成本與競爭優(yōu)勢培訓(xùn)課件

1、成本與競爭優(yōu)勢培訓(xùn)課件 1. 從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策略性的成本管理方法2. 探討降低資金成本的有效途徑3. 掌握成本與績效考核的有效銜接方式培訓(xùn)目標培訓(xùn)目標培訓(xùn)框架培訓(xùn)框架1. 成本與競爭優(yōu)勢2. 如何降低資金成本3. 成本與績效考核 成本與競爭優(yōu)勢成本與競爭優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢? ?1. 重構(gòu)價值鏈2. 控制成本動因什么是價值鏈什么是價值鏈? ? 邁克爾波特認為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為客戶創(chuàng)造價值的過程，生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動鏈，生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈也就是企業(yè)的價值鏈，價值鏈是企業(yè)各種活動的組合企業(yè)的價值鏈企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研

2、發(fā)財務(wù)管理物料采購 生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶我們來看一個案例：我們來看一個案例：當你的汽車壞在路上時,你最迫切需要的是什么？ 盡快來一輛拖車將汽車拖到修理廠 修理盡快提供使汽車恢復(fù)使用的服務(wù) 但是，當你來到一家汽車修理廠，你會發(fā)現(xiàn)他們的工作流程是怎樣的呢？汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程1. 客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同2. 修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個零部件需要更換，于是到庫房領(lǐng)取3. 庫房發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)貨于是通知采購部去買4. 采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領(lǐng)料手續(xù)5. 修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部6. 客戶服務(wù)部通知你來取車7.

3、財務(wù)部負責向你收款并開發(fā)票每個部門、每位員工都在努力做好自己應(yīng)完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門上述流程如此廣泛地存在于我們的日常生活中,從未有人對此提出過置疑 在企業(yè)內(nèi)部,零部件經(jīng)歷多個職能部門間,甚至是同一個職能部門里多位員工無數(shù)次的交接和再交接的環(huán)節(jié)然而，在終端消費者那里,這一切都表現(xiàn)為來自企業(yè)不同部門等待和再等待的信號, 請問你對這樣的服務(wù)滿意嗎？汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程1. 增加收入價值鏈重構(gòu)提供了改變公司業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度的機會，因為客戶通常愿意為得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一些額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢

4、的形成價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)的背后影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場所需要的時間 在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新產(chǎn)品，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低 影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間 不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功 影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素1.顧客訂購產(chǎn)品或服務(wù)時間的不確定性2.瓶頸環(huán)節(jié)的加工能

5、力 客戶需求反應(yīng)時間 = 接受定單時間+等候時間 +生產(chǎn)制造時間+交貨時間影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素影響客戶需求反應(yīng)時間的兩個因素 生產(chǎn)制造和交貨時間既影響收入又影響成本, 顧客為更快地收到貨物而寧愿支付一小筆額外費用,成本受到影響是因為庫存管理費的增加,庫存管理費包括存貨的資金成本和相關(guān)的存儲費用 縮短制造交貨時間的唯一途徑是加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理，減少排隊、延誤和存貨 如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理 制約理論制約理論 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的產(chǎn)量收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)有大量庫存等待加工

6、，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮 如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理如何加強瓶頸環(huán)節(jié)的管理 制約理論制約理論 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren3.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)的作業(yè)上的工人提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)品只能增加庫存，不會增加產(chǎn)量收益4.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)的效率和生產(chǎn)能力緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法1. 消除瓶頸工序的閑置時間2. 只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量收益的零件和產(chǎn)品,不加工那些只增加庫存的零部件和產(chǎn)品3. 將那

