聘上崗員工的奉獻與回報緊密掛鉤,增強鼓勵性.國企競聘上崗的分層操作模式競聘工作應該自上而下分層組織實施,這種自上而下分層實施的競聘安排,可以增加治理層次間相互選擇的自由度,表達“一級選擇一級,一級治理一級的精神.不僅減少公司領導層的壓力,而且使今后治理更加和諧順暢,為個人績效、團隊績效和公司整體績效有效聯(lián)動奠定了根底.具體優(yōu)點表達如下:1、分解風險、減輕經(jīng)營者的壓力進行全員競聘上崗,企業(yè)領導本已面臨很大的風險和壓力,如果領導班子將整個競

23、聘工作都攬在手中,親力親為,那么要承受更多繁雜的事務工作.實行分類、分層競聘,將處級以下崗位的競聘工作交給其直接上級可以很好地分解風險、減輕經(jīng)營者在競聘工作中的壓力.2、符合現(xiàn)實需要有的企業(yè)崗位較多,各崗位要求的條件不一樣,如果競聘工作完全由企業(yè)領導承當,要消耗領導過多的時間和精力,勢必影響企業(yè)的日常治理工作,采用分層分類競聘符合現(xiàn)實需要.3、有助于主管后續(xù)治理活動的開展分層開展崗位競聘工作,賦予部門負責人和班組長選拔下屬員工的權(quán)力,有利于部門負責人和班組長后續(xù)治理工作的順利開展.另外,部門負責人崗位穩(wěn)定是選拔基層員工的根底,只有在部門負責人已經(jīng)明確了自己崗位的情況下,他才能夠全身投入到選拔下

24、屬員工的工作中去.國企競聘上崗的具體操作流程盡管多數(shù)國有企業(yè)根本上遵循相同的競聘上崗流程,但在具體做法上仍然存有差異,在操作內(nèi)容和方法上的細節(jié)差異,往往造成“競聘上崗工作在企業(yè)中形成不同的影響和效果.筆者認為要進一步提升企業(yè)人才“競聘上崗的科學性和有效性,還需在具體測評方法和工具上下功夫,采用現(xiàn)代的人才測評技術(shù).以下實施步驟可供參考：1、召開競聘上崗發(fā)動大會由公司領導做競聘上崗發(fā)動報告,旨在引導員工轉(zhuǎn)變觀念,以積極、正確的心態(tài)投入到崗位競聘中去.2、發(fā)布競聘公告包括競聘崗位、崗位說明書、競聘條件、報名時間、地點、方式、崗位薪酬等級、崗位任期目標等.3、公開報名在規(guī)定的時間內(nèi),符合條件的公司所有

25、人員均可自愿報名參加競聘.填寫申請表,并上報競聘工作辦公室.4、資格審查在報名截止之后由競聘工作辦公室進行競聘資格審查.通過資格審查的競聘者可以進入正式的競聘選拔程序.5、公示審查結(jié)果競聘工作辦公室將資格審查的結(jié)果、通過資格審查的應聘者公開報名的資料,公示一天,接受群眾監(jiān)督.同時,應聘人員可向競聘工作辦公室查詢資格審查具體情況.在此期間,允許通過資格審查的應聘者根據(jù)崗位報名情況自愿更改或放棄應聘申請.假設對資格審查結(jié)果有異議,員工可通過公開設立的意見箱向競聘領導小組反映意見.群眾監(jiān)督辦公室會同競聘工作辦公室收集整理意見,并負責調(diào)查取證,將結(jié)果上報競聘領導小組處理.6、安排競聘日程競聘工作辦公室

26、根據(jù)參加競聘的崗位、應聘者人數(shù)等情況,做出競聘日程安排,并予以公布.7、對競聘崗位建立勝任力模型通過對競聘崗位進行工作分析,并在競聘領導小組成員充分溝通的根底上,建立競聘崗位的勝任水平模型,并用層次分析法確定各評估指標的權(quán)重.8、綜合素質(zhì)測評綜合素質(zhì)測評包括筆試、行為面試、360度評議、評價中央測評無領導小組討論、心理測試等.9、競聘分數(shù)統(tǒng)計運用“拉開檔次法對競聘者的評估分數(shù)進行分析.10、提供熟悉決策建議,初步確定上崗人選根據(jù)“拉開檔次方法的分析結(jié)果對每一個候選人都給出了一個可以量化的分值,以供競聘領導小組結(jié)合候選人的申報志愿擇優(yōu)錄取,確定競聘崗位的初步人選11、任前公示競聘工作辦公室將擬聘

27、名單進行任前公示三天,接受群眾監(jiān)督.假設群眾對結(jié)果存在異議,可通過公開設立的意見箱向競聘領導小組反映情況.競聘工作辦公室會同群眾監(jiān)督辦公室收集整理意見,由群眾監(jiān)督辦公室負責調(diào)查取證,報競聘領導小組.12、簽訂崗位試用合同經(jīng)過公示和考察沒有異議的人選,由競聘領導小組最終認定,作為上崗人選,簽訂崗位試用合同.排名其次的競聘者作為該崗位的候補人選.采用試用期方式對企業(yè)和個人都是必要的,尤其是對于企業(yè)的關(guān)鍵崗位而言.在試用期間競聘者可以充分展示水平和才華,同時有來自上級的關(guān)注和支持,對于競聘者盡快熟悉崗位工作、與合作者進行磨合是利大于弊的.如果競聘者難以適應崗位的要求,可以及時更換以預防為企業(yè)帶來損害.國企競聘上崗的后續(xù)工作競聘上崗的意義決不在于精簡了人員或者提拔了新人,應該利用競聘上崗把人力資源治理機制建立起來.用一種新的機制選聘上了新人,只是人力資源治理變革工作的一個環(huán)節(jié).如果還是延續(xù)老一套治理模式,新人在新崗位上新鮮不了幾天,就可能重復老人的模式：不求有功,但求無過.管理工作沒有創(chuàng)新,企業(yè)績效得不到提升,治理人員積極性受到抑制.在競聘后需要及時建立的重點配套工作如下：1、勞動合同治理競聘工作結(jié)束后,員工與公司原有勞動關(guān)系的具體內(nèi)容發(fā)生變更,公司應在適當?shù)臅r候與員工根據(jù)新的勞動關(guān)系,變更或重新簽訂?勞動合同?,以此標準公司勞動合同治