銀行客戶關(guān)系管理

1、銀行業(yè)客戶關(guān)系管理（CRM實施方案客戶關(guān)系管理是現(xiàn)代管理科學(xué)與先進信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)重新樹立“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略從而在此基礎(chǔ)上開展的包括判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所實施的全部商業(yè)過程，是企業(yè)以客戶關(guān)系為重點，通過再造企業(yè)組織體系和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程開展系統(tǒng)的客戶研究，提高客戶滿意度和忠誠度提高運營效率和利潤收益的工作實踐，也是企業(yè)為最終實現(xiàn)電子化、自動化運營目標(biāo)所創(chuàng)造和使用的技術(shù)軟硬件系統(tǒng)及集成的管理方法、解決方案的總和。商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的體現(xiàn)，又是一種新型的商業(yè)模式和管理實踐活動，同時還直接表現(xiàn)為以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，

2、包括業(yè)務(wù)操作、客戶信息和數(shù)據(jù)分析為主要內(nèi)容的軟、硬件系統(tǒng)集成，是銀行經(jīng)營活動在高度數(shù)據(jù)化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務(wù)的統(tǒng)一技術(shù)平臺和智能服務(wù)系統(tǒng)。一、我國商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理的必要性1 .商業(yè)銀行實施CRM1對銀行從傳統(tǒng)經(jīng)營模式向新經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的適應(yīng)，隨著經(jīng)濟進入信息和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生產(chǎn)方式和居民的生活習(xí)慣正在發(fā)生巨大的變化，當(dāng)代消費者希望獲得更快捷和更便利的服務(wù)企業(yè)，也希望獲得更優(yōu)質(zhì)和個性化的服務(wù)，而商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以適應(yīng)這種新要求，正逐漸朝著新經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。當(dāng)前利息收入仍是銀行收入的主要來源，但是隨著金融市場的進一步發(fā)展，繁榮企業(yè)和居民的融資和

3、投資渠道的增多，金融服務(wù)收入、金融創(chuàng)新產(chǎn)品的收入必將成為商業(yè)銀行利潤的主要來源。止匕外，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的依靠分支機構(gòu)數(shù)量而形成的規(guī)模優(yōu)勢也難以發(fā)揮原有的作用。未來的發(fā)展必然會從追求“規(guī)模效益”轉(zhuǎn)向挖掘“客戶效益”。正是在此背景下，客戶關(guān)系管理才逐漸被國外許多銀行廣泛地應(yīng)用和實施。CRM乍為一種改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理模式，主要通過將企業(yè)的內(nèi)部資源進行有效的整合，對企業(yè)涉及到客戶的各個領(lǐng)域進行全面的集成管理，使企業(yè)以更低的成本和更高的效率最大化地滿足客戶需求并最大限度地提高企業(yè)整體經(jīng)營經(jīng)濟效益。2 .我國商業(yè)銀行實施CR槌加入WT備營環(huán)境下打造新的核心競爭力的需要。當(dāng)前我國銀行業(yè)總體格局可

4、劃分為4家國有獨資商業(yè)銀行、10家股份制銀行和90家城市商業(yè)銀行。隨著網(wǎng)上銀行和金融電子化的快速發(fā)展，我國銀行原先在分支機構(gòu)數(shù)量和分布上的優(yōu)勢正逐步消失，而在資本比例、經(jīng)營的業(yè)務(wù)客戶資源的爭奪和服務(wù)質(zhì)量等方面與外資銀行還存在很大差距。隨著我國加入WT0卜資銀行與我國商業(yè)銀行的競爭在范圍上將逐步擴大，最終將全面鋪開從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，外資銀行將加大吸收企業(yè)外匯存款和個人外匯儲蓄的力度造成國內(nèi)銀行外匯存款分流；以服務(wù)優(yōu)勢（特別是電子化的個人理財服務(wù)）克服分支機構(gòu)較少的劣勢下，大力氣增加人民幣儲蓄存款所占份額；以匯款托收和信用證業(yè)務(wù)為重點爭奪風(fēng)險小利潤高的國際結(jié)算業(yè)務(wù)；鞏固在三資企業(yè)貸款業(yè)務(wù)方面已有的傳

