成本管理流程（精）

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上成本管理流程房地產(chǎn)公司年月日目錄1.流程概述 (31.1流程目的及適用范圍 (31.2定義 (31.3流程關(guān)系 (31.4部門職責(zé) (31.5流程輸入及輸出文件 (42.系統(tǒng)圖 (63.流程操作指引 (73.1成本管理的總體原則 (73.2編制成本計劃 (73.3項目前期的成本管理目標成本與責(zé)任成本的確立 (83.4項目建設(shè)實施階段的成本管理動態(tài)成本管理 (113.5項目建設(shè)后期的成本管理結(jié)算、后評估、考核 (141流程概述1.1流程目的及適用范圍 1.2定義 1.3流程關(guān)系 1.4部門職責(zé) 1.5流程輸入及輸出文件 2系統(tǒng)圖 3流程操作指引3.1成本管理的總體原則1

2、全員成本管理原則公司所有員工、所有部門都在各自的職責(zé)范圍內(nèi),對項目成本有直接或間接的影響,都必須有成本控制意識和責(zé)任,并貫徹于日常工作中;2全過程成本管理原則項目從可行性研究到項目決算,要有完整的概算、測算、預(yù)算及結(jié)算,全過程要有主動、及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制;3合同化管理原則所有預(yù)算成本范圍內(nèi)的成本,都需簽訂經(jīng)濟合同,細致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、進度、質(zhì)量標準及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等;4目標成本管理原則項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限,與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下,是不可突破的項目成本控制目標(上限;項目的總體控制目標分解為各

3、部門的各項費用成本目標,既是各項工作成本控制的標準,也是管理人員的考核標準;5責(zé)任成本控制原則任何部門、任何個人不能單獨代表公司,獨立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務(wù)操作;公司建立責(zé)任成本管理體系,將各項成本目標落實到各個責(zé)任主體(相關(guān)部門與個人,各責(zé)任主體要按程序報批,操作;6可追溯原則業(yè)務(wù)操作及概算、測算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細的記錄和檔案管理,預(yù)、決算工作結(jié)果應(yīng)具備100%的可追溯性。3.2編制成本計劃1成本計劃包括目標成本系統(tǒng)和成本工作計劃兩部分;2目標成本系統(tǒng)包括目標成本與責(zé)任成本。通常編制到房地產(chǎn)項目開發(fā)成本科目的四級或五級科目,保證每項工作都有目標成本,都有責(zé)任部門。3成

4、本工作計劃的內(nèi)容包括成本估算、測算、概算、預(yù)算、結(jié)算、動態(tài)成本控制、甲供材采購、成本總結(jié)、成本考核等多項工作。應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)計劃及其它配套計劃的要求編制。4成本計劃由成本管理部門組織編制。參見成本計劃模板3.3項目前期的成本管理目標成本與責(zé)任成本的確立3.3.1項目論證階段的成本估算項目成本估算的工作要點如下:1在項目正式達成合作意向前,設(shè)計管理部門應(yīng)根據(jù)地塊客觀狀況及規(guī)劃控制要點,提供2-3種不同的規(guī)劃設(shè)計概念,明確說明每種概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面積與可售面積(參見新項目初步定位設(shè)計草案任務(wù)書,提交營銷管理部門、財務(wù)管理部門和成本管理部門;2營銷管理部門應(yīng)根據(jù)市場情況,客觀估計每

5、種方案下,不同建筑形式可售面積可達到的售價水平,并對該售價水平下,銷售周期及銷售費用水平做出預(yù)測,提交財務(wù)管理部門和成本管理部門;3成本管理部門編制不同設(shè)計方案下項目建設(shè)成本投資估算提交項目拓展管理部門;建設(shè)成本投資估算應(yīng)按不同的建筑結(jié)構(gòu)、不同的建筑功能按成本細目分別計算,并編制估算說明,詳細說明估算的依據(jù)(參見項目全成本測算指標;4項目拓展管理部門在“建設(shè)成本投資估算”、“銷售費用估算”、“項目銷售周期估算”的基礎(chǔ)上,協(xié)同財務(wù)管理部門共同編制項目的全成本估算;并結(jié)合售價測算,計算出不同方案下,項目的收益水平,并倒推相應(yīng)的土地成本(參見項目投資土地費用測算。提交給公司領(lǐng)導(dǎo)決策;5土地成本測算結(jié)

