對城市商業(yè)銀行通過質(zhì)量內(nèi)控體系建設進行流程再造的思考BSI

1、對城市商業(yè)銀行通過質(zhì)量內(nèi)控體系建設進行流程再造的思考摘要：本文以黃石市商業(yè)銀行建設質(zhì)量內(nèi)控體系為實例，進而延伸到對整個城商行通過ISO9001質(zhì)量及內(nèi)控體系建設進行流程改造，打造流程銀行為論題進行論述，并提出作者自己的觀點。同時，對城市商業(yè)銀行的流程銀行建設、流程再造等方面的問題進行一些有益的探索和思考，有針對性的提出了一些具體的操作建議。城商行作為地方性一級法人機構，具有運行機制靈活、信息反饋靈敏、管理層次少、決策鏈條短、資產(chǎn)規(guī)模小、政策影響大、抗風險能力小、兼具政策性商業(yè)性雙重性、先天不足等特點，天生的缺陷與問題使其承受不起全面改革所帶來的巨額成本，也承受不起改革所帶來的風險變數(shù)。正是基于

2、此原因，黃石市商業(yè)銀行從實際情況出發(fā)，采取了“漸進式”流程再造方式，試圖采取質(zhì)量內(nèi)控體系建設方式進行柔和的流程改造，對銀行內(nèi)部的業(yè)務流程等進行局部非框架性的改造，將風險變數(shù)控制在可控的范圍。筆者結合該行體系建立的實際過程，進行理性的分析，意圖找到在建立體系過程中流程銀行的片斷。筆者認為：城商行通過建立質(zhì)量內(nèi)控體系，暗合了流程銀行建設的部分要素，是對未來建設流程銀行進行了基礎的準備和有效、有益的探索。下面對城商行體系建設、流程再造、流程銀行等方面的問題進行一些淺層的思考和論述。一、質(zhì)量內(nèi)控體系建立并持續(xù)運行與流程銀行建設緊密相關性分析問題的引入：流程銀行是當前國際先進銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式。

3、其核心是，商業(yè)銀行按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務的原則，根據(jù)客戶類別，將全行業(yè)務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化的需求的業(yè)務流程，并將經(jīng)營決策點直接定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方。其特點是，商業(yè)銀行在業(yè)務流程中建立控制程序，強調(diào)業(yè)務條線的系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能，確保各大業(yè)務在相互獨立的前提下在銀行內(nèi)部暢通無阻地流動。部門銀行是指國內(nèi)銀行傳統(tǒng)的組織架構以總分行部門原有職責為主導進行設計，資源配置的權限按部門劃分。而流程銀行，是以客戶和市場需求為起點，以有利于業(yè)務流程的完整、順暢運行為目標，來設置組織架構和管理權限。簡單地說，部門銀行按部門設計流程，流程銀行按流程設計部門。部門銀行最大的

4、局限在于，資源配置在條條上出現(xiàn)斷層，在塊塊上出現(xiàn)分割，人財物等資源不能貼近市場和客戶需求優(yōu)化配置，致使銀行對外反應遲鈍，對內(nèi)效率低下。銀監(jiān)會劉明康主席也曾直陳部門銀行的弊端，指出它導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新和風險防范等受到人為限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處。為此，必須逐步將部門銀行變革為流程銀行。質(zhì)量認證體系ISO9000將業(yè)務流程定義為“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。根據(jù)這些活動在價值鏈中的地位，商業(yè)銀行的業(yè)務流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的支持流程。銀行“流程再造”是指商業(yè)銀行為了適應市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理

5、模式靠攏，對原有的業(yè)務流程以及內(nèi)外部組織結構進行徹底的變革，以期有效改善對主要客戶的服務質(zhì)量，降低成本，加強風險控制的實踐活動。觀點導入：觀點一：體系建立的起點與流程銀行的起點一致性。一、 首先讓我們看看體系的起點在哪里？體系八項原則中首條就是 “以顧客為關注焦點”的原則： 標準含義：組織依存于顧客。因此，組織應當理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。ISO 9000對“組織”的定義是：職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。也就是說，組織是人員和設施的組合體，人是活動的關鍵因素，設施則是組織運行的支撐因素，兩者的結合則是為了實現(xiàn)某種功能，或生產(chǎn)產(chǎn)品，或提供服務。任何

