項(xiàng)目管理的重要性

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 隨著國(guó)外知名建筑企業(yè)登陸中國(guó)，一些國(guó)際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)，建設(shè)部于2006年推出了建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范(GB/T50326-2006) ，“ 項(xiàng)目管理模式（Project Management Contract，簡(jiǎn)稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作“ 項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor，也簡(jiǎn)稱為PMC）”。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，

2、業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。 國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式主要有以下兩種形式：      1、 對(duì)于一般的建設(shè)工程，由建設(shè)單位自己組成籌建機(jī)構(gòu)，自行管理，即業(yè)主項(xiàng)目管理。  2、 對(duì)于重大建設(shè)工程，則從與該工程相關(guān)的單位抽調(diào)人員組成工程建設(shè)指揮部，由指揮部進(jìn)行管理。 上述兩種管理形式都是針對(duì)一個(gè)特定的建設(shè)工程臨時(shí)組建的管理機(jī)構(gòu)，相當(dāng)一部分人不具有建設(shè)工程管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此他們只能在實(shí)踐中摸索。而一旦工程建成投入使用，原有

3、的工程管理機(jī)構(gòu)和人員就解散，當(dāng)有新的建設(shè)工程時(shí)再重新組建。由于在建設(shè)工程管理過程中的經(jīng)驗(yàn)不能及時(shí)總結(jié)，而教訓(xùn)卻不斷重復(fù)發(fā)生，造成資源過度浪費(fèi)。投資“三超”（概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算）、工期延長(zhǎng)的現(xiàn)象較為普遍。 然而項(xiàng)目管理公司將代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、選擇承包商、并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程進(jìn)行全面管理。項(xiàng)目管理公司是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。  根據(jù)國(guó)際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段和實(shí)施階段。前期階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了

4、詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%-25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%-90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段，項(xiàng)目管理承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；根據(jù)招標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施

5、階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。項(xiàng)目管理承包商在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。從上可知，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢(shì)：1、可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。業(yè)主所選用的項(xiàng)目管理公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事項(xiàng)目管理背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。通過引入PMC管理模式，學(xué)習(xí)PMC先進(jìn)高效的工

6、程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，建立高效運(yùn)作的管理體系，以提升自身的項(xiàng)目管理水平。                           2、有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽訂的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，項(xiàng)目管理承包商一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。管理公司一般從設(shè)計(jì)開始到工程竣工為止全面

7、介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。     3、有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需組建一支精干高效的業(yè)主項(xiàng)目管理組對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策和監(jiān)督，具體的工程建設(shè)管理工作由PMC來做，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。 4、可以達(dá)到如下目標(biāo)：項(xiàng)目HSE（安全、健康和環(huán)保）；項(xiàng)目建設(shè)的短工期；高質(zhì)量的工程；高效率的運(yùn)行和低的操作費(fèi)用和項(xiàng)目壽命期良好的經(jīng)濟(jì)效益。