第三章：計劃職能

1、第三章 計 劃教學(xué)目的：教學(xué)目的：通過對本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生：1、了解計劃的類型，理解計劃職能的內(nèi)容；2、理解目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)與特點(diǎn)，掌握目標(biāo)管理的步驟與方法；3、掌握獲取信息、分析管理問題的方法與能力；4、掌握創(chuàng)造性思維與創(chuàng)新方法；5、掌握決策的分類、程序與方法；教學(xué)重點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：計劃的類型;環(huán)境分析與界定問題的基本模型與方法;掌握決策的分類、程序與方法；編制計劃能力.教學(xué)難點(diǎn)：教學(xué)難點(diǎn)：1、環(huán)境分析與界定問題的基本模型與方法；2、掌握決策的分類、程序與方法；教學(xué)方法：教學(xué)方法：討論法、案例法、小組作業(yè)法、講授法教學(xué)課時：教學(xué)課時：18第一節(jié) 環(huán)境分析與問題界定一、計劃職能概述一、計劃職能概述

2、（一）計劃職能涵義1、計劃職能的涵義（Planning）廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。2、計劃職能的地位計劃職能在管理各項職能中的地位集中體現(xiàn)在首位性上。這種首位性一方面是指計劃職能在時間順序上是處于計劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-控制四大管理職能的始發(fā)或第一職能位置上的；另一方面是指計劃職能對整個管理活動過程及其結(jié)果施加影響具有首要意義。（二）計劃的種類1、按計劃的期限劃分長期計劃：5年以上的計劃中期計劃：1年以上5年以下的計劃短期計劃：1年以下的計劃注意：這種劃分不能絕對化，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的

3、速度。2、按層次劃分(1)戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃一般是由企業(yè)的高層管理人員制定。它有三個顯著特點(diǎn)：一是長期性；二是普遍性，；三是權(quán)威性。(2)生產(chǎn)經(jīng)營計劃：生產(chǎn)經(jīng)營計劃的特點(diǎn):整體性和系統(tǒng)性，它一般包括利潤計劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、成本計劃、物資供應(yīng)計劃等。另外，生產(chǎn)經(jīng)營計劃一般多以年度計劃為主。(3)作業(yè)計劃：作業(yè)計劃的特點(diǎn)是具體明確，即它一般是由基層管理人員或企業(yè)負(fù)責(zé)計劃工作的職能人員制定，指標(biāo)具體，任務(wù)明確。3、按計劃內(nèi)容劃分：專項計劃與綜合計劃；各種企業(yè)職能計劃（三）計劃職能的基本程序1、分析環(huán)境，預(yù)測未來；在做計劃時，管理者首先要考慮企業(yè)的各種環(huán)境因素，這既包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也包括企業(yè)

4、的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。而通過對外部環(huán)境，特別是未來環(huán)境的分析和預(yù)測，為確定可行性目標(biāo)提供依據(jù)。2、制定目標(biāo)；目標(biāo)通常是指組織預(yù)期在一定期間內(nèi)達(dá)到的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)。目標(biāo)是計劃的靈魂，也是企業(yè)行動的方向。3、設(shè)計與抉擇方案；為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要合理配置人、財、物等諸種資源，選擇正確的實(shí)施途徑與方法，制定系統(tǒng)的計劃方案。4、編制計劃；要依據(jù)計劃目標(biāo)與所確定的最優(yōu)方案，按照計劃要素與工作要求，編制計劃。5、計劃的實(shí)施與反饋。計劃付諸實(shí)施，管理的計劃職能并未結(jié)束。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進(jìn)行跟蹤反饋，及時檢查計劃執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題，并對計劃執(zhí)行結(jié)果