5、統(tǒng)優(yōu)勢同時拓展新的貸款業(yè)務(wù)領(lǐng)域；以信用卡為核心和基礎(chǔ)發(fā)展綜合性國際零售業(yè)務(wù)；并開辦各種風(fēng)險小、壞賬少收益穩(wěn)定的個人消費信貸業(yè)務(wù)，從客戶群體來看，外資銀行與國內(nèi)銀行將展開對“優(yōu)質(zhì)客戶”的爭奪，在公司銀行業(yè)務(wù)方面主要包括跨國公司、外商獨資企業(yè)、中外合資企業(yè)以及我國的外向型企業(yè)大型集團公司高新科技企業(yè)；在個人銀行業(yè)務(wù)方面主要是那些有比較穩(wěn)定的工作和收入、受過高等教育、個人理財愿望比較強、容易接受新鮮事物的客戶這些“優(yōu)質(zhì)客戶”多數(shù)。在我國經(jīng)濟相對發(fā)達地區(qū)而這些地區(qū)正是外資銀行到我國“搶灘”的登陸之地，并且這些客戶最有可能率先接受網(wǎng)上銀行這有利于外資銀行發(fā)揮其電子化金融服務(wù)的優(yōu)勢。面臨著外資銀行的上述壓

6、力和挑戰(zhàn)下，我國銀行必須加快客戶關(guān)系管理的建設(shè)，通過CR幅統(tǒng)對大量和零散的客戶信息進行分析，找出各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性并設(shè)計和衡量客戶的需求、贏利能力信用度、風(fēng)險度、滿意度和忠誠度等指標(biāo)。從而為優(yōu)質(zhì)客戶提供滿意的服務(wù)，為銀行管理層提供準(zhǔn)確及時的決策支持，為我國銀行提升競爭能力和贏利能力。二、我國商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀及其存在的問題1 .我國商業(yè)銀行實施CRM勺現(xiàn)狀客戶關(guān)系管理理念引入中國已經(jīng)有幾年的時間了，國內(nèi)CRM市場已經(jīng)從單純的概念炒作階段、理念推廣階段逐漸發(fā)展為部分企業(yè)試探性的實施階段，有為數(shù)不少的國內(nèi)企業(yè)先后嘗試實施了大型CRMK統(tǒng)的部分模塊。銀行業(yè)屬于最早的應(yīng)用領(lǐng)域之一，應(yīng)用仍

7、然較少屬于起步階段，當(dāng)然客戶關(guān)系管理作為中國商業(yè)銀行打造未來核心競爭力的利器。目前，一些銀行已經(jīng)制定了相應(yīng)的CRMEZ用規(guī)劃，如：中國工商銀行計劃在“十五”期間啟動客戶關(guān)系管理建設(shè)。而從長期來看，國內(nèi)商業(yè)銀行目前著力進行投資建設(shè)的電話銀行和網(wǎng)上銀行，紛紛推出的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)或整合版業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)以及注入巨資建設(shè)的銀行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)倉庫等，也將構(gòu)成商業(yè)銀行CRMS統(tǒng)的有機組成部分，但這些進步離完整地實現(xiàn)CRME有很長的路要走。2 .我國商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理存在的問題首先，觀念更新步伐緩慢。實施CRM等“以客戶為中心”的理念自上而下地貫徹于整個企業(yè)，是能夠成功實施CRM勺基礎(chǔ)和前提。中國銀行業(yè)長期

8、以來對客戶采取的是傳統(tǒng)的“一視同仁”的服務(wù)模式，無論對老客戶還是新客戶，大客戶還是小客戶，能為銀行贏利的客戶還是根本不會贏利的客戶均平等對待，不能針對不同的客戶提供不同的需求。由于觀念更新步伐緩，慢所以在全行內(nèi)推行CRM項目必然會受阻。其次，缺乏理論指導(dǎo)和政策導(dǎo)向。CRM是從國外引入的是在完善的市場經(jīng)濟和信息技術(shù)廣泛運用的條件下產(chǎn)生的。CRM!念更多的是采用國外應(yīng)用比較成熟的理念，忽視中國銀行業(yè)的行業(yè)特點，而完全移植到我國商業(yè)銀行肯定是行不通的。再次，信息技術(shù)應(yīng)用水平的限制。信息技術(shù)應(yīng)用水平的限制是制約我國商業(yè)銀行推行CRM勺主要障礙。目前，我國商業(yè)銀行還沒有完成以客戶為標(biāo)識的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，建設(shè)