7、些不必一定要在瓶頸機器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸機器或設(shè)備上生產(chǎn)緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法4. 減少瓶頸工序的生產(chǎn)準備時間和加工時間，產(chǎn)量收益只能通過增加瓶頸產(chǎn)量來提高，增加非瓶頸產(chǎn)量對產(chǎn)量收益沒有任何影響5. 提高瓶頸工序生產(chǎn)零件的質(zhì)量，瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大 生產(chǎn)過程中的八大浪費生產(chǎn)過程中的八大浪費1. 過多的生產(chǎn)2. 過多的庫存3. 過多的搬運4. 不合格品5. 多余的加工6. 多余的動作7. 等待8. 過多的管理人員練習(xí)：練習(xí)：判斷下列說法是否正確：1.集中大量地生產(chǎn)有利于提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，有百利而無一害2.過多的庫存會造成新產(chǎn)品開

8、發(fā)緩慢，導(dǎo)致新產(chǎn)品喪失盡快搶占市場的良機3.加工工序越多，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量越完美4.毫無意義的作業(yè)動作，容易增加工時，延長生產(chǎn)周期 練習(xí)六練習(xí)六 如何平衡生產(chǎn)線？如何平衡生產(chǎn)線？ 如圖所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作員一名，加顏色部分代表空余時間，哪道工序為瓶頸工序？整條生產(chǎn)線的循環(huán)時間是多少？生產(chǎn)線的平衡率是多少？平衡損失率是多少？工序工序作業(yè)時作業(yè)時間間秒12354782010253010515534 4剪裁噴漆擰螺絲鉆孔印字檢查檢查6除毛邊平衡損失率平衡損失率 = 100% - 平衡率平衡率如何改善？如何改善？平衡率平衡率 =各工序總時間各工序總時間人數(shù)人數(shù)X循環(huán)時間循環(huán)時間總

9、循環(huán)時間總循環(huán)時間總循環(huán)時間總循環(huán)時間 =如何改善？如何改善？改善瓶頸作業(yè)，將工序改善瓶頸作業(yè)，將工序3 3的定位動作（的定位動作（8 8秒）分擔給工序秒）分擔給工序2 2完成完成合并作業(yè)內(nèi)容，將工序合并作業(yè)內(nèi)容，將工序5 5和和7 7與隨后的檢查動作分別進行合并與隨后的檢查動作分別進行合并增加機械裝置，提高工序增加機械裝置，提高工序4 4擰螺絲的速度至擰螺絲的速度至2222秒完成秒完成 工序工序作業(yè)時作業(yè)時間間秒12354201822221520344剪裁噴漆檢查擰螺絲鉆孔印字檢查6除毛邊=20+18+22+22+15+206X22=88.6%平衡損失率平衡損失率 = 1- 平衡率平衡率=

10、11.4%改善后平衡率改善后平衡率 = 各工序總時間各工序總時間人數(shù)人數(shù)X循環(huán)時間循環(huán)時間2. 降低成本價值鏈重構(gòu)為企業(yè)利用成本優(yōu)勢改變競爭基礎(chǔ)提供了可能，通過業(yè)務(wù)流程再造，去掉或減少不能增加客戶價值的活動，將會大大降低企業(yè)的運營成本，提高勞動生產(chǎn)率價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)的背后價值鏈重構(gòu)中的成本分析價值鏈重構(gòu)中的成本分析 價值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)進行成本分析、實施成本控制的基礎(chǔ) 價值鏈中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活動的成本，將營業(yè)成本分攤到引起它們發(fā)生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致 作業(yè)成本法

11、目前成本管理研究中亟待解決的問題目前成本管理研究中亟待解決的問題 在學(xué)術(shù)界，研究成本會計、管理會計、成本控制方法的多，而研究這些方法在管理過程中如何應(yīng)用的少，研究成果缺乏實證性 著名學(xué)者約翰遜與卡普蘭指出：專業(yè)成本會計師對管理會計與成本管理相關(guān)性的消失應(yīng)負更大的責任 控制成本動因控制成本動因 成本控制并非控制成本本身，而是要控制驅(qū)動成本發(fā)生的因素 - 成本動因 成本動因指的是引起一項成本發(fā)生的價值活動。企業(yè)的價值鏈由一系列價值活動構(gòu)成，這些活動或多或少地處于企業(yè)的控制之下，每項活動的成本結(jié)構(gòu)和各項活動之間的連接方式?jīng)Q定著企業(yè)的成本水平和運營效率 識別每種價值活動的成本動因，可以幫助我們認識企業(yè)

