復(fù)件溝通和沖突

1、溝通和沖突（提綱）黃培倫主講上篇：管理溝通組織中的溝通一、 人際溝通二、 組織溝通三、 有效溝通下篇：沖突調(diào)適組織中的沖突一、 沖突觀二、 沖突分析三、 沖突的管理上篇管理溝通組織中的溝通一、 人際溝通（一）概念和特性1、定義：Communication中譯：溝通、傳播、通信、交通2、特性（1） 社會性（2） 選擇性（3） 主動性（4） 互動性（5） 符號性（6） 干擾性（二）人際溝通模式二、 組織溝通（一）概念1、定義組織溝通是指組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通?！敖M織溝通通過建立一種情境來影響組織成員之間的人際溝通和人際關(guān)系”。（庫什曼）2、功能（1） 傳達(dá)信息（2） 心理

2、保健（3） 聯(lián)絡(luò)人際關(guān)系（4） 塑造企業(yè)文化（二）方式1、 人際溝通的一般方式（1） 言語溝通與非言語溝通（2） 單向溝通與雙向溝通2、 組織溝通的特殊方式（1）正式溝通與非正式溝通 （2）下行、上行與平行溝通口頭 易獲得 低成本 高速度 直接性 受關(guān)注書面 易獲得 低成本 高速度 直接性 受關(guān)注面談 + + + + +電話 + + + + +開會 + + +講演 + + +聯(lián)網(wǎng)電話 + +閉路電話 + + +信函 + + + 報告?zhèn)渫?+ +電報 + +傳真 + +手冊 + +布告 + +互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) + +總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理 （財務(wù)）副 總 經(jīng) 理 （生產(chǎn)）副 總 經(jīng) 理 （銷售）自下而

3、上的溝通 · 建議制度 · 隨時接納職工的政策 · 管理階層聽取職工的意見 · 職工信件 · 委員會議自上而下的溝通 · 手諭 · 報告 · 通告 · 公司內(nèi)部刊物· 公司手冊車間主任廠 長班 組 長職 工（三）網(wǎng)絡(luò)1、正式溝通網(wǎng)絡(luò) 正式溝通網(wǎng)絡(luò)是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度所設(shè)計的，用以交流和傳遞與組織 活動相關(guān)信息的溝通途徑。溝通網(wǎng)絡(luò) 類 型溝通的效率精確度組織化的效果領(lǐng)導(dǎo)者的作用士氣其他影響鏈 式快準(zhǔn)較易產(chǎn)生組織化，組織很穩(wěn)定顯著低任何環(huán)節(jié)都不能有誤或打折扣輪 式快準(zhǔn)迅速產(chǎn)生組織化并穩(wěn)定下來非常

4、顯著很低成員之間缺乏了解，工作難以配合、支持Y 式快準(zhǔn)較易產(chǎn)生組織化和組織穩(wěn)定顯著低圓 式慢低不易產(chǎn)生組織化，不穩(wěn)定不存在領(lǐng)導(dǎo)作用高鄰近的成員之間聯(lián)系，遠(yuǎn)一點則無法溝通；臨時性的全渠道式慢較準(zhǔn)不易產(chǎn)生組織化不存在領(lǐng)導(dǎo)作用高成員之間真正相互了解，適合解決復(fù)雜問題2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)不是由組織設(shè)置的，而是在組織成員進(jìn)行非正式溝通中自然形成的。單線型幅射型隨機(jī)型集束型“小道消息“傳言（私下議論）謠言（編造事實）流言蜚語（人身攻訐）三、 有效溝通（一） 特征1、及時傳送、反饋、利用均及時2、充分全面、適量3、不失真抗干擾（二）障礙1、按溝通過程分析（1）編碼階段 語言的選擇 非語言性的溝通

5、手段 發(fā)訊者的表達(dá)能力 雙方知識經(jīng)驗的局限 了解對方知覺、價值觀和信仰的程度（2）傳遞階段 媒介（渠道）的選擇 信息量及溝通負(fù)載 時機(jī)不適 漏失和錯傳 干擾負(fù)載性因素 組織性因素 個人性因素 負(fù)載狀態(tài) 后果冷漠離心士氣低落積極性強(qiáng)生產(chǎn)率高心理壓力困惑出錯· 與別人間的 · 工 作的常規(guī)性協(xié)需要· 時間限制· 與別人相距的遠(yuǎn)近· 決策的量與質(zhì)的 近的要求· 溝通量· 溝通內(nèi) 容的復(fù) 雜性欠載適量超載· 溝通的能力高低·溝通的意愿強(qiáng)弱 組織溝通中的負(fù)載（3）解碼階段 傾聽的有效性 知覺的選擇性 受訊者的理解差