6、組織，無論是生產(chǎn)者，還是服務提供者，他們都要有產(chǎn)品購買或服務接受的對象(即顧客)。如上所述，銀行業(yè)的產(chǎn)品是無形的，是一種以銀行品牌、鈔票、賬冊、報表、銀行卡等無形和有形產(chǎn)品為載體的金融服務，具體以資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務的形式面向它的客戶。銀行的生存和其他組織一樣，也離不開顧客。由于銀行的服務產(chǎn)品具有連續(xù)性、不間斷性和廣泛的接受性，不像其他組織那樣，受其產(chǎn)品接受對象及產(chǎn)品特性的局限，連續(xù)性顧客相對較少，一次性顧客較多，也就是說，銀行產(chǎn)品在很大成分上“源于顧客，用于顧客”。這就使得銀行這個特殊組織對顧客的依存程度更加強烈。因此，關注顧客，了解顧客，服務顧客，讓顧客滿意，已成為我國銀行業(yè)參與競爭必練的

7、基本功。由GB/T19000族標準表述的，以過程為基礎的質(zhì)量管理體系PDCA示圖中也可以看出，體系的起點和終點均是客戶，像一條扁擔肩挑客戶兩頭。質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進顧客滿足要求體 系要 求P AD C產(chǎn) 品實 現(xiàn)業(yè)務和活動信息流資 源管 理管 理職 責 測量、 分析、改 進顧客滿足要求產(chǎn)品實現(xiàn)結果二、 然后我們來看看流程銀行的起點在哪里？流程銀行架構的基礎就是樹立客戶中心理念。銀行流程再造理論認為，銀行之所以進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰(zhàn)之一的來自客戶（customer）的挑戰(zhàn)，已經(jīng)到了必須重新從根本上考量并改變過去產(chǎn)品導向的經(jīng)營理念的程度?！?C”的另外兩個是競

8、爭（competition）和變化（change）。金融機構的多元化、金融工具的證券化、金融機構業(yè)務的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關系中，客戶的弱勢地位已經(jīng)發(fā)生根本轉變?？蛻舴招枨蟮娜找娑嘣€性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。所以，流程銀行的架構應首先從根本上擺脫傳統(tǒng)銀行模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導向徹底走向消費者導向和服務導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業(yè)務流程，進而以業(yè)務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣

9、”，且“一票直達”的業(yè)務和服務流程。上述論述已經(jīng)能夠充分論證：體系和流程銀行建立，在起點上統(tǒng)一性、目的、要求的一致性。也就是說，體系建立與流程銀行建設要求上是一致的，目的是相同的。觀點二：體系對組織架構的調(diào)整明確是流程銀行的建設的關鍵環(huán)節(jié)。先看看經(jīng)過建立體系，流程再造后，組織機構架構、體系組織架構內(nèi)控體系組織架構如下圖所示：組織機構圖：股東大會審計委員會發(fā)展戰(zhàn)略委員會監(jiān)事會辦公室監(jiān) 事 會風險與關聯(lián)交易控制委員會風險管理委員會采購管理委員會董 事 會提名和薪酬管理委員會財務審查委員會董事會秘書辦公室貸款審查委員會行 長 室信貸風險責任評議委員會風險管理委員會委員公司業(yè)務部科技部計劃財務稽核部門

10、辦公室各支行資產(chǎn)保全部個私業(yè)務部風險管理部人力資源在經(jīng)過流程再造后，該行在橫向流程再造方面，根據(jù)與客戶關系的不同，將內(nèi)部機構分為前臺服務和后臺支持兩大模塊，前臺服務模塊主要是對各業(yè)務條線的制度進行梳理與匯總、更新業(yè)務流程信息和修改完善業(yè)務制度。實行數(shù)據(jù)大集中和主管會計、事后監(jiān)督派出制，對大部分財務、會計和信貸業(yè)務實施總行集中處理，支行主要是的是營銷職能、窗口職能，具體流程如下：業(yè)務流程分類在縱向流程再造方面，該行對分支機構實施統(tǒng)一管理的總分行制。根據(jù)各支行的規(guī)模大小、管理能力和發(fā)展水平，賦予不同層次的管理權限，減少支行管理層次，實施了機構扁平化。從流程改造的總體來看，該行結合ISO9000質(zhì)量

11、和內(nèi)控管理體系的流程改造，只是對部分業(yè)務流程與部分機構進行了局部的更新與替換，對流程再造進行了初步的實踐摸索，更多的是積累經(jīng)驗。觀點三：體系文件的架構、運行為流程銀行建設提供了合規(guī)依據(jù)。該行體系建立后，規(guī)章制度初步健全。從以前的沒有統(tǒng)一規(guī)范的行動指南到目前已經(jīng)制定了符合國際標準的1000多個文件。2007年初，該行為了提高流程設計質(zhì)量，在制度建設方面，根據(jù)商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法商業(yè)銀行內(nèi)控指引的要求，結合調(diào)查情況對制度建設進行了全面策劃，初步搭建了符合質(zhì)量管理國際標準和內(nèi)控要求的基本框架。編制了質(zhì)量手冊，內(nèi)控手冊和員工手冊企業(yè)文化手冊各一本，程序文件32個，管理規(guī)定及操作規(guī)程 222個，