6、果作為項目獲取的重要成本依據(jù)。3.3.2項目策劃階段的成本測算項目獲取后,進入到項目策劃產(chǎn)品定位階段,該階段的成本工作重點是根據(jù)產(chǎn)品定位結(jié)果,進行項目成本測算,編制方案設(shè)計階段的成本建議,提交設(shè)計院,作為方案設(shè)計的重要經(jīng)濟依據(jù)。項目成本測算的工作要點如下:1項目策劃管理部門在公司取得項目后,組織進行產(chǎn)品定位工作,在設(shè)計管理部門、工程管理部門、成本管理部門、營銷管理部門、物業(yè)公司的配合下編制產(chǎn)品建議書(如聘請策劃公司,應(yīng)由策劃公司配合完成該階段工作;2產(chǎn)品建議書中的重要內(nèi)容為:客戶定位、造價定位和產(chǎn)品定位。其中,造價定位是項目成本測算的主要依據(jù);3根據(jù)客戶支付能力,運用倒推法:減去公司市場預(yù)期利

7、潤、其它非建設(shè)成本和稅費,倒推建設(shè)造價標準。在此標準內(nèi),將成本細化為建筑工程成本、安裝工程成本、社區(qū)管網(wǎng)工程費、室外環(huán)境工程費和區(qū)內(nèi)配套成本等標準;4在項目完成概念設(shè)計后,由項目策劃管理部門牽頭,與成本管理部門、財務(wù)管理部門等部門共同編制項目全成本測算,該測算可以編制到項目全成本測算指標的一級成本科目;5根據(jù)項目全成本測算,編制項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議。3.3.3方案設(shè)計及施工圖設(shè)計的限額設(shè)計與圖紙優(yōu)化1規(guī)劃設(shè)計原則上應(yīng)由設(shè)計管理部門、采購管理部門通過招投標辦法進行確定;在招投標文件中,明確要求設(shè)計單位的規(guī)劃方案在投資上不超過項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議所規(guī)定的設(shè)計限額;2規(guī)劃設(shè)計方案

8、初步確定后,設(shè)計管理部門應(yīng)組織外部專家、工程管理部門、成本管理部門、采購管理部門、營銷管理部門、物業(yè)公司,召開技術(shù)經(jīng)濟分析會,通過與經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行比較,從技術(shù)經(jīng)濟性角度,進行規(guī)劃方案優(yōu)化評審;并對規(guī)劃方案是否符合項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議進行分析,提出修改規(guī)劃設(shè)計方案的意見,經(jīng)各部門經(jīng)理簽字,報公司領(lǐng)導(dǎo)批準后,由設(shè)計管理部門負責(zé)落實調(diào)整方案;3擴初設(shè)計提交后,設(shè)計管理部門應(yīng)再次組織外部專家、工程管理部門、成本管理部門、采購管理部門、營銷管理部門、物業(yè)公司,召開技術(shù)經(jīng)濟分析會,通過與經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行比較,從技術(shù)經(jīng)濟性角度,進行擴初設(shè)計優(yōu)化評審;并對擴初設(shè)計是否符合項目規(guī)劃方案設(shè)計階段的成本建議進行

9、分析,提出修擴初設(shè)計的意見;4擴初設(shè)計確定后,設(shè)計管理部門組織成本管理部門和工程管理部門對項目全成本測算進行細化和修訂,并在此基礎(chǔ)上編制項目全成本概算,經(jīng)相關(guān)部門審核后報公司總經(jīng)理確認。項目全成本概算編制到項目全成本測算指標的二級成本科目;5在下達施工圖委托設(shè)計前,設(shè)計管理部門應(yīng)會同成本管理部門根據(jù)項目全成本概算,及時合理地提出分部分項工程單方造價及鋼筋、混凝土等主要材料單方含量的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù),與設(shè)計、工程協(xié)商確定限額設(shè)計指標,形成施工圖設(shè)計階段建安成本限額設(shè)計成本控制建議及建筑施工圖設(shè)計及交工標準及安裝施工圖設(shè)計及交工標準,上報相關(guān)部門審核后,作為施工圖設(shè)計任務(wù)書的一部分發(fā)給設(shè)計院作為施工圖

10、設(shè)計階段造價控制的依據(jù);6設(shè)計管理部門在給設(shè)計單位下達施工圖設(shè)計委托書中,應(yīng)明確要求設(shè)計單位隨施工圖編制設(shè)計概算及計算出主要材料設(shè)備用量;應(yīng)在設(shè)計合同中明確設(shè)計單位的設(shè)計責(zé)任及相應(yīng)的處罰措施;7施工圖初步完成后,設(shè)計管理部門必須對施工圖設(shè)計的合理性、技術(shù)經(jīng)濟性及與設(shè)計任務(wù)書的符合性進行細致的審查,簽字后,移送工程管理部門、采購管理部門和成本管理部門進行審查,后者必須對設(shè)計院編制的設(shè)計概算的限額數(shù)據(jù)進行審查、復(fù)核,對單方造價、主要材料的單方含量與經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行對比,提出書面意見反饋給設(shè)計管理部門;8如有需要,設(shè)計管理部門可以聘請圖紙優(yōu)化機構(gòu),進行施工圖優(yōu)化評審,對設(shè)計的合理性、結(jié)構(gòu)設(shè)計的技術(shù)經(jīng)濟性

