鋰電池粘結(jié)劑公司薪酬管理方案參考

1、鋰電池粘結(jié)劑公司薪酬管理方案目錄第一章 項目基本情況4一、 項目概況4二、 結(jié)論分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 績效管理系統(tǒng)的目的9二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成11第四章 績效的內(nèi)涵15一、 績效的分類及性質(zhì)15二、 績效的影響因素21第五章 績效評價周期的確定24一、 影響績效評價周期的因素24二、 績效評價周期及其類型26第六章 績效目標的確定28一、 確定績效目標的方法28二、 績效目標的來源30第七章 績效輔導33一、 績效輔導過程中應(yīng)注意的問題33二、 績效輔導的內(nèi)容35第八章 績效溝通37一、 績效溝通的意義37二、 溝通的含

2、義及過程39第九章 績效反饋面談42一、 績效反饋面談的目的與意義42二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略43第十章 績效診斷與改進46一、 績效診斷的過程46二、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則48第十一章 薪酬的內(nèi)涵及其功能50一、 薪酬的基本功能50二、 薪酬的概念52第十二章 薪酬管理概述54一、 薪酬管理的內(nèi)容54二、 薪酬管理的流程58第十三章 戰(zhàn)略性薪酬管理60一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求60二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容62第十四章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展66一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略66二、 全面報酬戰(zhàn)略70第十五章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計82一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟82二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)

3、計的原則83第十六章 寬帶薪酬86一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵86二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件88第十七章 員工福利設(shè)計與管理95一、 法定福利95二、 員工福利管理100第十八章 員工福利概述104一、 員工福利的特點104二、 員工福利的定義104第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約99.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資51497.4

4、9萬元，其中：建設(shè)投資41375.40萬元，占項目總投資的80.34%；建設(shè)期利息514.79萬元，占項目總投資的1.00%；流動資金9607.30萬元，占項目總投資的18.66%。（四）資金籌措項目總投資51497.49萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）30485.83萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額21011.66萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：105800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：84227.50萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：15804.38萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.49%。5

5、、全部投資回收期（Pt）：5.20年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：35005.88萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積66000.00約99.00畝1.1總建筑面積120465.01容積率1.831.2基底面積36960.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝393.242總投資萬元51497.492.1建設(shè)投資萬元41375.402.1.1工程費用萬元34698.652.1.2工程建設(shè)其他費用萬元5554.282.1.3預備費萬元1122.472.2建設(shè)期利息萬元514.792.3流動資金萬元9607.303資金

6、籌措萬元51497.493.1自籌資金萬元30485.833.2銀行貸款萬元21011.664營業(yè)收入萬元105800.00正常運營年份5總成本費用萬元84227.506利潤總額萬元21072.517凈利潤萬元15804.388所得稅萬元5268.139增值稅萬元4166.5810稅金及附加萬元499.9911納稅總額萬元9934.7012工業(yè)增加值萬元33015.8313盈虧平衡點萬元35005.88產(chǎn)值14回收期年5.20含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率24.49%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元32479.66所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的

7、同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務(wù)全國。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務(wù)。二、 核心人員介紹1、雷xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、鐘xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷

8、。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、石xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、蔡xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對

9、于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員工個人目標相聯(lián)系，從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略目標的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價指標體系，設(shè)計相應(yīng)的績效評價和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對員

10、工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結(jié)果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的。績效管理系統(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應(yīng)的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信

11、息傳遞目的。績效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進行盤點，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的。績效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用

12、于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；

13、四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋；五項關(guān)鍵決策則是指評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也

14、是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進員工成長和發(fā)展的根本追求?？冃Ч芾淼哪康脑谡麄€績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關(guān)注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的

15、四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個循環(huán)往復的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實現(xiàn)績效目標；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密

16、聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中，績效計劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。事實上，也只有當這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關(guān)鍵決策主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用。這五項關(guān)鍵決策

17、始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內(nèi)容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權(quán)重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內(nèi)部的評價者和組織外部的評價者，內(nèi)部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導向的方法、行為導向的方法與結(jié)果導向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情

18、況加以選擇。評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評價結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對

19、組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務(wù)角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務(wù)指標為主的前提下，開始把非財務(wù)指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標、顧客指標、內(nèi)部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結(jié)合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體

20、績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務(wù)目標的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的

21、總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之

22、上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)

23、。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，

24、伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準時完成某項任務(wù)時，他

25、們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，

26、充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應(yīng)當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當今層級更少、更加以服務(wù)為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperform

27、ance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移

28、而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學技術(shù)與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（

29、opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因

30、素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導作風與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務(wù)，可能會使其達到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機

31、會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。第五章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行

32、業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)，績效改進很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應(yīng)當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應(yīng)當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生

33、產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質(zhì)不同的績效評價指標其性質(zhì)是不同的，評價的周期也應(yīng)當不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應(yīng)當考慮到績效標準及其性質(zhì)，也就是說，評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當能夠

34、保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應(yīng)適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務(wù)，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能

35、過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。二、 績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應(yīng)當是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與

36、評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年

37、度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應(yīng)進步放大，失去部分激勵效果等弊端。第六章 績效目標的確定一、 確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指標體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。

38、就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點

39、主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應(yīng)當記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一

40、切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互

41、溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性。二、 績效目標的來源績效目標主要來源于組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念，同時還要受到部門與崗位職責、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定

42、績效目標時，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標或上級部門的目標，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或職責，制訂本部門的工作目標計劃，保證部門工作目標與組織的總體目標相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個職位應(yīng)負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人，形成每個崗位的績效目標。具體而言，績效目標有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)略目標或部門目標。部門的績效目標主要來源于部門所承擔的組織目標，員工的績效目標大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標。只有這樣，才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標才能真正得到落實。這一來源渠道體現(xiàn)了各個崗位的績效目標對組織和部門目標的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責。

43、部門與崗位職責具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標的設(shè)定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責進行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工作要項，再把工作要項具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標。（3）源于客戶的需要。客戶是組織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業(yè)而言，尤其強調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標時不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當然，在現(xiàn)

44、代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共同完成組織的目標。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標時就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。第七章 績效輔導一、 績效輔導過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導應(yīng)突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間

45、去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發(fā)生。

46、另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理

47、者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應(yīng)該不同，要差別化對待。比

48、如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。二、 績效輔導的內(nèi)容績效輔導的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導，指導員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標進行反饋，提出這些行為、

49、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進行輔導。對于職位較高的員工而言，這種輔導更多的是提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導途徑?？冃лo導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導，因此，輔導的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，放在指導員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導

50、，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復，對完成情況進行總結(jié)，提出對下一階段

51、工作的期望與要求，最后形成“x階段回顧情況表”。第八章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理

52、系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕恕？冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務(wù)完成情況，以及

53、工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足

54、。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于

55、自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。二、

56、溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達成共

57、同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學習型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通