12、設計規(guī)范了737個記錄表格。建立了產(chǎn)品庫、流程庫、法律法規(guī)庫、記錄庫，風險庫，并將質(zhì)量目標、內(nèi)控目標并分解到各層次，標志著該行已從粗放式經(jīng)營模式逐步邁入了精細化管理模式，有效提高了其制度約束力和內(nèi)控管控力。在制度執(zhí)行方面，通過多線考核（支行、部門、審計、內(nèi)審、外審、事后監(jiān)督等）、多重方式，強化制度執(zhí)行，并針對制度在執(zhí)行過程中的有關問題，經(jīng)過評審后持續(xù)改進，已經(jīng)有效提高了制度的執(zhí)行力?，F(xiàn)在讓我們看看該行體系文件的架構全貌（圖略）：質(zhì)量內(nèi)控體系文件包括四個層次：質(zhì)量手冊、程序文件、管理規(guī)定/操作規(guī)程/工作規(guī)范、記錄表單。質(zhì)量內(nèi)控手冊是本行質(zhì)量內(nèi)控管理工作的綱領性文件，它覆蓋ISO9001：2000

13、標準所有要素，是本行質(zhì)量管理活動的指南。程序文件是規(guī)定質(zhì)量手冊中質(zhì)量管理活動和產(chǎn)品實現(xiàn)的路徑和順序。管理規(guī)定/操作規(guī)程/工作規(guī)范是對程序文件中具體業(yè)務如何辦理、具體活動如何實施加以規(guī)定。記錄表單是記錄執(zhí)行本行質(zhì)量內(nèi)控管理體系要求及相關文件要求所取得的結果和完成活動證據(jù)的表格。體系化的文件架構為流程銀行提供了制度準備、合規(guī)依據(jù)。觀點四：流程庫的建立是流程銀行建設的操作基礎。體系中每一個操作性文件，均配有流程圖，并集中成庫。對于銀行的各項工作過程，均有32個程序文件進行支撐。無論是具體的業(yè)務流程圖，還是對各項過程控制的程序文件，這都將為今后建立流程銀行提供流程修改的原始基礎。觀點五：風險識別、評估

14、以及風險庫的建立為流程銀行建設提供了風險管理準備。該行在體系建立過程中，認真梳理和優(yōu)化了各項管理和流程，針對每一個業(yè)務和管理活動的每一個環(huán)節(jié)，區(qū)別內(nèi)部和外部兩個方面，考慮常規(guī)和非常規(guī)的情況，根據(jù)銀監(jiān)會確定的信用風險、操作風險等七種主要風險，制定了風險識別和評估控制程序，運用先進的半定量分析方法LEC（業(yè)務發(fā)生頻次評價法），選取風險發(fā)生的頻次（L）、業(yè)務和管理活動發(fā)生的頻次（E）、風險發(fā)生可能導致的后果（C）三個因素，對全行二百多項業(yè)務流程逐項進行風險識別與計量。根據(jù)計量結果劃分出可接受風險與不可接受風險。在此基礎上根據(jù)風險的類型制訂防范措施，對發(fā)生風險頻次高、風險可能導致后果嚴重的流程進行重點

15、監(jiān)測。同時，商行還對宏現(xiàn)政策、地域經(jīng)濟、機構分布等一系列市場風險積極探索，采取實時監(jiān)測和分析，定期調(diào)整與規(guī)劃，實現(xiàn)了從被動監(jiān)管向主動管理轉變。觀點六：體系中“三定”工作，明確了流程各環(huán)節(jié)的職責、要求，保證了流程鏈條的各環(huán)節(jié)有效銜接、并發(fā)揮各自作用。通過在全行進行定崗、定員、定責的三定工作，使每一個崗位的職責、要求、上崗標準、任職資格、權利、義務等進行了明晰。每一個流程所需要的崗位職數(shù)、條件要求等一目了然，并且職責層次分明，這就有效的提高了工作時的效率，也便于對照標準實施考核、選才。觀點七：體系的持續(xù)改進機制、預防糾正機制是流程銀行持續(xù)、正常運行的保證。銀行實施ISO9000標準化管理后，有效的