11、進行分析評價,形成會審紀要并提出改進意見,反饋給設(shè)計單位以設(shè)計變更形式修改施工圖;9確定的施工圖及會審紀要、會審后的設(shè)計變更應(yīng)由設(shè)計院、設(shè)計管理部門經(jīng)理、工程管理部門經(jīng)理及工程分管副總簽字后,方能移交工程管理部門(項目部,經(jīng)各方簽字的施工圖原件、會審紀要及設(shè)計變更,設(shè)計管理部門、工程管理部門必須各存一份復(fù)印件;10設(shè)計管理部門對施工圖的合理性、技術(shù)經(jīng)濟性負責(zé);公司財務(wù)管理部門可視情況進行抽查,委托社會中介機構(gòu)對施工圖的技術(shù)經(jīng)濟性進行論證;11確定施工單位后,工程副總組織設(shè)計管理部門、工程管理部門(項目部、設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位進行圖紙交底,各方應(yīng)對施工圖進行充分交流,達到認識一致。3.3.

12、4施工圖預(yù)算和目標成本控制指導(dǎo)書的編制1施工圖確定后,設(shè)計管理部門應(yīng)及時提供完整的施工圖及其簡要說明、特殊材料要求,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后,連同公司批準的交工標準給采購管理部門;2所有施工項目都必須編制施工圖預(yù)算。成本管理部門應(yīng)在收到正式施工圖及施工方案后,在xx天內(nèi)與工程管理部門協(xié)商確定設(shè)備及主要材料限價,并編制完施工圖預(yù)算;施工圖預(yù)算編制完成前,不得確定施工單位及工程發(fā)包總價;嚴禁任何部門單獨與施工單位議價發(fā)包工程;3若項目經(jīng)營需要,確需先開工后編制施工圖預(yù)算的,需工程管理部門提出申請,經(jīng)設(shè)計管理部門、總經(jīng)理批準后方可執(zhí)行;4如請中介單位編制施工圖預(yù)算,成本管理部門必須進行充分、詳盡地審查,并編

13、制工程預(yù)算核對情況增減分析,經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準后方能定稿;5施工圖預(yù)算原則上是工程招投標的初步標底,其工程量清單應(yīng)作為招標書中的標準格式和工程量;如果是屬于開工后編制的施工圖預(yù)算,成本管理部門和工程管理部門應(yīng)盡早與施工單位核對并確定,作為雙方工程付款及將來的結(jié)算資料;6成本管理部門在施工圖預(yù)算如鋼筋抽量等主材計算過程中,應(yīng)提高成本意識,如發(fā)現(xiàn)設(shè)計中經(jīng)濟合理性不夠及不明確的,應(yīng)書面提交設(shè)計問題報告,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準后遞交設(shè)計管理部門,設(shè)計管理部門應(yīng)在2天內(nèi)與設(shè)計單位洽商尋求改進;7成本管理部門對施工圖預(yù)算(含請外部專業(yè)機構(gòu)編制的預(yù)算的準確性負全部責(zé)任;公司財務(wù)管理部門作為監(jiān)督部門,應(yīng)對公司編制的預(yù)

14、算審核確認,或者視情況找其他外部專業(yè)機構(gòu)進行復(fù)審。工程預(yù)算操作詳見工程預(yù)算編審管理流程;8施工圖預(yù)算完成后,由成本管理部門組織編制整個項目項目目標成責(zé)任本控制指導(dǎo)書,經(jīng)各成本責(zé)任部門討論通過后,上報總經(jīng)理批準,作為項目目標成本,下達各部門執(zhí)行;9項目目標責(zé)任成本控制指導(dǎo)書的編制包括三個主要部分:1、目標成本及其目標成本編制:目標成本的分解一定達到可操作程度(應(yīng)細化到項目全成本測算指標的三級成本科目;2、責(zé)任成本:每一項目標成本都應(yīng)由責(zé)任部門負責(zé),并定出考核方法;3、甲供、甲控材料設(shè)備的限價。詳見責(zé)任成本管理流程,參見項目目標責(zé)任成本控制指導(dǎo)書(樣本、甲供材目標成本控制建議(樣本3.3.5 合約