6、異和曲解類型功能例句指導(dǎo)型傾聽判斷型傾聽探索型傾聽調(diào)解型傾聽主動型傾聽為講述者的談話設(shè)置限度并確定方向。把個人的觀點與價值判斷引進(jìn)談話中來。提出一些問題，試圖抓住事情的核心。安慰對方，大事化小。試圖創(chuàng)造出支持性氛圍，鼓勵對方談出心里話并解決問題，只對對方所說作中性的反饋。我要是你，對這事就干脆不予理睬。你完全正確，跟老湯這種人根本無法相處好。這是啥時候開始的？你想讓我為這事做點啥？你跟老湯今天算倒霉，別擔(dān)心，明天就會全忘掉了。你跟老湯關(guān)系不好這事使你挺煩惱啰。(4) 反饋階段 上級對待下級的態(tài)度 下級對待上級的態(tài)度2、因素分析（1） 語言障礙 語系 語義 語境（2） 心理障礙 態(tài)度 個性 情緒

7、（3） 組織障礙 地位 結(jié)構(gòu)（4） 文化障礙 跨文化 代溝 性別（三）對策1、 發(fā)訊者應(yīng)作好準(zhǔn)備2、 傳達(dá)有效信息3、 及時反饋與跟蹤4、 上級人員應(yīng)言行一致5、 改善組織結(jié)構(gòu)6、 喬哈利窗口模型 人 知甲方 人不知明區(qū)（己知人知）盲區(qū)（己不知人知）隱區(qū)（己知人不知）暗區(qū)（己不知人不知）己知 己不知己方7、 創(chuàng)造支持性的溝通氛圍8、 采用斷言型的溝通風(fēng)格9、 改進(jìn)傾聽技巧，充分利用主動傾聽10、 發(fā)揮非語言溝通手段的作用11、了解溝通環(huán)境12、考慮文化因素對溝通的影響要訣能說善寫，當(dāng)好聽眾；態(tài)度真誠，地位平等；巧和方式，講究效果；及時充分，息息相通。良好溝通十戒（美國管理協(xié)會，1995）案例7

8、-1 為什么不告訴普郎普托汽車出租公司的銷售副總經(jīng)理斯科特，在午餐時對助理卡論宣布一項計劃：“卡論，我終于能夠說我們這個小小的汽車出租公司快要時來運轉(zhuǎn)了。經(jīng)過一年的營運，我認(rèn)為我們就要與巴奇特（廉價）租車公司和隆茂這一類的公司相抗衡了。我們的價格結(jié)構(gòu)是它們難以對付的。有時，甚至我自己也不明白我們怎么能做到以現(xiàn)在的價格租出汽車。”“讓我再告訴你關(guān)于我們擴(kuò)大營業(yè)的計劃。我打算采用計算機(jī)系統(tǒng)與飛機(jī)訂票業(yè)務(wù)連接起來。三大汽車出租公司都和飛機(jī)航線掛上了鉤，我想我們也能掛上。我不想把我們的營業(yè)與便宜的汽車旅行旅店和旅館連接起來。租我們車的人所付的租金和住宿費用要比和那些大公司做買賣便宜得多。為了做到這點，

9、我們可能要把商業(yè)信譽擴(kuò)大到邊遠(yuǎn)范圍，但從長遠(yuǎn)看，這樣做是值得的。我們已作好準(zhǔn)備來一個大飛躍”?？▊惢卮鹫f：“斯科特，我感到奇怪你會在目前情況下提出擴(kuò)大營業(yè)問題。我最近得到的消息是不太樂觀的。生意好象在急劇地走下坡路。在中西部出租率比平常少35%，東部下降了25%?！彼箍铺亓⒓捶瘩g說：“甭說不，最近飛機(jī)航線的營業(yè)是有點下降，我們與飛機(jī)的業(yè)務(wù)連得太緊了，這沒關(guān)系。要不了幾個月，需求量就會回升到前所未有的高度。”卡倫說道：“我有個主意，我們給中西部地區(qū)經(jīng)理巴德打個電話，看他是不是注意到了真的有問題?！卑偷略陔娫捝吓瓪鉀_沖地說：“我希望知道更多的問題，但只有我一個人來管十個州的業(yè)務(wù)。生意看來不妙，我還