5、進(jìn)行總結(jié)。二、環(huán)境分析例：例：比較一個路邊餐館的管理者和麥當(dāng)勞快餐店的高層管理者。作為一家地方性的小餐館，管理者要操心的是有沒有充足的供應(yīng)，如食品供應(yīng)能不能跟上；服務(wù)人手夠不夠等。麥當(dāng)勞的高層管理者正好相反，他們考慮的是如何最有效的把食品分發(fā)到各分店去；怎樣做才能確保公司不會對雇員有種族歧視或年齡歧視；面對競爭對手的競爭如何應(yīng)對等。顯而易見，管理者應(yīng)對的因素越多，管理環(huán)境越復(fù)雜。組織規(guī)模越大，管理者應(yīng)付的各種環(huán)境就越多。只有掌握正確的分析方法，管理者才能妥當(dāng)?shù)刂贫ㄓ媱潱x擇最有的目標(biāo)和行事方式。重點(diǎn)介紹：SWOT分析方法分析方法在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢

6、(weaknesses)、環(huán)境中的機(jī)會(environmental opportunities) 和威脅(threats)進(jìn)行確定。這種分析方法就是參照企業(yè)的各種技術(shù)、產(chǎn)品等重要因素及其水平進(jìn)行細(xì)致的定量評價。SWOT分析的第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。管理人員所面臨的任務(wù)就是明確公司在當(dāng)前環(huán)境下所具有的優(yōu)勢與劣勢。SWOT分析的第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析。必須加以考慮的機(jī)會和威脅（見表）。在SWOT分析完成，公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析外部

7、環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析和任務(wù)環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是要找出企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，以便抓住機(jī)會，促進(jìn)發(fā)展；同時，要發(fā)現(xiàn)威脅，以主動地規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要包括，對營運(yùn)因素、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織文化進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析通過內(nèi)部環(huán)境的分析，要發(fā)現(xiàn)隱憂，以努力加以鏟除；同時要找出優(yōu)勢，下大氣力加以培育，把已有的優(yōu)勢作強(qiáng)作大，真正建立企業(yè)在經(jīng)營上的競爭優(yōu)勢三、管理問題的分析與確定管理者進(jìn)行計劃與決策，首先必須對所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，對所要解決的管理問題進(jìn)行分析。（一）管理問題分析與確定的模式要解決問題，就必須首先分析與界定問題，進(jìn)而制定可行的解決方案，而這正是基層管

8、理者的經(jīng)常性計劃職能。分析與確定管理問題的基本程序：發(fā)現(xiàn)問題 界定問題 解決問題1、發(fā)現(xiàn)問題：（1）明確標(biāo)準(zhǔn)（2）建立高效的環(huán)境掃描系統(tǒng)（3）確定是否發(fā)現(xiàn)了問題（4）對問題進(jìn)行描述2、界定問題（1）確定問題的性質(zhì)與程度，該問題造成的影響后果與危害。（2）分析造成這問題的原因與深層根源（3）分析與評價與問題相關(guān)的環(huán)境與條件。（4）提出解決問題的方法案例：寶潔公司尿布在香港和德國市場失敗的原因。案例：寶潔公司尿布在香港和德國市場失敗的原因。3、解決問題（1）確定解決問題的工作目標(biāo)（2）激發(fā)并形成解決問題的創(chuàng)意（3）制定體現(xiàn)創(chuàng)意、解決問題的方案（4）將方案付諸實(shí)施，做好跟蹤調(diào)查。基本工作過程。首先，

9、是搜集信息，對與管理問題相關(guān)的信息進(jìn)行搜集與整理；其次，分析問題，這是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；再次，在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地確定問題，界定問題的范圍、性質(zhì)；最后，提出解決問題的方向或思路方法。包括搜集信息的方法、觀察問題的方法、分析問題的方法等。內(nèi)容:機(jī)會與問題；任務(wù)與目標(biāo);態(tài)勢與趨勢；條件與環(huán)境。（二）管理問題分析確定的方法與技術(shù)1、信息搜集方法。搜集信息的方法種類很多，這里介紹幾類基本的方法。2、觀察方法。觀察方法按不同的分類標(biāo)志，可以有多種多樣的方法類別。3、分析方法。對管理問題進(jìn)行科學(xué)分析常用的方法主要有：（三）確定管理問題，提出解決問題的方向根據(jù)前面提出的分析與確定管理問題的模式，應(yīng)重點(diǎn)界