16、推動業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化。ISO9000標準的PDCA循環(huán)理論、持續(xù)改進理論和自我完善機制等，要求銀行不斷地對業(yè)務流程執(zhí)行情況和執(zhí)行效果進行內(nèi)部審核、管理評審、采取糾正和預防措施、實施監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析等，找出其不適宜和不完善之處，不斷地進行改進和完善，進而推動業(yè)務流程的優(yōu)化。二、對城商行建立流程銀行的具體建議在針對性提出建議前，先談談對城商行未來建立流程銀行的幾點體會：體會一：“漸進式”流程再造是城商行流程再造的必然趨勢。商行自身的缺陷，是束縛其流程銀行再造的“攔路虎”，如果采取“過激式”再造，將會給其帶來一系列的風險隱患，無法發(fā)揮流程再造功能，還可能會引來業(yè)務停滯、管理松亂等問題。而“漸進式”流

17、程再造，給其帶來了適應新的管理模式、新的業(yè)務操作規(guī)范的緩沖時間，也為推動整體流程再造奠定了基礎，有利于其在制度設計和制度執(zhí)行過程中，不斷完善、不斷修訂自身的缺陷和不足，提高流程再造的可控性。體會二：“經(jīng)濟式”流程再造是城商行流程再造的必然選擇。任何重大改革，都會付出巨大的成本費用，但商行的資產(chǎn)規(guī)模小、實力不雄厚，無法在短期內(nèi)承擔巨大的成本壓力，影響流程銀行的整體推動。而“經(jīng)濟式”流程再造，可以“分期”進行攤銷流程改造成本，削弱成本壓力給銀行帶來的巨大影響，有利于其將有限的經(jīng)濟資源投入到有效的改造項目，提高流程再造的有效性。體會三：“結構式”流程再造是城商行流程再造的必然要求。商行在流程設計過程

18、中，對部分業(yè)務流程和業(yè)務條線進行必要更改和完善。第一步對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。第二步設計新流程的改進方案，并進行評估。在設計新流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，第三步制定與業(yè)務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務流程重組方案。第四步組織實施與持續(xù)改善。采取結構式的流程再造是適合商行現(xiàn)狀的一種較為穩(wěn)妥的方式。下面根據(jù)城商行的具體情況，對城商行建立流程銀行提出以下具體建議：筆者認為城商行要在體系建立并持續(xù)運行正常的基礎上，實現(xiàn)建立“流程銀行” 的最終目標。其應該包含四個本質(zhì)特征：以客戶為中心的理念；系統(tǒng)的、垂直的管

19、理體系；獨立的核算制度；專業(yè)化的管理模式。建設流程銀行總體原則是：一是要堅持“以客戶為中心”的理念，以客戶為中心再造市場營銷業(yè)務流程，進而再造管理流程和決策流程，從而最終為客戶“量體裁衣”提供個性化的服務產(chǎn)品，“一站式”服務渠道和服務流程。二是要以公司銀行部、個人銀行部等市場部門改革為切入點進行制度、流程再造，主要內(nèi)容包括：以公司銀行、個人銀行部等市場部門為中心，實現(xiàn)管理重心上行，營銷平臺下移；管理專業(yè)化，實現(xiàn)部門設置專業(yè)化，職能分工專業(yè)化、業(yè)務技能專業(yè)化；營銷垂直化、有序化，通過營銷規(guī)劃，實現(xiàn)被動營銷向主動營銷轉變；績效考核要掛鉤，逐步過渡到事業(yè)部經(jīng)營，做到有效風險控制，合理配置資源。一、要

20、強化公司部、個金部的市場營銷職能，適度分離其授信風險管理職能。筆者認為公司部、個金部通俗的講，應該是銀行業(yè)務營銷作戰(zhàn)的一線指揮地，他們的主要作用一方面從銷售職能講，他們的主要功能是分析市場，找到商行業(yè)務主要進攻方向，帶領全行營銷人員占領市場。另一方面從營銷管理職能講他應該是主動設計、調(diào)整銀行的營銷產(chǎn)品以滿足客戶的需要，占領預期市場份額。第三他還應該是管理、考核、培訓、引進、激勵、優(yōu)選淘汰營銷業(yè)務人員的主要部門。讓這樣一個業(yè)務性質(zhì)定位明顯的部門既要求他做好業(yè)務拓展又要求他控制、管理風險，必然會出現(xiàn)無法兼顧平衡好價值取向和利益取向、道德取向的問題。在理論上矛盾，現(xiàn)實中很難操作，不易把握好度。因此筆