15、規(guī)劃項目目標成本確定后,合約管理部門負責(zé)組織相關(guān)責(zé)任部門根據(jù)項目目標成本對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類、金額進行預(yù)估,將目標成本控制科目上的金額分解為未來可執(zhí)行的具體的合同。詳見合同管理流程,參見合約規(guī)劃分類明細(樣本3.4項目建設(shè)實施階段的成本管理3.4.1設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理要點1相關(guān)責(zé)任部門在需要進行設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證時須首先辦理設(shè)計變更通知單或現(xiàn)場簽證通知單,并確定該設(shè)計變更或現(xiàn)場簽證費用承擔(dān)單位。2由主辦部門將設(shè)計變更通知單或現(xiàn)場簽證通知單及草圖交成本管理部門進行費用估算,按相關(guān)審批權(quán)限審批后實施;3嚴禁任何部門或個人自行與乙方簽訂設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證;工程管理部門對由公司承

16、擔(dān)費用但未經(jīng)審批而實施的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證承擔(dān)責(zé)任,成本管理部門應(yīng)保證在招投標文件、施工合同中明確對該類變更或簽證、洽商增加的費用不予結(jié)算;4設(shè)計院變更、公司決策或設(shè)計管理部門提出變更,以設(shè)計管理部門為主辦部門;銷售客戶提出的變更,以營銷管理部門為主辦部門;現(xiàn)場簽證、合同洽商及施工單位提出變更,以工程管理部門為主辦單位;5成本管理部門在收到主辦部門的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證申請單或通知單后,應(yīng)在3天內(nèi)完成變更及簽證圖分析或到現(xiàn)場核對已完成的及要發(fā)生的項目及對工程量做出確認,需增減費用的按一單一編原則,完成增減費用的概算;6主辦部門必須事先明確設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的費用承擔(dān)單位,若由外單位(或個人承擔(dān),

17、必須預(yù)先收回費用或取得外單位承擔(dān)變更或簽證費用的承諾書;購房客戶提出的、由公司承擔(dān)費用的設(shè)計變更,計入銷售費用進行考核;7規(guī)劃調(diào)整或重大設(shè)計方案調(diào)整(在原招標項目基礎(chǔ)上增加新的項目原則上不算設(shè)計變更,設(shè)計管理部門必須提供可能的多種方案,進行費用測算及方案成本比較,經(jīng)專題會議討論、并上報總經(jīng)理批準后方可實施;8按程序完成審批的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證,在簽發(fā)完變更及簽證通知后,主辦部門要檔案管理部門統(tǒng)一存檔并編號;9工程管理部門在通知施工單位實施設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證時,應(yīng)責(zé)成施工單位在接到有效的書面立項后3日內(nèi)申報預(yù)算;10成本管理部門在收到乙方的預(yù)算后,應(yīng)在5天內(nèi),審核完成并爭取與乙方達成一致,作為最

18、終結(jié)算的依據(jù);工程管理部門必須向施工單位明確,經(jīng)協(xié)商一致的預(yù)算必須數(shù)字清楚,嚴禁涂改,涂改后的簽證在完工后不能進行結(jié)算;11成本管理部門應(yīng)每月匯總、統(tǒng)計設(shè)計變更及簽證費用,每月分析其對目標成本的影響、于次月5日前通報設(shè)計管理部門;12設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證操作流程詳見設(shè)計變更管理流程、現(xiàn)場簽證管理流程。3.4.2工程進度款支付管理要點1公司合同管理部門、工程管理部門、財務(wù)管理部門均建立合同臺帳,對工程進度款進行控制,參見工程付款管理流程;2施工單位進度款申報須附上已被工程管理部門和監(jiān)理認可的工程質(zhì)量說明和細化到單項工程完成情況的工程形象進度表;3公司工程管理部門應(yīng)嚴格按照合同條款及工程進度安排進度

19、款支付;合同管理部門應(yīng)依據(jù)合同、工程進度報告、工程檢驗報告審核工程進度款;上月完成的工程量,次月審核付款,不得提前超進度支付;4不符合上述要求的工程款支付,合同管理部門、工程管理部門必須予以說明,不論金額大小,均需報總經(jīng)理批準;5公司財務(wù)管理部門、工程管理部門、合同管理部門均需在款項支付的當天,及時登記各項合同逐筆付款情況,并統(tǒng)計累計付款情況,計算剩余應(yīng)付款項,三方必須每月對付款情況核對一次;6合同管理部門應(yīng)根據(jù)合同工期、預(yù)算結(jié)算情況以及當月評定質(zhì)量情況,及時配合工程管理部門編制資金計劃提供相應(yīng)的經(jīng)濟數(shù)據(jù),主要應(yīng)包括合同價、已付款累計、未付款等內(nèi)容;7財務(wù)管理部門支付各種款項時,應(yīng)要求申請方提