10、定以下問題：確定管理問題的性質(zhì)與程度。偏差找出原因，挖掘根源。魚刺圖法（以所要分析的問題為魚刺主干，然后在魚刺的主干的兩側(cè)畫出若干小魚刺，每根魚刺代表一種導(dǎo)致問題的原因或影響因素，并與標(biāo)出。根據(jù)需要，小魚刺上還可以生出更小的魚刺，代表更次一級的原因或因素。這種方法將多層次、復(fù)雜的原因或因素直觀化、條理化、明了化，是一種很有意義的分析手段。正確地認(rèn)識與把握管理的任務(wù)與目標(biāo)。首先，應(yīng)準(zhǔn)確地認(rèn)定任務(wù)與目標(biāo)到底是什么；其次，要深入了解任務(wù)與目標(biāo)的具體要求與達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、完成時限、責(zé)任者等；再次，要分析所處現(xiàn)狀、所需條件等；最后，要分析實(shí)現(xiàn)的困難程度及成功概率。態(tài)勢與趨勢。既要了解問題的歷史，但更應(yīng)準(zhǔn)確把握

11、問題的現(xiàn)狀，即目前所處的狀態(tài)水平、利與弊、優(yōu)勢與劣勢，并注意依據(jù)現(xiàn)有信息推測未來走向、發(fā)展趨勢。管理問題相關(guān)的條件與環(huán)境。條件與環(huán)境是管理問題賴以存在的基礎(chǔ)。主要包括：從管理者主觀條件上看，有解決這類問題的熱情、信心、優(yōu)勢、經(jīng)驗、技術(shù)、信息等；從客觀環(huán)境上看，有國家大的宏觀環(huán)境，經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，有行業(yè)、市場和社區(qū)的形勢、氛圍、習(xí)慣、行為等。 明確解決問題的方向與思路。管理者在分析確定管理問題之后，應(yīng)進(jìn)一步明確解決這一問題的方向與思路。例如，是主動進(jìn)攻還是防御退卻；是在原陣地攻堅滲透，還是轉(zhuǎn)移陣地，另辟蹊徑；是采用傳統(tǒng)成熟戰(zhàn)術(shù)取勝，還是標(biāo)新立異，出奇制勝；是耐心做好說服教育工作，還是重獎重罰，加

12、大管理力度，等 案例分析：喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議

13、由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 1、臥室和會客室家具銷售量增加20； 2、餐桌和兒童家具銷售量增長100； 3、總生產(chǎn)費(fèi)用降低10； 4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3； 5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開

14、始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶āＳ懻摚?. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？3.你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？4.你能為解決這一問題提出建議嗎？第三節(jié) 決 策引導(dǎo)案例：1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公

15、司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！趙亞平應(yīng)該怎么辦？一、決策及分類（一）決策的涵義與重要性1、決策的涵義。決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)

16、用科學(xué)理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實(shí)施的活動總稱。管理決策，從廣義上講，包括調(diào)查研究、預(yù)測、分析研究問題，設(shè)計與選擇方案，直至付諸實(shí)施等一系列活動。在狹義上，決策僅指對未來行動方案的抉擇行為。2、決策的重要性。 (1)決策是計劃職能的核心。 (2)決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。3、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：A、組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數(shù)是有限的；D、對有限方案的認(rèn)識是有局限性的4、決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平

17、。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益a.有明確的決策目標(biāo)；b.若干可行的備選方案；c.方案可進(jìn)行評價和比較；d.決策結(jié)果合理或滿意；e.決策的主體是管理者；f.決策是一個分析判斷過程5、決策的特點(diǎn)a.目標(biāo)性；b.可行性；c.選擇性；d.滿意性；e.過程性；f.動態(tài)性（二）決策的類型（1）決策影響的時間：采取的短期策略手段為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而:短期決策全局性的重大決策遠(yuǎn)性,企業(yè)今后發(fā)展方向的長:長期決策例：組織規(guī)模確定人力資源開發(fā)投資方向 （長期決策）例：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策。（2）決策的重要性執(zhí)行性決策業(yè)務(wù)決策具體決策戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術(shù)決