9、客戶信息是散亂而不連續(xù)的，因而，對客戶需求的準(zhǔn)確性把握還比較困難。三.我國商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理的具體步驟1 .收集客戶信息。銀行要進行客戶細分針對不同客戶的需求提供個性化服務(wù)，確立自身的市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須對自身客戶的價值有一個更加全面深入的了解。要解決這個問題最直接的辦法就是在與客戶的接觸中盡可能多地搜集與獲取客戶各方面的信息，在保護客戶商業(yè)機密和個人隱私的法律前提下，對群體客戶信息進行深層次多視角的分析，對社會金融機構(gòu)的客觀數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)性變化進行對比分析建立一個完整、科學(xué)、客觀的客戶需求及市場變化的信息分析制度。這個信息收集的過程應(yīng)該是漸進的、動態(tài)的銀行可以通過建立客戶檔案的形式來

10、實現(xiàn)對客戶信息的收集與整理。2 .對客戶進行分類分析，確定“金牌”客戶。對于銀行的客戶關(guān)系管理來說，最困難的是識別目標(biāo)客戶從某種意義上來說“金牌”客戶，即是銀行的目標(biāo)客戶。銀行將力量集中到與這些“金牌”客戶的交易上會取得比對所有客戶“一視同仁”多得多的利潤。一般來說，確定“金牌”客戶的基本方法是測算客戶貢獻度。這在目前已沒有什么技術(shù)問題，在設(shè)定部分參數(shù)的前提下，非常簡單地應(yīng)用軟件就能做到。對于公司客戶和機構(gòu)客戶來說。按客戶貢獻度很容易對現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)進行初步界定并在此基礎(chǔ)上劃分為不同類別?？紤]到我國企業(yè)目前的行業(yè)管理和系統(tǒng)管理特征很強，特別是同行業(yè)和同系統(tǒng)企業(yè)的需求偏好基本趨同為便于服務(wù)、管理和

11、挖掘更大的市場份額。按行業(yè)和系統(tǒng)進行分類、監(jiān)測和管理非常必要。3 .滿足“金牌”客戶差異化需求。培養(yǎng)客戶忠誠度客戶的忠誠度與銀行的利潤之間具有很高的相關(guān)性。當(dāng)銀行發(fā)掘出“金牌”客戶后就要根據(jù)對“金牌”客戶信息的分析針，對他們的需求提供個性化的服務(wù)，提高客戶滿意度，培養(yǎng)這些客戶的忠誠度，從而提高客戶終生價值。客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此，由客戶需求而導(dǎo)致的金融服務(wù)要求也是豐富多彩的。從CRM勺觀點看，為便于管理起見銀行要不斷地準(zhǔn)確判斷在客戶需求中哪些是基本需求、哪些是特殊需求并適時采取相應(yīng)的政策，基本需求具有相對穩(wěn)定性銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高客戶的交

12、易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求則必須制定特殊政策提供具有個性化的“組合式套餐”服務(wù)。公司客戶的基本需求主要包括結(jié)算融資、現(xiàn)金、擔(dān)保、信用評估、咨詢等，現(xiàn)在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務(wù)，因此，在客戶選擇銀行時都不存在多少優(yōu)勢可言。如果有差別也只體現(xiàn)在銀行品牌效應(yīng)、個人關(guān)系資源和銀行員工素質(zhì)及服務(wù)方面要留住“金牌”客戶。真正有意義的工作是發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求并適時予以滿足以提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。4 .改造和分化非“金牌”客戶。非“金牌”的客戶不能給銀行帶來較大利益，有些甚至?xí)p害銀行的利益。按照傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理理論，銀行應(yīng)該逐步退出或挨棄這部分客戶群體，但