20、交必備的見證性資料,詳見房地產(chǎn)公司付款見證性資料規(guī)范表。3.4.3項目成本動態(tài)反映及控制1動態(tài)成本的構(gòu)成: 動態(tài)成本 = 未結(jié)算合同成本 + 已結(jié)算合同合同 + 非合同性成本 + 預(yù)測待發(fā)生成本2在實際合同執(zhí)行情況、未完工程的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證情況、單項工程結(jié)算情況的基礎(chǔ)上,成本管理部門應(yīng)在每月5號前編制出上月建設(shè)成本動態(tài)情況表,分別按公司統(tǒng)一標準的格式,按成本責(zé)任的不同反映各項建筑成本累計發(fā)生情況,列示其與目標成本的差額;3財務(wù)管理部門應(yīng)在費用實際發(fā)生情況的基礎(chǔ)上,對地價、開發(fā)前期費用、工程間接費用、期間費用按公司統(tǒng)一格式進行動態(tài)反映,列示其與目標成本的差額,通報成本管理部門;4若項目動態(tài)成

21、本總體超出目標成本100萬元,成本管理部門組織由公司總經(jīng)理主持的專題會議,討論通過設(shè)計變更等方式降低成本或提高售價彌補成本超支的措施;5成本管理部門每月在編制動態(tài)成本情況表的同時,應(yīng)在已發(fā)生成本的基礎(chǔ)上,綜合在建及其他未開工工程情況、政府政策變化、市場行情變化等其他因素,按月預(yù)見性地做出項目成本分析,對項目目標成本的最終可能情況做出預(yù)測,提出成本注意事項及控制成本建議;6動態(tài)成本控制操作詳見動態(tài)成本控制管理流程、成本管理信息月報。3.5項目建設(shè)后期的成本管理結(jié)算、后評估、考核3.5.1工程結(jié)算管理要點1工程項目按合同約定完成后,經(jīng)工程管理部門、監(jiān)理、質(zhì)檢等部門驗收,并取得當?shù)卣鞴懿块T認可的

22、備案登記后,工程管理部門應(yīng)向成本管理部門提交工程結(jié)算申請表,成本管理部門在審核質(zhì)檢證明后,辦理竣工工程結(jié)算;2工程管理部門應(yīng)在合同完成后,以公司名義,向施工單位發(fā)出結(jié)算通知,明確要求施工單位按合同要求申報結(jié)算資料,并明確乙方上報結(jié)算總價不得超出最終結(jié)算總價的15%,否則,將依據(jù)合同規(guī)定予以經(jīng)濟處罰;3工程管理部門應(yīng)對施工單位申報的結(jié)算資料(簽證、設(shè)計變更結(jié)合工程情況,進行認真復(fù)核,提出結(jié)算扣減事項及金額后移交成本管理部門,后者應(yīng)在工程管理部門復(fù)核意見的基礎(chǔ)上,完成主體工程結(jié)算的編制,并經(jīng)財務(wù)管理部門聘請外部機構(gòu)復(fù)核后,填報工程結(jié)算審批表,報有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批;4結(jié)算額XXXX元以內(nèi)的,由成本管

23、理部門及工程管理部門審批;XXXX元以上的,需分管老總審批;結(jié)算額超過XXXX元或結(jié)算額超過合同額或預(yù)算額的,必須報相關(guān)部門復(fù)審,并需總經(jīng)理批準;5成本管理部門應(yīng)會同工程管理部門,在批準的結(jié)算價內(nèi),與施工單位進行結(jié)算價的談判、確認工作,若必須超結(jié)算價進行結(jié)算,應(yīng)聯(lián)合出具專項報告,報總經(jīng)理批準;6款項支付不與工程結(jié)算直接掛鉤,不得提前于合同規(guī)定付款,并留足必要的保修款;7工程管理部門的工程結(jié)算應(yīng)在完整、齊全的預(yù)算書基礎(chǔ)上,仔細、準確地審核,有良好的內(nèi)部審查記錄;結(jié)算資料應(yīng)及時、完整地存檔備案,應(yīng)具有100%的可追溯性;8工程結(jié)算操作詳見工程結(jié)算編審管理流程、工程尾款支付管理流程、工程保修款支付管理流程。3