企業(yè)培養(yǎng)關(guān)鍵人才的困境(圖例)

1、企業(yè)培養(yǎng)關(guān)鍵人才的困境招專業(yè)人才上一覽英才企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有 N 種路徑，雖然企業(yè)大學(xué)模式看上去很美，可許多拿來即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質(zhì)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)”的業(yè)務(wù)之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”的效應(yīng)。卓越的企業(yè)不僅重視對關(guān)鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應(yīng)優(yōu)秀人才。然而，人才培養(yǎng)對于諸多企業(yè)的經(jīng)營者和培訓(xùn)管理者卻是個(gè)十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓(xùn)實(shí)施專業(yè)性強(qiáng)，

2、需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)合籌規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)正是這樣一種應(yīng)時(shí)而生的戰(zhàn)略性工具，它通過實(shí)施能培養(yǎng)個(gè)體或組織的學(xué)習(xí)、知識和智慧的活動來輔助企業(yè)完成關(guān)鍵人才培養(yǎng)的使命。自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業(yè)大學(xué)”這一全新的企業(yè)培訓(xùn)理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學(xué)”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發(fā)院、忠良（中糧）書院、國家電網(wǎng)管理學(xué)院、中國移動管理學(xué)院、中國電信學(xué)院、海爾大學(xué)和用友大學(xué)等企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般掛牌成立。凱洛格企業(yè)大學(xué)白皮書研究顯示，在參加調(diào)研的153家大中型企業(yè)中，超過1/4企業(yè)表示已經(jīng)構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)，同時(shí)另有34%的企業(yè)計(jì)劃兩年內(nèi)籌備建設(shè)企業(yè)大學(xué)。然而，掛牌成立的中國企業(yè)大學(xué)并沒有擺

3、脫傳統(tǒng)人才培養(yǎng)理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓(xùn)積極性差、培訓(xùn)效果不明顯、培訓(xùn)與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓(xùn)功能的價(jià)值得不到組織認(rèn)可凱洛格認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才上的“脫困”之路應(yīng)首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓(xùn)體系、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。從課程拼盤到系統(tǒng)培養(yǎng)一項(xiàng)針對中國企業(yè)培訓(xùn)體系現(xiàn)狀的調(diào)研表明，有67.1%的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程體系。多數(shù)培訓(xùn)部門在實(shí)施關(guān)鍵人才培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓(xùn)沒有針對性更無延續(xù)性，培訓(xùn)部門甚至常常因此苦惱：“市場上好的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢？”企業(yè)大學(xué)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)

4、規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對性“學(xué)習(xí)地圖”。GE 公司以培養(yǎng)500強(qiáng)企業(yè) CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業(yè)大學(xué)圍繞 GE 領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展管道，構(gòu)建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。例如，針對全球新任經(jīng)理人提供 NMDC 課程，對于總經(jīng)理或總監(jiān)級別以上人員則提供 AMC 課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產(chǎn)和營銷等。MDC 課程則面向各業(yè)務(wù)板塊的 CEO 或后備 CEO，實(shí)現(xiàn)管理能力的跨越。BMC 則針對某項(xiàng)業(yè)務(wù)某一大洲的 CEO 級別經(jīng)理人，從全世界范圍里面挑選高管參加培訓(xùn)。系統(tǒng)化的針對性課程設(shè)置幫助 GE 公司構(gòu)建了完整

5、的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對性與延續(xù)性，并確保管理語言的統(tǒng)一性。招專業(yè)人才上一覽英才圖1：GE 領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地在專業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國泰航空（Cathay Pacific Airway）的做法則是為各線條業(yè)務(wù)人才繪制完善的學(xué)習(xí)地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對機(jī)場部員工，在其新進(jìn)公司時(shí)將接受公司全體新員工入職培訓(xùn)，之后進(jìn)入機(jī)場部部門入職培訓(xùn)，待員工定崗后會接受崗位技能學(xué)習(xí)與考核認(rèn)證，半年見習(xí)期結(jié)束后員工將獲得卓越服務(wù)技能的提升培訓(xùn)。如此隨著員工的職業(yè)晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長的每一個(gè)重要環(huán)節(jié)。招專業(yè)人才上一覽英才圖2：國泰航空機(jī)場服務(wù)人員第一年學(xué)習(xí)地