13、是依托高速發(fā)展的信息技術(shù)，銀行完全可以通過有效手段對他們進行分析。在此基礎(chǔ)上，將其進行分化和改造。首先，對于具有較大潛力的成長型客戶，銀行可以通過提供適合成長型客戶需要的投資理財服務(wù)，幫助客戶成長在客戶的成長過程中與其建立緊密的合作關(guān)系，從而將這類客戶改造成潛在的或現(xiàn)實的金牌客戶。其次，對于某些具有共同特征的一般客戶進行分析深入了解，其具有共性的投資理財需求對其的投資行為進行引導(dǎo)和規(guī)范，開發(fā)出一些建立在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上、具有較強針對性的、以自助服務(wù)為主的投資理財服務(wù)?？蛻羧后w較大維護技術(shù)含量和維護成本較低以方便快捷為客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)。再次，對于除上述兩類客戶以外的客戶銀行無論采取什么服務(wù)方式均很難獲

14、得利潤，為此銀行就應(yīng)采取拋棄策略，通過提高服務(wù)門檻等方式使客戶自覺地轉(zhuǎn)投其他銀行。5 .做好客戶聯(lián)系取得客戶信息反饋.銀行要做好客戶服務(wù)從客戶那里得到有價值的反饋信息非常重要，從這些反饋信息中銀行可以學(xué)到許多有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的東西.比如：客戶購買銀行的主要產(chǎn)品只是為了得到免費贈送的禮品，客戶可能覺得銀行的網(wǎng)站導(dǎo)航不太方便等等，了解到諸如此類的重要信息，銀行可以做出相應(yīng)的調(diào)整。例如：改進網(wǎng)站設(shè)計、產(chǎn)品或服務(wù)廣告以及營銷策略等這樣會更好地加強客戶關(guān)系管理四.我國商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)建設(shè)1組織結(jié)構(gòu)再造和業(yè)務(wù)流程重組。在導(dǎo)入一項戰(zhàn)略時，每個企業(yè)都應(yīng)該重視進行組織的再造戰(zhàn)略方可發(fā)揮作用。商業(yè)銀行

15、實施客戶關(guān)系管理首先要進行組織結(jié)構(gòu)的變革，通過組織再造整合內(nèi)部資源建立功能完整、交流通暢、高效運作的職能機構(gòu)，以挖掘和滿足以客戶需求為中心，實現(xiàn)基于客戶交互的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)。2 .建立和完善以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的信息基礎(chǔ)設(shè)施。客戶關(guān)系管理的產(chǎn)生是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的信息技術(shù)的建立為基礎(chǔ)的銀行，要實施客戶關(guān)系管理就首先要從硬件的建設(shè)入手，完善以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的信息基礎(chǔ)設(shè)施。如果離開這些信息技術(shù)的支撐客戶關(guān)系管理就失去了實施的基礎(chǔ)。目前，我國務(wù)商業(yè)銀行的相關(guān)業(yè)務(wù)部門都存在自己的管理信息系統(tǒng)條塊分割各自為政并存在大量信息交叉、不全面不規(guī)范、不共享的問題，要把這些廣泛地分散在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同經(jīng)營管理機構(gòu)、不

16、同層次人員中的大量信息集中起來，進行有機利用和充分加工，就要建立一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，使上述的各種系統(tǒng)分別成為其中的一個單獨的模塊各模塊之間相對獨立又相互聯(lián)系成為一個有機的整體，通過各種轉(zhuǎn)化方式對以各種方式存在的信息進行數(shù)字化加工形成數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的信息以利于系統(tǒng)的自主加工。3 .導(dǎo)入分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。隨著商業(yè)銀行應(yīng)用的不斷擴展和系統(tǒng)的不斷升級，如何高效的管理和利用銀行龐大的、分散的冗余的客戶數(shù)據(jù)是銀行所面臨的最迫切解決的問題，因此建立分析型CRMK統(tǒng)通常是銀行實施CRM8統(tǒng)的切入點，分析型CRMK統(tǒng)通過統(tǒng)一的CRMK據(jù)庫以及企業(yè)應(yīng)用集成工具將銀行內(nèi)部其他應(yīng)用（例如財務(wù)人事管理信息系