10、不能確定原因。我在幾個地方聽到一些顧客的牢騷。但我們即使把高級驕車羅爾·羅伊斯租給他們，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他們也會有意見。他們不是說煙灰缸臟就是嫌輪胎氣不足?！彼箍铺睾涂▊愑懻摿税偷碌囊庖姾?，一致同意親自去找第一手材料。他們一起訪問了大都會機(jī)場，直接找訂票辦事員談話?？ㄕ摵退箍铺叵蜣k事員米利沙保證，他們此行的目的是真誠的，主要是找出問題而不是追查誰的責(zé)任。米利沙特別耿直，說道：“坦率地說，我們這里有很多問題，比你們期望一個預(yù)訂辦事員應(yīng)付的問題多得多。顧客可能由于價格低而來試試我們的車，但第二次再來的可不多，幾乎所有人只能與普朗普托汽車公司打一次交道?！薄斑@是為什么

11、”？斯科特問到?！罢埼鹨姽?，先生，或許你應(yīng)該租一輛自己公司的汽車，看它究竟有什么問題。人們常給我提意見，說是煙灰缸臟了，座位上發(fā)現(xiàn)了梳子，刮雨器壞了，車子沒有洗刷以及車子爬不上坡等等。聽了這些話，我總是微笑著向顧客保證不再發(fā)生類似問題，但這都不是誠懇的，因為我知道下次還會出現(xiàn)這些問題而且可能更槽。”卡論插話：“你怎么知道問題還會發(fā)生？”“就因為我們?nèi)狈Ω愫脴I(yè)務(wù)的工人。我們兩名維修工都負(fù)擔(dān)太重了。我不好意思求他們解決什么問題。另外，我們基本上是處于自流狀態(tài)，很少人監(jiān)督?！薄懊桌?，你沒有把問題夸大了吧？問題確實有那樣嚴(yán)重嗎？”“不錯，問題就是那樣嚴(yán)重?！泵桌郴卮穑骸笆聦嵣显跈C(jī)場附近，普郎普托汽

12、車出租公司已經(jīng)成了笑柄。我最近聽到的關(guān)于我們公司的俏皮話是，如果你要來點剌激，看看量程表從99.999走到100000英里，那就請租一輛普郎普托公司的汽車?！碧崾締栴}：（1）該公司的現(xiàn)狀堪憂，而身為副總經(jīng)理的斯科特竟然一無所知，這是為什么？（2）是不是真的無人了解實際情況，知情者為何不向上級反映真相？（3）斯科特怎樣才能防止今后不致使事態(tài)發(fā)展到如此不可控制的地步？（4）應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識和克服組織內(nèi)部的溝通障礙？下篇沖突調(diào)適組織中的沖突一、沖突觀（一）沖突概念沖突現(xiàn)象沖突行為主體之間，由于目的、手段分岐而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)。其理解：（1） 特殊的關(guān)系行為；（2） 行為主體：個體、群體、組織；（3）

13、分岐的表面化，即外化為行為。其根源（三大理論假定）：（1） 利益（“奪利”）（2） 權(quán)力（“爭權(quán)”）（3） 文化（價值觀）其功能：制衡（1） 渲泄（“出氣口”）（2） 內(nèi)聚（凝聚力）（3） 均勢（4） 聯(lián)合(二)沖突特性傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點必須避免破壞性程度不作區(qū)別不可避免建設(shè)性、破壞性適度為宜1、客觀性2、二重性建設(shè)性沖突破壞性沖突關(guān)心目標(biāo)對事不對人促進(jìn)溝通關(guān)心勝負(fù)針對人（人身攻訐）阻礙溝通3、程度性沖突水平以適度為宜，過低或過高都會降低組織績效。 I II III低失調(diào) 高失調(diào) （高）適度 組 織 績 效 （低） 沖突水平 高沖突水平與組織績效光譜聯(lián)合公司故意在組織中建構(gòu)沖突 光譜聯(lián)合公司（S

14、pectrum Associates）是一家發(fā)展迅速的小型軟件公司。公司于1988年開始運行，當(dāng)年總收入僅40.4萬美元，僅5年時間，公司的總收入增長60倍，達(dá)到將近2500萬美元。 光譜公司的創(chuàng)業(yè)者把公司的成功大部分歸功于他們的組織結(jié)構(gòu)方式。該公司的設(shè)計是為了激發(fā)沖突。公司中的所有生產(chǎn)團(tuán)隊和支持群體都相互競爭內(nèi)部資源和外部市場，創(chuàng)業(yè)者們信奉自由企業(yè)制度，他們試圖創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說，最合格的團(tuán)隊不斷成長發(fā)展，而劣質(zhì)團(tuán)隊則被淘汰。 一位創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適?！痹摴驹趦?nèi)部激發(fā)了其他公司在外部面臨的問題。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的競爭，公司激發(fā)了