6、圖緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學(xué)習(xí)地圖”是確保關(guān)鍵人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。無論是管理人才還是專業(yè)人才，企業(yè)大學(xué)都會針對性地提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，推動關(guān)鍵人才源源不斷地成長與供應(yīng)。從“外來和尚”到領(lǐng)導(dǎo)者授課“外來和尚念不好經(jīng)”已經(jīng)成為企業(yè)培訓(xùn)的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓(xùn)無法觸及本企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際；經(jīng)理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰(zhàn)”這樣的經(jīng)典案例、熟稔了“藍(lán)海戰(zhàn)略”等一個(gè)又一個(gè)管理流行語，可是企業(yè)內(nèi)部知識和經(jīng)驗(yàn)卻絲毫沒有得到沉淀。在諸如寶潔、豐田世界級企業(yè)，內(nèi)部講師占到企業(yè)培訓(xùn)講師資源的50%以上?，F(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也開始意識到，企業(yè)內(nèi)

7、部知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞的重任必須由企業(yè)“內(nèi)部講師”甚至領(lǐng)導(dǎo)者來承擔(dān)，只要這樣才能將企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值沉淀下來，并傳播出去。企業(yè)大學(xué)關(guān)鍵任務(wù)之一即構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，其重要程度已經(jīng)超越了培訓(xùn)本身，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一步。內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)普遍的挑戰(zhàn)是工教矛盾，講師缺乏激勵(lì)，沒有時(shí)間或無意愿參與內(nèi)部授課。企業(yè)大學(xué)的核心作用是促動內(nèi)部分享與授課文化的形成，這其中領(lǐng)導(dǎo)者的行為至關(guān)重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對培養(yǎng)人才親力親為，每年1/3的時(shí)間分配在人才發(fā)展上，親自授課時(shí)間甚至達(dá)到30天。企業(yè)大學(xué)能夠依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思想，開發(fā)匹配的課程，設(shè)計(jì)傳授活動，提供學(xué)習(xí)環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開發(fā)員工的職責(zé)。中國領(lǐng)先的食品

8、領(lǐng)域供應(yīng)商、財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中糧集團(tuán)倡導(dǎo)“各單位一把手是第一培訓(xùn)師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓(xùn)師，并親自參與忠良書院（中糧企業(yè)大學(xué)）課程設(shè)計(jì)、課堂授課與促動引導(dǎo)。中糧認(rèn)為，培訓(xùn)是一種團(tuán)隊(duì)工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。在這個(gè)過程中，各級管理層擔(dān)任講師，通過組織引導(dǎo)把大家引入到一個(gè)環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來，總結(jié)出來，凝練出來，形成統(tǒng)一的思維。在董事長寧高寧的引領(lǐng)下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經(jīng)常投入到講學(xué)與育人中，集團(tuán)內(nèi)形成了生動活潑的傳道、分享與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)文化。從關(guān)注個(gè)人到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的

9、優(yōu)秀“球隊(duì)”。傳統(tǒng)培訓(xùn)能夠通過精心設(shè)計(jì)的教學(xué)活動提升“球星”員工個(gè)體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊(duì)”方面卻鮮有思考與作為。企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個(gè)體的基礎(chǔ)上，通過相關(guān)運(yùn)營規(guī)則的掌握和運(yùn)用，通過共同目標(biāo)與價(jià)值觀的灌輸，讓團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)出默契與一致，像“一個(gè)人”一樣思考和行動。從員工個(gè)人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認(rèn)同的共同理念修煉達(dá)成，組織能力實(shí)現(xiàn)了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學(xué)在關(guān)注員工能力培養(yǎng)的同時(shí)，更為關(guān)注組織的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，注重在團(tuán)隊(duì)間培養(yǎng)默契和一致。華潤集團(tuán)自2003年導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)方式，通過團(tuán)隊(duì)研討與反思的方式，解決了很多棘手的實(shí)際業(yè)務(wù)問題。從試點(diǎn)到全面推廣以來