17、統(tǒng)等系統(tǒng)集成起來為銀行建立“以客戶為中心”的CRMK據(jù)倉庫。4 .建立多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)。不論是從國際趨勢還是從目前國內(nèi)的實際情況來看，我國商業(yè)銀行都不可能單獨發(fā)展某一種方式的服務(wù)系統(tǒng)的，而應(yīng)該建立一種融傳統(tǒng)柜臺服務(wù)方式電話銀行、自助銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行為一體的多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)，既可以適應(yīng)當(dāng)前的市場實際情況又可以達到削減成本的目的，還可以實現(xiàn)在為客戶提供全方位服務(wù)的，同時完成對客戶的相關(guān)信息的收集加工等目標(biāo)建立多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)以網(wǎng)絡(luò)銀行和呼叫中心。五.客戶關(guān)系管理與銀行業(yè)務(wù)整合營銷后的效果規(guī)范客戶拓展流程使銀行的市場拓展工作更具效率，從業(yè)人員素質(zhì)得以有效提高通過明確客戶拓展

18、流程，銀行的從業(yè)人員在工作實踐中就“有法可依”，向客戶提交的營銷方案也不再顯得那么單調(diào)，而是講求整合營銷的理念，即根據(jù)客戶的產(chǎn)、供、銷資金鏈和客戶的上、下游產(chǎn)業(yè)鏈，提供包括本外幣存款、貸款、結(jié)算等中間業(yè)務(wù)的多種金融產(chǎn)品，為銀行創(chuàng)造綜合效益。規(guī)范客戶維護工作將為銀行獲取良好的客戶滿意度客戶維護工作必須依據(jù)客戶關(guān)系的不同發(fā)展階段分別采取不同的服務(wù)方式，充分體現(xiàn)銀行服務(wù)的個性化、人性化。客戶維護講求與客戶的深層次接觸，通過分析客戶，發(fā)現(xiàn)市場上真正有價值的客戶，找出改善其關(guān)系的關(guān)鍵因素，這是銀行客服工作的主要目標(biāo)。監(jiān)測客戶關(guān)系使銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展更具競爭力監(jiān)測客戶關(guān)系是實施客戶關(guān)系管理的重要內(nèi)容，它通過管

19、理信息化，實現(xiàn)銀行對客戶關(guān)系的動態(tài)管理，隨時掌握了客戶信息。只要掌握了客戶信息，客戶資源私有化的難題就可迎刃而解。監(jiān)測客戶關(guān)系還包括對銀行同業(yè)競爭信息的監(jiān)測。只有掌握最新的同業(yè)競爭信息，才能做到“知己知彼，戰(zhàn)無不勝”。六.中國銀行實施CRM面臨的問題1 .數(shù)據(jù)量大在歐美，如果銀行的客戶數(shù)或賬戶數(shù)超過千萬就是大型銀行了，但這與我國的四大銀行的一些省級分行的數(shù)據(jù)量相當(dāng)，中國工商銀行2002年完成的數(shù)據(jù)集中工程有3億多賬戶。數(shù)據(jù)量太大，數(shù)據(jù)的存儲和處理就成了問題，這么大的數(shù)據(jù)量還沒有成功的先例。2 .數(shù)據(jù)集中的問題隨著系統(tǒng)的集中度增加，銀行與客戶之間的距離卻越來越遠，對客戶與市場需求的反應(yīng)越來越慢。

20、現(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶為中心”，它無法做到客戶價值和銀行利益兼顧，在強調(diào)規(guī)范化的時候忘記了服務(wù)的特色化，在強調(diào)集中利于管理決策的同時忽略了經(jīng)營的差異化。數(shù)據(jù)與應(yīng)用都在總行，總行不可能為各分行做個性化服務(wù)，分行沒有能力也沒有機會做個性化服務(wù)。解決不了差異化問題，就不可能為客戶提供差異化服務(wù)。3 .客戶信息殘缺混亂我國銀行業(yè)實行實名制還很短，也就是說銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數(shù)據(jù)基本上沒有用處。實施實名制后，能采集到的客戶信息也很少，絕大多數(shù)僅有姓名和證件號，僅有這些信息，要實現(xiàn)客戶關(guān)系管理遠遠不夠。補全信息，糾正錯誤信息，及時跟蹤客戶信息的變更，這是一個浩大的工程。4 .經(jīng)營管理問題CRh#現(xiàn)的是以客戶為中心的經(jīng)營理念，以