12、相對成本地位的形成原因，以及它應(yīng)如何被改變，找到成本控制更有效的途徑結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性/執(zhí)行性成本動因執(zhí)行性成本動因成本驅(qū)動因素員工責任心能力利用 質(zhì)量管理 作業(yè)量執(zhí)行性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因規(guī)模 范圍 經(jīng)驗 技術(shù) 多樣性成本地位執(zhí)行性成本動因 - 與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素結(jié)構(gòu)性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因 - 與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)/影響戰(zhàn)略成本趨勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素 規(guī)模：在研發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模范圍：企業(yè)價值鏈的長度/寬度 長度 業(yè)務(wù)范圍 寬度 規(guī)模經(jīng)驗：員工熟練程度的積累技術(shù)：企業(yè)在每一項價值活動中所運用的技術(shù) 處理方式 多樣性：提供給客戶產(chǎn)品/服務(wù)的種類結(jié)構(gòu)性成本動因分析結(jié)構(gòu)性

13、成本動因分析成本動因及其相互作用對價值鏈活動成本的影響，可歸納為“選擇”問題：1.企業(yè)采用何種規(guī)模/范圍？2.如何設(shè)定目標/總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗？3.如何選擇技術(shù)/多樣性？上述選擇決定著企業(yè)的成本地位，結(jié)構(gòu)性成本動因分析決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因1.策略性成本 直接涉及提升企業(yè)核心競爭力的支出2.非策略性成本 經(jīng)營所必需，但不能提高利潤的所有花費什么是核心競爭力什么是核心競爭力? ?1.能創(chuàng)造顧客認可的附加值 2.能提供具有差異化的競爭優(yōu)勢 3. 能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻 策略性成本與非策略性成本策略性成本與非策略性成本 對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生

14、意好壞，策略性成本不能省 當你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢 對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除練習(xí)練習(xí)： 請分析以下支出哪些屬于策略性成本？哪些屬于非策略性成本？ 秘書工資，記帳員工資，新產(chǎn)品開發(fā)費用，辦公用品費用，培訓(xùn)費，廣告費，質(zhì)量檢驗費，倉儲費，處理顧客投訴成本，銷售員工資，捐助希望工程的費用增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動什么是增值活動？ - 能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動1.是不是目標客戶所需要的?2.從客戶的觀點來

15、看,(而不是企業(yè)自己認為)，它真正的價值是多少?3. 市場上是否有其它更重要的價值?4.要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？5. 價值是否會隨著需求的改變而改變？ 增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動什么是非增值活動 - 與增加利潤無關(guān)的活動 處理客戶投訴時間 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間 增值活動判斷增值活動判斷是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值是否否否是是如何增加增值活動減少非增值活動如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類: 1 能增加收入或削減成本的工作 2 維持目前收入和運營所必需做的工作 3 別人希望你做

16、但對利潤毫無幫助的工作原則: - 干完第一類工作再干第二類 - 干完第二類工作再干第三類 - 有選擇地干第三類工作 有一位銷售人員四月份的總費用為40000元，明細如下： 工資 5000元 差旅費 18000元 招待費 12000元 費 1500元 出租車費 500元 培訓(xùn)費 3000元 通過以上數(shù)據(jù)，你能否判斷出該銷售員4月份的支出哪些屬于策略性成本，哪些屬于非策略性成本？為什么？練習(xí)練習(xí): 如果要求該銷售員填寫4月份工作時間分配表如下： 拜訪客戶 30% 交通往返 20% 寫報告 20% 內(nèi)部會議 20% 管理及其他 10% 現(xiàn)在，你能否判斷出該銷售員的哪些時間屬于增值活動？哪些屬于非增值

