跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理

1、跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理一一聯(lián)想并購案有感沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指?jìng)€(gè)體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個(gè)過程，它肇于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會(huì)產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對(duì)人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地

2、依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)問的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國(guó)企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國(guó)員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如何對(duì)待團(tuán)隊(duì)中不同國(guó)度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國(guó)組織當(dāng)前常要面對(duì)的問題。近期IT業(yè)界最為

3、熱門的就是聯(lián)想對(duì)舊M的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購舊M的PC與筆記本電腦部門。在收購舊M這個(gè)1萬名多名員工的部門的同時(shí)，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團(tuán)隊(duì)的問題。舊M的核心價(jià)值觀是客戶親密、尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價(jià)值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個(gè)方面的差異：一一IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國(guó)知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場(chǎng)為本的中國(guó)式強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)一一兩者的薪酬體系、

4、激勵(lì)機(jī)制都存在極大差異。舊M采用美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵(lì)機(jī)制，舊M的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前舊M員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國(guó)員工不同的待遇，顯然中方員工會(huì)產(chǎn)生極大不滿。聯(lián)想比舊M更加層級(jí)化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而舊M則沿襲了美國(guó)管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級(jí)和較多的分權(quán)決策?？缥幕尘暗膱F(tuán)隊(duì)沖突的成因不同文化背景下的個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價(jià)值取向，這是因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)知、思維、需要、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是

5、這種文化差異所造成的個(gè)體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團(tuán)隊(duì)的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：1、文化優(yōu)越感團(tuán)隊(duì)成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點(diǎn)的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗。2、自我為中心團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團(tuán)隊(duì)管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對(duì)其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國(guó)模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。3、溝通失誤溝通是人際或群體之間交流和傳遞

6、信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對(duì)彼此的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對(duì)習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對(duì)對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。4、感性認(rèn)識(shí)的個(gè)體差異感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。個(gè)體獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，具變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。5、文化態(tài)度個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)個(gè)體從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域

7、時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個(gè)體的特點(diǎn)，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。多文化背景下的團(tuán)隊(duì)如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：1 .文化沖突影響了團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。2 .沖突會(huì)較低團(tuán)隊(duì)效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失。由于認(rèn)知、

8、思維和價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，甚至造成整個(gè)組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營(yíng)中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。3 .文化沖突會(huì)使跨國(guó)組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團(tuán)隊(duì)。但是，團(tuán)隊(duì)沖突的加大會(huì)使得跨國(guó)公司的整體控制難上加難，從而造成整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球

9、戰(zhàn)略的實(shí)施。新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國(guó)企業(yè)、無邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類組織成了跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國(guó)員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如何對(duì)待團(tuán)隊(duì)中不同國(guó)度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國(guó)組織當(dāng)前常

10、要面對(duì)的問題跨文化團(tuán)隊(duì)沖突的解決現(xiàn)在的產(chǎn)品和項(xiàng)目往往具有復(fù)雜度高、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、知識(shí)構(gòu)成高的特點(diǎn)，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達(dá)成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團(tuán)隊(duì)沖突，是組織順利運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突有幾種策略：1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對(duì)方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國(guó)員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會(huì)受到歡迎，但對(duì)于歐美等崇尚個(gè)性的群體中往往會(huì)被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。遷就策略適用場(chǎng)合：認(rèn)為自己錯(cuò)了；當(dāng)事情對(duì)他人更具有重要性；為

11、未來重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)損壞要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)2、合作策略：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢(shì)。合作策略適用場(chǎng)合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)時(shí)，可以充分了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問題的不

12、同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。3、競(jìng)爭(zhēng)策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強(qiáng)迫式。在多文化背景下，就是形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。競(jìng)爭(zhēng)策略適用場(chǎng)合：當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要時(shí)，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對(duì)公司是重要的事情，且主

13、文化一方認(rèn)為這樣做是對(duì)的。4、回避策略：即使意識(shí)到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團(tuán)隊(duì)成員的不同意見，從而做到求同存異，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定?？梢跃S持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)?；乇懿呗赃m用場(chǎng)合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時(shí)；面對(duì)沖突帶來的損失會(huì)大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢(shì)；當(dāng)他人能更有效地解決沖突對(duì)于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實(shí)行走出去策略的中國(guó)企業(yè)來說，要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)?/p>

14、市場(chǎng)份額，勢(shì)必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團(tuán)隊(duì)，因而需要做好以下幾個(gè)方面：第一是識(shí)別文化差異。由于沖突是團(tuán)隊(duì)成員間的文化差異及由此影響下的個(gè)體差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。如，對(duì)聯(lián)想與舊M的工程、技術(shù)人員來說，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等差別不會(huì)很大，且都是通過人們的學(xué)習(xí)、實(shí)踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價(jià)值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長(zhǎng)環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識(shí)別和區(qū)分各種文化差異和個(gè)體差異，從而才能采取針對(duì)性的措施。第二是進(jìn)行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時(shí)也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意，對(duì)員工有一定的激勵(lì)作用。第三是建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化。通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展