15、員工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、運輸壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果使員工總處于充分的備戰(zhàn)狀態(tài)。員工說：“這對我們很有好處，在一定程度的不安全感是非常有益的?！?公司僅僅聘用那些有主動精神的人。新員工都被告知：“公司不是你們的父母，它只是你可以利用的陣地，它也顯然降低了你的風(fēng)險。因為在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己?！痹诠庾V聯(lián)合公司中，如果成功了，你可以分享財富；如果你失敗了，你可以繼續(xù)嘗試。 該公司的競爭文化對一些人來說是個沖擊。比如，一名員工說她沒想到正是自己的同事們阻礙了自己的機(jī)會。她說：“我花了一些時間才認(rèn)識到這意味著要確保銷售員的工作我必須拼命干活。這意味著為了得到工作我必須表現(xiàn)出

16、更強(qiáng)的攻擊性，我必須要贏得這場競爭?！薄暗@并不是一場混戰(zhàn)”創(chuàng)建者之一說，“是的，人們之間相互競爭，但他們是在群體中這樣做的。如果離開了其他人，個體是不可能實現(xiàn)目標(biāo)的?！笔侨后w之間相互競爭。“在他們背后發(fā)生的事情是非常有益的，他們是為了客戶的利益而爭吵的。當(dāng)我和顧客交談時，我可以這樣問：請問，你想要什么？ 最好的質(zhì)量、最好的價格以及最好的運輸。如果我們以此方式把員工組織起來，必然也能達(dá)到同樣效果?！?光譜聯(lián)合公司的做法實際上是在公司里創(chuàng)立了一群不同的企業(yè)，這些企業(yè)都在競爭組織中有限的資金和人力。因此，與那些傳統(tǒng)的、僅與其他企業(yè)競爭的公司相比，該公司的員工不得不與內(nèi)部的群體相互競爭。二、沖突分析

17、（一）過程分析 過程：隱 顯（“前因后果”）“五階段”說：（1） 潛伏期（分歧）（2） 察覺期（知覺）（3） 介入期（態(tài)度）（4） 顯現(xiàn)期（行為）（5） 事后期（后果）沖突處理意圖l 競爭l 合作l 妥協(xié)l 遷就l 回避提高組織績效公開沖突l 一方行為l 對方反應(yīng)感受到的沖突認(rèn)識到的沖突前提條件l 溝通l 結(jié)構(gòu)l 個人因素降低組織績效沖突過程（二）因素分析主+客（內(nèi)外因）環(huán)境技術(shù)規(guī)?？陀^因素菜目的和/或手段主觀因素菜官僚主義以權(quán)謀私分歧 沖突非正常信 息“基因”認(rèn) 識“基因”價值觀“基因”本 位“基因” 正常（情理之中）案例果真是“管到怕”了嗎？ 華豐機(jī)械廠職工徐益平時工作表現(xiàn)不錯，為人也不錯

18、。由于夫妻長期分居兩地，徐益幾次向廠方提出調(diào)動要求，均未被予受理。那天，他又去找廠人事勞動負(fù)責(zé)人何是，對方態(tài)度生硬，雙方爭吵起業(yè)。爭執(zhí)中，該職工腳邊的暖水瓶倒地爆裂。何是指責(zé)徐益尋釁鬧事，揚言如再鬧就要讓公安局來抓人。徐一聽火更大了，盛怒中說了不理智的話。于是，真有人打電話報警。這時走進(jìn)一位廠經(jīng)營部的負(fù)責(zé)人宋晏。宋晏與徐益相互熟識，見狀對徐益說：“你平時好象不是這樣的人”。恰在此時，公安局的人接踵而至。看到徐益轉(zhuǎn)而平靜下來，一些人認(rèn)為，這人到底還是怕來硬的，要管還是要管到怕。提示問題：（1）該職工之所以平靜下來是因為他怕了嗎？（2）“好的士兵害怕長官程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度?！边@一古羅馬

19、 軍隊的格言適合于當(dāng)今時代的企業(yè)管理嗎？（3）應(yīng)當(dāng)從此事引出什么教訓(xùn)？如何妥善處理？是讓公安局把人帶走嗎？三、沖突的處理（一）原則：調(diào)適1、 西方觀點倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。2、 中國觀點儒家觀點：貴和、持中、內(nèi)協(xié)外爭（二）模式托馬斯二維模式彼此之間的得失權(quán)衡 競 爭 合 作（彼失己得） （各有所得） 妥 協(xié) （各有得失） 回 避 遷 就（各無所得） （彼得己失） 得 己 方 失 彼方 得（三）策略1、回避策略特 征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在。著眼點：使沖突不失去控制。方 法：2、緩解策略特 征：解決次要分歧，設(shè)法爭取時間以利于化解沖突。著眼點：降低分歧的重要性和尖銳性。方 法：3、正視策略特 征：針對原因，采取措施，以求徹底地化解沖突。著