21、者認為應該將其授信業(yè)務、中間業(yè)務風險管理職能分離給風險管理部門。有利于上述兩部門專業(yè)的做好市場營銷，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。二、要借鑒專業(yè)銀行的經(jīng)驗做法，將支行主管會計的個人利益與支行利益完全分離，真正實行主管會計、信貸主管委派制。會計主管、信貸主管直接對總行財務會計部、風險部負責，由總行選派、考核。以全面控制財務會計核算業(yè)務、授信業(yè)務的風險。三、要減輕支行行長的管理職能，弱化支行副行長、行長助理的管理職能，強化支行各層級負責人的市場營銷職能。首先給予支行副職的業(yè)務含量收入提升空間，強化其營銷職能。建議對支行副職實行雙線考核。一方面考核其直接業(yè)務拓展成績，并相應給予一定績效；另一方面考核其帶領團隊的業(yè)

22、績，并適當從團隊業(yè)績中提成。這樣使支行副職有明確的政績評考依據(jù)，便于在量上直觀考核。其次由市行統(tǒng)一制定各支行的各項業(yè)務含量政策。在對各支行評級的基礎上，使同一級別的支行含量收入能夠統(tǒng)一。并借助科技信息平臺由總行統(tǒng)一審核發(fā)放每名支行干部員工的績效收入，避免人為的主觀考核因素，影響考核的客觀、公正、科學。同時減少支行的管理成本。四、要進行全行授信業(yè)務風險管理的流程調(diào)整。實現(xiàn)貸款五級分類與信用評級的分開評定；綜合授信與單筆授信業(yè)務的分離操作；在總行設立2-3名獨立信貸審批執(zhí)行官，分片管理審批全行的授信業(yè)務。其工資收入列入獨立序列考核，與業(yè)務發(fā)展指標相分離，人員由貸審會直接選派和任命，直接對貸審會負責

23、。五、要獨立設置客戶服務中心，將它定位成業(yè)務部門單獨考核。主要是通過電腦收集各支行客戶的詳細資料，并逐一對這些客戶進行二次開發(fā)以及深度開發(fā)，并制定詳細的業(yè)務考核辦法；做好全行客戶的業(yè)務回訪工作；做好客戶投訴處理、業(yè)務咨詢工作。六、要在條件成熟的前提下，逐步加大流程銀行建設力度，更加徹底的進行流程再造。逐步取消對各支行的存款、貸款考核，支行只起到柜臺窗口的服務作用;總行成立統(tǒng)一的營銷團隊，以及信貸審查團隊，考核指標落實到團隊中的每個人，由總行直接考核薪酬。對于聯(lián)系到的存款客戶，請其到距離最近的支行辦理業(yè)務，可以極大地方便客戶;對于貸款客戶可以用計算機系統(tǒng)，隨機抽調(diào)審查人員進行調(diào)查、復查，這可規(guī)避

24、支行內(nèi)部人員為了完成考核任務，協(xié)助客戶美化貸款申請、審查條件，由此，減少了信貸風險點，也縮短了信貸審批流程。七、在條件成熟的前提下，構建市場營銷體系，逐步實現(xiàn)事業(yè)部管理模式。前臺直接面向市場和客戶，打造公司業(yè)務和個私業(yè)務兩大業(yè)務板塊的營銷體系，并分別成立業(yè)務發(fā)展委員會，協(xié)調(diào)資源分配及業(yè)務推動進程，按照管理流程設計產(chǎn)品部門，實行專業(yè)化營銷。建立各業(yè)務線營銷服務的全流程管理，實行工廠化的信貸管理模式。最終是要形成獨立核算的事業(yè)部模式，獨立成本核算、財務考量。八、更加深入的進行流程再造，不僅僅是對業(yè)務層進行再造，還要進行員工素質(zhì)再造、觀念再造、技術再造、組織結構再造和企業(yè)文化再造等。業(yè)務流程再造需要員工的業(yè)務技能、溝通能力、協(xié)同工作等綜合素質(zhì)全面提高；需要將以技術、產(chǎn)品或行長為中心的經(jīng)營觀念，轉變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?；需要?chuàng)造性地應用信息技術建立統(tǒng)一的信息共享平臺，規(guī)劃、設計、開發(fā)新的信息系統(tǒng)；需要打破傳統(tǒng)金字塔型的組織結構，通過規(guī)模調(diào)整、職能轉變，使銀行的組織形式向扁平化、精益化的方向發(fā)展；需要改變舊的企業(yè)文化來適應新的流程，不能讓舊的企業(yè)文化對新的流程產(chǎn)生阻礙。九、要抓住信息系統(tǒng)升級改造的機遇，為流程銀行建立奠定良好的IT基礎。要建立完善包括：管理會計、客戶信息管理、會計后臺處理、非現(xiàn)場稽核、對公信貸風險管理等多項信息系統(tǒng)的開發(fā)、上線和改造