10、，集團(tuán)旗下的各大業(yè)務(wù)板塊包括地產(chǎn)、燃?xì)?、電力、零售、水泥和醫(yī)藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學(xué)習(xí)活動。華潤集團(tuán)企業(yè)大學(xué)開展的行動學(xué)習(xí)活動具有鮮明的特點(diǎn)：立足解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題，培訓(xùn)活動選定的課題都是企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的關(guān)鍵問題與難題，例如成本控制、產(chǎn)品戰(zhàn)略地位和項(xiàng)目進(jìn)度延遲等，并樹立明確的改進(jìn)指標(biāo)與目標(biāo)；多元團(tuán)隊(duì)參訓(xùn)，強(qiáng)制要求行動學(xué)習(xí)小組挑選的項(xiàng)目成員來自不同部門、不同專業(yè)領(lǐng)域，確保研討與建議的多元角度，同時(shí)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)磨合與文化統(tǒng)一的正面效應(yīng)；嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化過程，培訓(xùn)過程中依據(jù)嚴(yán)格的流程框架設(shè)計(jì)，提供實(shí)用的研討工具，幫助團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一工作語言與問題解決方法。華潤集團(tuán)的行動學(xué)習(xí)方法獲得了巨大成功，

11、不僅大大減低運(yùn)營成本提升經(jīng)濟(jì)效益，更加速了團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的提升，強(qiáng)化了企業(yè)文化的穿透力。從關(guān)注個(gè)體到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，企業(yè)大學(xué)的培養(yǎng)理念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，直面培訓(xùn)涉及面廣、培訓(xùn)效果難以衡量的癥結(jié)。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨(dú)立培養(yǎng)的個(gè)體在工作后不被“打回原形”。從單一培訓(xùn)到多樣發(fā)展培訓(xùn)“721定律”為大家所熟知，即員工的培養(yǎng)與成長70%依靠崗位實(shí)踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導(dǎo)與反饋，僅有10%依賴面授課堂。因此，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才方面更加強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)方式的多樣化，絕不僅僅是培訓(xùn)，更多提供發(fā)展手段的支撐。諸多優(yōu)秀企業(yè)通過測評反饋、課題面授、在線學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉和教練輔導(dǎo)等多樣化方式科學(xué)培

12、養(yǎng)與發(fā)展人才。例如 GE 的 BMC 項(xiàng)目通常為期4周，除了第一周在 GE 克勞頓學(xué)院外，剩下3周學(xué)員會分成不同小組針對同一個(gè)主題，在全球不同國家進(jìn)行調(diào)研訪談。如針對如何通過社會網(wǎng)絡(luò)提升 GE 業(yè)務(wù)的議題，匯集了全球不同國家的觀點(diǎn)，最后形成多樣化的解決方案。美國銀行新任高管的轉(zhuǎn)型則由一系列的學(xué)習(xí)活動構(gòu)成。每年被提升到250名核心高管隊(duì)伍之一的新任管理者都會在履新時(shí)收到一份上任計(jì)劃。其中會詳細(xì)列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點(diǎn)發(fā)展的關(guān)系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標(biāo)是什么，如何發(fā)展自我，以及在不同階段其他利益相關(guān)者對他的期望等。這些學(xué)習(xí)資源和工具已經(jīng)被證明非常有價(jià)值。諾華制藥為塑造具備組織能力的經(jīng)理人，專門設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃工具（Leadership Standard Development Planner），針對每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力