17、活動？你將建議他如何改進工作時間分配以提高勞動生產(chǎn)率？練習(xí)：練習(xí)： 1、價值鏈重構(gòu) 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 瓶頸管理 制約理論2、成本動因分析 策略性成本/非策略性成本 增值活動/非增值活動小結(jié)：小結(jié)：如何降低資金成本？如何降低資金成本？練習(xí)：練習(xí)： 根據(jù)你的經(jīng)驗，資產(chǎn)負債表中哪些因素對資金成本影響最大？所有者權(quán)益（OE）長期負債（LTL）流動負債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/權(quán)益100100資產(chǎn)負債表基本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債表基本結(jié)構(gòu)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它流動資產(chǎn)包含哪些項目？流

18、動資產(chǎn)包含哪些項目？應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標： 過期應(yīng)收帳款的比例 壞帳的比例壞帳準備的提取 - 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取壞帳準備的提取壞帳準備的提取跨國公司 (US.GAAP) 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%國內(nèi)上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8%權(quán)益資本的資源，若投資回報率負債成本，可提高凈資產(chǎn)收益率 2. 債務(wù)利息可計入財務(wù)費用沖減稅前利潤 風險： 不能按期還本付息 負債負債/ /權(quán)益比率分析權(quán)益比率分析 1.負債

19、/股東權(quán)益 = 1 理想型 2.負債/股東權(quán)益 = 2 健全型 3.負債/股東權(quán)益 = 5 資金周轉(zhuǎn)不靈 4.負債/股東權(quán)益 10 高風險 5.負債/股東權(quán)益 30 清算財務(wù)杠桿的作用財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000 50000 200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015

20、000 23% 48%15% 2 5 1財務(wù)杠桿的作用財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000 50000 20000 0股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000(100) 0(1250) 400 (2200)3750 0.8% -11%3.75% 2 5 1 財務(wù)杠桿是一把雙刃劍財務(wù)杠桿是一把雙刃劍 財務(wù)杠桿有哪些好處/風險? 財務(wù)杠桿倍數(shù)對管理決策至關(guān)

21、重要。風險和收益是同消同長的，財務(wù)總監(jiān)必須運用財務(wù)分析工具對經(jīng)營者追求高權(quán)益報酬率的沖動加以制約 即使管理非常好的企業(yè)也可能因某一債務(wù)人違約或經(jīng)營環(huán)境惡化在財務(wù)上遭受意想不到的損失，保留一定數(shù)量的流動資金以防不測是明智之舉權(quán)益報酬率權(quán)益報酬率 =凈利潤凈利潤股東權(quán)益股東權(quán)益凈利潤凈利潤銷售收入銷售收入銷售收入銷售收入總資產(chǎn)總資產(chǎn)凈利潤率凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率企業(yè)獲利的三個發(fā)動機總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益財務(wù)杠桿財務(wù)杠桿企業(yè)獲利的三個發(fā)動機企業(yè)獲利的三個發(fā)動機1. 凈利潤率 = 凈利潤/銷售收入 - 取決于成本管理2. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 銷售收入/總資產(chǎn) - 取決于經(jīng)營管理和投資管理

22、3. 財務(wù)杠桿 = 總資產(chǎn)/股東權(quán)益 - 取決于財務(wù)政策有效的經(jīng)營模式有效的經(jīng)營模式1、負債經(jīng)營2、經(jīng)營中緊緊耵住現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金3、將現(xiàn)金返還給股東4、保持適度的財務(wù)杠桿倍數(shù)經(jīng)濟附加值經(jīng)濟附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟附加值產(chǎn)品成本銷售與管理費用稅金資金成本 = 運用資本 X 加權(quán)平均資金成本率 經(jīng)濟附加值的計算方法經(jīng)濟附加值的計算方法 經(jīng)濟增加值 = 營業(yè)利潤 X (1 - 稅率) - 運用資本 X 加權(quán)平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) CE X K EBIT 息稅前利潤 K 加權(quán)平均資金成本率 CE 運用資本固定資產(chǎn)（FA）流動資產(chǎn)（CA）