18、策產(chǎn)品更新等重大的決策方針確定目標(biāo)戰(zhàn)略決策:,:（3）決策主體：單個人作出的決策個人決策多個人一起作出的決策集體決策:（4）決策起點(diǎn)： 、方式的重新調(diào)整組織活動的方向、內(nèi)容在初始決策的基礎(chǔ)上對非零起點(diǎn)決策跟蹤決策初次決策種活動的方案所進(jìn)行的從事某種活動或從事該零起點(diǎn)決策初始決策,:,:5）程序化決策和非程序化決策 程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。（6）確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，方案的選擇取決于各個方案結(jié)果的比較。風(fēng)險型決策（隨機(jī)決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，只能知道有

19、多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。二、決策程序由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序， 調(diào) 查與分析 設(shè) 計備選方案與分析選 擇方 案審 查與反饋三、定性決策方法決策的“硬”方法與“軟”方法定性決策方法暢談會法，又稱頭腦風(fēng)暴法；頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4

20、）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出1、要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45 60人）（4）擬訂好意見征詢表；（5）做好意見甄別和判斷工作；提喻法；方案前提分析法。四、定量決策方法定量決策方法，即決策的硬方法，可以分為靜態(tài)決策分析法和動態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。1、確定型決策方法（1）盈虧平衡分析的基本模型。它是研究生產(chǎn)、經(jīng)營一種產(chǎn)品達(dá)到不盈不虧時的產(chǎn)量或收入決策問題。這個不盈也不虧的平衡點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)。顯然，生產(chǎn)量低于這個產(chǎn)量時，則發(fā)生虧損；超過這個產(chǎn)量時，則獲得盈利。

21、（2）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法。即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?2、風(fēng)險決策方法在風(fēng)險型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。風(fēng)險型決策常用的方法是決策樹分析法。決策樹法的涵義。指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。下面結(jié)合實(shí)例介紹這一方法的運(yùn)用。決策樹分析法的基本步驟：例：例：

22、某公司計劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。(3)選擇最佳方案。不確定型決策方法不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生不同的評選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。樂觀法(大中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常樂觀的基礎(chǔ)之上的，即認(rèn)為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。悲觀法(小中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故

23、從最壞的結(jié)果中選最好的。平均法(等概率法)。這種方法決策是將未來不明的自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能完全等同地加以看待，因此，沒各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而將其轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策。 后悔值法(大中取小法)。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔達(dá)到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實(shí)際采用方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。上述四種方法，在實(shí)際中往往是同時運(yùn)用。并將用四種方法決策被選中次數(shù)最多的方案作為決策方案。第四節(jié) 計劃職能實(shí)務(wù)引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例： 小趙有計劃嗎？小趙有計劃嗎？個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)

24、5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。提問：你認(rèn)為小趙有計劃嗎？（教師：從管理學(xué)上來說，個體戶小趙是有“計劃”的。因為，小趙對這次業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了謀劃，了解近來的行情，并估計好賣，也就是作了預(yù)測，并在促銷和代銷中對資源進(jìn)行了組織。但是，小趙的“計劃”并沒有科學(xué)的調(diào)研與預(yù)測，沒有系統(tǒng)的計劃方案，屬于一種不完善的計劃。）一、目標(biāo)制定目標(biāo)管理(MBO)，是美國管理學(xué)者彼得德魯克于1954年首先提出來的?，F(xiàn)已被世界各國廣泛應(yīng)用。1. 制定目標(biāo)的依據(jù)：主要依據(jù)組織宗旨與主客觀條件。2.目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：特定而又易于量度 既要有目標(biāo)項目，又要有目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并能加以度量。例如目標(biāo)是：制造高素質(zhì)的產(chǎn)品（） 將產(chǎn)品的可靠度增至99.99%（）3. 目標(biāo)水平：實(shí)際而又具有挑戰(zhàn)性 目標(biāo)容易達(dá)到失去激勵員工的作用 比登天還難員工會放棄爭取4.應(yīng)注意的問題要有明確的責(zé)任者；制定完成目標(biāo)的期限；將目標(biāo)與報酬聯(lián)系起來；要堅持民主程序。二、戰(zhàn)略