23、流動負債（CL）長期負債（LTL）所有者權(quán)益（OE）(CE)60040030025045010001000資產(chǎn)負債/資金運用資本運用資本運用資本(CE)(CE)總資產(chǎn)(TA)運用資本運用資本(Capital Employed)兩種計算方法:1.運用資本=長期負債+所有者權(quán)益 CE=LTL+OE=250+450=7002.運用資本=固定資產(chǎn)+流動資產(chǎn)-流動負債 CE=FA+CA-CL=600+400-300=700許多分析家認為：運用資本是企業(yè)基金性質(zhì)的長期資金，企業(yè)是否有足夠的利潤保證這部分基金不發(fā)生遞減是衡量企業(yè)經(jīng)營績效的一個重要標志。跨國公司常用運用資本計算公式跨國公司常用運用資本計算公式

24、 固定資產(chǎn)凈值 +)應(yīng)收帳款余額 +） 存貨余額 -)應(yīng)付帳款余額 -)預(yù)收貨款余額 運用資本如何確定加權(quán)平均資金成本率如何確定加權(quán)平均資金成本率? ?1、確定資金的各種來源和相應(yīng)成本 如: 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5%2、計算每種來源資金的權(quán)重3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者權(quán)益長期貸款短期貸款4206100015446750資金($000)資金的加權(quán)平均成本W(wǎng)ACC100% 股東的全部收益來自兩個途徑： 每年支付的股息+當期出售股票的所得

25、股東要求的收益率取決于企業(yè)股票相對于其他股票和其他投資方式的風險。 股東購買股票所要求的收益率就是企業(yè)股本的資金成本率。 權(quán)益資金成本率的確定權(quán)益資金成本率的確定 如何提高經(jīng)濟附加值如何提高經(jīng)濟附加值？ 經(jīng)濟增加值 = 營業(yè)利潤 X (1-稅率) -運用資本 X 加權(quán)平均資金成本率 提高營業(yè)利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率 - 取決于稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃降低加權(quán)平均資金成本率 取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策降低運用資本 取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理利用利用EVA決策決策 - - 減少應(yīng)收帳款減少應(yīng)收帳款 信用管理部經(jīng)理相信,如果聘用5名收款員(每人每年需花費30,000元)，可將應(yīng)收帳款余

26、額減少 1,000,000元,此項措施能否增加公司價值？營運資金減少1,000,000減少資金成本（12%） 120,000增加支出 ( 30,000 * 5 人) 150,000 所得稅 ( 33% ) 49,500對稅后利潤的影響 （100,500）EVA凈影響 19,500利用利用EVA決策決策 - - 降低存貨降低存貨物流部經(jīng)理決定每年花260,000元雇用一名倉庫保管員來協(xié)助整理庫存，可將年平均庫存金額降低1,500,000元，此計劃是否可行？營運資金減少1,500,000減少資金成本 (12% ) 180,000增加支出 260,000 所得稅 ( 33% ) 85,800對稅后利潤的影響 （174,200）EVA凈影響 5,800利用利用EVA決策決策 - - 設(shè)備更新設(shè)備更新生產(chǎn)經(jīng)理申請花費2,000,000元更新設(shè)備，可將每年的人工成本及停機時間減少500,000元(不考慮折舊),此項投資能否增加公司價值？營運資金減少 500,000 - 所得稅 ( 33% ) 165,000稅后利潤凈增加 335,000 營運資金增加 2,000,000增加資金成本( 12% ) （ 240,000）EVA凈影響 95,000 應(yīng)收款、存貨是影響企業(yè)資金成本的主要因素不要隨意擴充固定資產(chǎn)財